职位分析问题与应对策略

1、职位分析面临的问题及应对策略关键词：职位分析、职位说明书、人力资源管理、员工胜任能力模型摘要：职位分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作，但这项工作在企业的实际应用中却出现了诸多问题，职位分析的价值与作用也被冲淡。本文从现代企业职位分析实际操作的种种现状入手，揭示企业职位分析中存在的误区与问题，并在此基础上进一步深入研究了职位分析及其方法在新经济时代所面临的挑战及应对策略，回答了职位分析在人力资源管理中当前的形势与未来的走向等问题。同时，本文也对员工胜任能力研究这一当前备受关注的热点问题提出了自己的观点。职位是组组织的基基本单元元，组织织的战略略、目标标与计划划最终都都要通过过职位

2、的的功能发发挥得到到落实，并以职职位目标标与任务务的达成成为实现现手段。职位分分析是人人力资源源管理的的一项核核心基础础职能，简单来来讲，它它是一种种应用系系统方法法，收集集、分析析、确定定组织中中职位的的定位、目标、工作内内容、职职责权限限、工作作关系、业绩标标准、人人员要求求等基本本因素的的过程。职位分分析的主主要成果果是形成成职位说说明书及及职位分分析报告告，前者者既是一一般员工工工作的的指南，也是企企业确定定企业人人力资源源规划，员工能能力模型型、考核核薪酬、培训开开发等人人力资源源职能管管理的参参考依据据。后者者则是通通过职位位分析发发现企业业经营管管理过程程中存在在的问题题，为对对

3、组织有有效性的的诊断提提供依据据。职位分析析以组织织中的职职位以及及任职者者为研究究对象，它所收收集、分分析、形形成的信信息及数数据是有有效联系系人力资资源管理理各职能能模块的的纽带，从而为为整个人人力资源源管理体体系的建建设提供供了理性性基础。同时，组织由由各种各各样的员员工角色色构成，通过职职位分析析详细说说明了解解、并从从整体上上协调这这些角色色的关系系，避免免工作重重叠、劳劳动重复复，提高高个人和和部门的的工作效效率及和和谐性，奠定组组织设计计和工作作设计的的基础。从这个个意义上上讲，职职位分析析也是中中国企业业走向管管理规范范化的一一项基础础性的工工作。一、职位位分析与与员工胜胜任能

4、力力（Coompeetennce）模型人力资源源管理的的核心是是要解决决职位与与人之间间的动态态匹配关关系。这这也衍生生出了基基于职位位的人力力资源管管理与基基于胜任任能力的的人力资资源管理理两条思思路。前前者是此此领域的的传统路路径，到到目前为为止已经经形成了了较为完完整的方方法与流流程，包包括信息息收集的的方法、处理数数据的工工具、职职位说明明书的模模版等；而随着着人日益益成为企企业经营营管理的的核心，对人的的内在素素质，包包括知识识、技能能、行为为、个性性趋向、内驱力力等因素素与工作作绩效之之间的联联系的研研究日益益深入，基于胜胜任能力力的人力力资源管管理越来来越受到到理论界界及实践践界

5、的关关注。有有的学者者甚至认认为，胜胜任能力力模型将将取代职职位说明明书，成成为人力力资源管管理的基基础。对对此，笔笔者认为为：、胜任任能力模模型研究究目前还还不甚成成熟、应应用基础础还不够够广泛。应该看看到，职职位分析析产生于于泰勒的的科学管管理时代代，经历历上百年年的实践践验证与与持续改改进，但但到目前前为止还还存在诸诸多需要要完善的的地方。可见任任何管理理工具的的成熟，除了具具备理论论与研究究基础之之外，还还需要有有广泛的的实践基基础与操操作经验验的积累累，而这这一点恰恰恰是目目前胜任任能力模模型方法法欠缺的的地方。素质模模型在年代代最早在在美国提提出，到到目前为为止还只只是在一一些管理

6、理基础较较好的跨跨国大公公司得到到部分的的应用，工具本本身还有有待于理理论体系系的进一一步完善善和实践践的检验验。同时时，胜任任能力模模型应用用中所用用到的行行为事件件访谈、信息编编码、建建模等方方法，其其使用的的成效还还在很大大程度上上依赖于于操作者者本身的的能力与与经验，技术门门槛较高高，难以以为大多多数人力力资源管管理从业业人员和和管理者者所掌握握，应用用成本也也很高。这决定定了胜任任能力模模型在现现阶段虽虽然可以以成为人人力资源源管理的的一项新新的基础础性工具具，但实实际应用用的基础础还不够够，还需需进一步步完善。、胜任任能力模模型并没没有、也也不能取取代职位位分析在在人力资资源管理理

7、中的基基础工具具地位，甚至胜胜任能力力模型本本身的建建立离不不开职位位分析所所提供的的信息。首先，从胜任任能力模模型研究究过程来来看，从从需要建建立胜任任能力模模型的职职位的选选取，到到绩效标标准的提提出，到到绩效出出众和绩绩效一般般的任职职者的选选取，都都离不开开通过职职位分析析所得到到得职位位目的、工作内内容和绩绩效标准准的获得得；其次次，目前前许多胜胜任能力力模型的的研究对对象是职职类（如如研发人人员、销销售人员员）或职职层（如如高级管管理层），而职职类职层层的划分分的依据据及标准准需要通通过对职职位要素素的分析析与总结结而提取取；第三三，从结结果来看看，胜任任能力是是对职位位说明书书内

8、容的的丰富，它弥补补了工作作本身表表层、外外向的特特征描述述的缺陷陷，转而而关注职职位对人人的内在在要求的的描述，但这种种要求也也是基于于职位的的目的与与要求而而设计的的。因此，从从根本上上讲，胜胜任能力力模型是是一种完完善人力力资源管管理基础础工具的的方法，它与职职位分析析之间相相互补充充，共同同构成人人力资源源管理体体系建设设的两项项基础性性工作，二者的的根本目目的都在在于提高高人与职职位的适适应性、提高人人力资源源开发与与管理的的有效性性。二、目前前企业职职位分析析中出现现的误区区与问题题尽管职位位分析是是人力资资源管理理乃至整整个企业业管理系系统中基基础性的的环节，对提高高管理的的精确

9、性性和有效效性发挥挥着重要要的作用用，但职职位分析析在企业业人力资资源管理理的实际际操作中中却成为为最容易易被忽略略的一个个环节。究其原原因，笔笔者认为为，并非非是职位位分析本本身不重重要，或或者说缺缺乏实践践价值与与操作的的可行性性，而是是企业职职位分析析的实践践过程中中存在的的误区与与问题而而导致职职位分析析的价值值难以得得到实现现。这些些误区与与问题主主要归结结为以下下几个方方面。误区一：职位分分析缺乏乏系统思思考与整整体思维维，缺乏乏对战略略、组织织、流程程的整体体适应能能力。职位是组组织中的的基本单单元，它它存在的的价值在在于帮助助企业实实现整体体目标。职位目目标是组组织目标标的分解

10、解和细化化。有效效的职位位分析必必须理顺顺职位与与组织、组织目目标、目目标实现现的手段段之间的的关系。而这一一点，正正是被企企业常常常忽视的的原则。问题一：职位分分析缺乏乏战略导导向如前所述述，职位位不能脱脱离企业业的战略略、文化化、组织织与流程程等而独独立存在在和运行行。职位位分析也也不例外外。然而而在实际际操作过过程中，许多企企业却将将其本末末倒置，不是遵遵循先确确定战略略、组织织与流程程，再开开展职位位分析的的逻辑次次序，而而往往是是将职位位分析作作为战略略、组织织与流程程变革之之前的先先导步骤骤。因此此，我们们常常看看到的现现象则是是，企业业在耗费费大量的的资源完完成了职职位分析析之后

11、，才发现现需要进进行战略略调整、组织重重构与流流程再造造，既而而伴随着着大规模模的职位位变迁，原来煞煞费苦心心形成的的职位说说明书却却成了形形同虚设设的文档档。要以战略略为导向向进行职职位分析析并非意意味着企企业在没没有进行行战略设设计和组组织调整整的情况况下就不不能开展展职位分分析。职职位分析析一方面面要以战战略为导导向，强强调在职职位分析析中明确确地体现现职位对对战略的的价值和和贡献，但另一一方面也也要充分分考虑到到企业目目前的组组织管理理模式和和职位的的历史与与现状。因此，以战略略为导向向的职位位分析在在实际操操作中也也应该是是一个理理想与现现实、战战略要求求和职位位实际紧紧密互动动的过

12、程程。问题二：职位分分析不能能适应组组织变革革的需要要随着全球球化竞争争的到来来，市场场的不确确定性因因素日益益影响企企业的生生存和发发展。现现代企业业的组织织设计越越来越强强调对外外部环境境的反应应能力与与灵活性性，渐进进性的组组织优化化与调整整逐步成成为企业业日常的的管理模模式与运运行方式式的副产产品。在在这样的的情况下下，势必必要求职职位分析析在稳定定中保持持灵活，在严密密中保持持弹性，要求企企业根据据不同职职位所受受到的组组织变化化的冲击击与影响响，来展展开分层层分类的的职位分分析。而而大多企企业在进进行职位位分析时时却无视视这一点点，不顾顾职位本本身的特特点，一一律强调调职位说说明书

13、的的系统性性与稳定定性，忽忽视职位位说明书书的分层层分类与与动态管管理，从从而难以以满足持持续的组组织优化化的内在在需要和和要求，造成组组织变革革与职位位分析的的脱节。问题三：职位分分析缺乏乏对流程程的衔接接与磨合合现代企业业越来越越重视通通过面向向市场与与客户的的流程变变革，提提高为客客户创造造价值的的能力。作为流流程衔接接与传递递的节点点，任何何职位必必须在流流程中找找到自身身存在的的价值和和理由，必须根根据流程程来确定定其工作作内容与与角色要要求。这这要求职职位分析析必须与与流程相相呼应。而中国国企业在在开展职职位分析析时，大大多缺乏乏对流程程的系统统分析，没有把把握流程程中职位位与周边

14、边的互动动联系，而是片片面强调调对职位位内在要要素的详详尽描述述，结果果将完整整的流程程分割得得支离破破碎，大大大削弱弱了流程程的速度度与效率率。这样样，就形形成了职职位分析析与流程程的脱节节。误区二：重结果果，轻过过程职位说明明书是职职位分析析的产出出和表现现结果，也是许许多企业业进行职职位分析析的主要要目的。但这仅仅仅是职职位分析析对企业业的成果果价值，即通过过职位分分析所获获得的信信息为组组织与人人力资源源体系的的设计提提供基础础性的信信息。其其实职位位分析对对组织来来讲还有有另一层层价值贡贡献，即即过程价价值：通通过职位位分析，帮助企企业对组组织的内内在各要要素包括部部门、流流程和职职

15、位进行行全面系系统的梳梳理，帮帮助企业业提高组组织及流流程设计计及职位位设置的的合理性性，并帮帮助任职职者形成成对职位位及周边边环境的的系统理理解。相相比后者者，职位位说明书书更是一一种可见见可触的的结果，因而往往往更容容易得到到重视。而在职职位分析析过程中中反映的的更多信信息、产产生的更更大价值值，却很很少得到到企业的的关注，如通过过职位分分析性称称职位分分析报告告，从组组织的微微观分析析入手，研究组组织所存存在的宏宏观经营营管理问问题。问题四：忽视职职位分析析过程本本身的价价值与贡贡献国内大多多企业在在开展职职位分析析时单纯纯用职位位说明书书本身的的形式质质量来评评价整个个项目的的价值与与

16、意义，造成职职位说明明书片面面追求文文本形式式的美观观与漂亮亮，最终终成为了了“中看不不重用的的花瓶”。缺乏乏对真正正有效信信息的分分析与关关注，导导致耗费费大量资资源形成成的职位位说明书书与职位位分析报报告不能能为实际际的管理理决策提提供支持持，成为为大量束束之高阁阁的本本本文件，职位分分析项目目也成为为了毫无无意义的的“造文件件运动”。问题五：忽视对对职位分分析过程程的管理理与控制制整个职位位分析项项目的效效果，在在很大程程度上取取决于对对项目过过程的控控制与管管理。国国内的大大多企业业在进行行职位分分析时一一是片面面追求成成果表现现形式上上的美观观，忽视视过程本本身的价价值；二二是过分分

17、强调对对外部专专家的依依赖，不不去从项项目过程程中学习习、研究究；三是是由于缺缺乏过程程控制的的意识与与经验，从而造造成企业业的内部部人员对对整个项项目的参参与不足足，进一一步造成成信息失失真、分分析肤浅浅，整个个项目流流于形式式，整个个项目的的效果大大打折扣扣。误区三：重描述述，轻分分析职位分析析的核心心环节在在于对职职位要素素的系统统分析，而非对对其进行行简单的的罗列与与描述，常常需需要对信信息去粗粗取精、去伪存存真。而而这一点点恰恰又又是国内内企业目目前在职职位分析析中的通通病。问题六：忽视对对工作职职责之间间的内在在逻辑关关系的系系统把握握任何职位位的工作作职责都都是一个个有机的的系统

18、，而非简简单的拼拼凑与组组合。对对职责之之间内在在逻辑的的把握，一是有有利于形形成对职职责的系系统理解解，使任任职者能能够按照照职责的的逻辑来来安排工工作，而而非无头头苍蝇似似的找不不到头绪绪；二是是有利于于把握不不同职责责对整体体目标的的贡献，找到努努力的方方向，优优化资源源的配置置；三是是有利于于找到职职责履行行中的难难点，为为绩效的的改进找找到突破破口和切切入点。而目前前国内企企业在进进行职位位分析时时，一方方面由于于任职者者本身的的参与不不够，另另一方面面由于职职位分析析人员缺缺乏系统统性的训训练，因因而往往往难以形形成对职职责逻辑辑的把握握，而仅仅仅进行行简单的的罗列与与描述。问题七

19、：忽视对对职责与与业绩标标准、胜胜任能力力之间关关系的把把握职位可以以看作一一个投入入产出系系统，而而员工的的胜任能能力就是是投入，职责就就是过程程，业绩绩标准就就是产出出。只有有在对三三者的内内在关系系进行系系统分析析的基础础之上，才能真真正实现现胜任能能力与业业绩标准准的科学学化与标标准化。但国内内企业在在进行职职位分析析时，往往往割裂裂了它们们的内在在联系，仅仅依依据感觉觉与经验验来建立立业绩标标准与胜胜任能力力，使得得职位说说明书本本身的系系统性、准确性性和可信信度受到到影响，并进而而使职位位说明书书在招聘聘、录用用、考核核等组织织与人力力资源管管理中的的运用受受到限制制。误区四：职位

20、分分析操作作滞后，目的、方法、工具之之间脱节节在整个组组织与人人力资源源管理体体系中，职位分分析是最最为基础础的管理理工具，但同时时也是技技术含量量最高，操作最最难的板板块之一一。职位位分析是是否成功功在很大大程度上上会取决决于是否否能够采采用科学学、实用用的职位位分析技技术与方方法。但但另一方方面，由由于我国国企业管管理的基基础较为为薄弱，职位分分析技术术的开发发与应用用尚缺乏乏丰厚的的实践土土壤，对对职位分分析的研研究大都都还停留留于对国国外理论论与技术术的引入入，缺乏乏基于本本土实践践的系统统性的职职位分析析理念、技术与与方法的的创新，致使中中国企业业的职位位分析在在假设系系统、框框架体

21、系系、技术术方法上上存在着着诸多矛矛盾和问问题，在在一定程程度上制制约了中中国企业业职位分分析项目目的有效效开展。问题八：职位分分析框架架与技术术缺乏假假设系统统假设系统统是经济济与管理理科学的的前提和和基础，是科学学区别于于经验的的关键要要素。职职位分析析技术的的假设系系统，是是指在构构建职位位分析技技术体系系之前，技术的的构建者者和使用用者对于于职位内内在各要要素以及及职位与与其外部部环境要要素之间间的相互互关系的的抽象理理解。纵纵观西方方发达国国家的各各种职位位分析方方法，其其背后都都有一套套完整并并经过了了检验的的关于职职位的理理解和诠诠释，从从而保证证了职位位分析方方法的系系统性与与

22、科学性性。与此此相反，国内的的管理学学者和企企业管理理实践者者在对国国外的职职位分析析方法加加以引进进、消化化、改进进和创新新，以及及开发本本土化的的职位分分析技术术时，却却往往忽忽视了隐隐藏在技技术背后后的假设设系统，形成对对技术的的孤立而而片面的的理解，使职位位分析技技术的有有效性大大打折扣扣。问题九：职位分分析的操操作缺乏乏明确的的目标导导向，造造成方法法失当，成果缺缺乏针对对性职位分析析在企业业的战略略、组织织与人力力资源管管理中有有着非常常广泛的的应用。但另一一方面，由于任任何一种种职位分分析方法法都有其其优势与与不足，都只能能在一定定范围内内针对一一定的目目的而展展开，而而无法满满

23、足组织织与人力力资源管管理的所所有要求求，如以以考核为为导向和和以薪酬酬为导向向所需要要的职位位分析的的侧重点点与方法法就不同同。因此此，必须须建立目目标导向向的职位位分析技技术，即即明确职职位分析析在本企企业运用用所要针针对的具具体目标标，在此此基础上上，确定定职位分分析信息息收集的的重点、信息收收集与处处理的方方法、职职位说明明书的内内容与版版式。但但大多数数中国企企业对这这问题尚尚缺乏足足够的重重视，往往往将职职位分析析视为包包治百病病的良方方，不顾顾企业的的病症而而胡乱服服用，导导致职位位分析方方法失当当，信息息收集分分散，职职位说明明书缺乏乏目标针针对性。正是这种种目标模模糊造成成职

24、位说说明书针针对性的的不足，在很大大程度上上导致了了职位分分析在组组织与人人力资源源管理实实践中的的应用不不够显著著的结果果。问题十：缺乏成成熟的职职位信息息收集与与处理技技术信息收集集与处理理技术是是职位分分析技术术的核心心。但在在国内企企业所采采用的职职位分析析技术中中，职位位信息的的收集与与处理技技术还停停留在较较为初级级的阶段段。一方方面缺乏乏定量化化的技术术与方法法；另一一方面，对传统统的、定定性的信信息收集集与处理理方法（如观察察法、访访谈法、问卷法法）缺乏乏系统性性的总结结，职位位分析专专家在实实践中所所获得的的经验性性认识还还仅仅停停留于自自身的脑脑海中，尚未能能进行总总结，以

25、以对人力力资源管管理人员员进行有有效的培培训。这这导致职职位分析析的效果果在很大大程度上上还取决决于职位位分析员员的个人人能力及及其对工工作的感感性认识识，这是是目前国国内企业业中的职职位说明明书形式式五花八八门，质质量参差差不齐的的重要原原因。上述四大大误区十十大问题题在中国国企业中中并不鲜鲜见。对对这些问问题的解解决需要要我们对对职位分分析进行行新的系系统思考考。思考考的内容容包括但但不限于于：作为为人力资资源管理理的基础础工具，职位分分析如何何实现与与战略的的衔接与与传递；职位分分析的动动态与静静态管理理，职位位分析与与企业战战略转型型、组织织变革与与流程再再造的关关系；如如何管理理与控

26、制制职位分分析的过过程，职职位分析析的流程程、工具具、方法法；如何何应用职职位分析析的结果果等等。限于篇篇幅，本本文在此此不做一一一回答答。本文文关注的的重点在在于职位位分析在在当代面面临的挑挑战，用用一种历历史的角角度来分分析职位位分析存存在的价价值，及及其应该该做出的的调整。三、新经经济对职职位分析析提出的的挑战人类社会会步入二二十一世世纪，知知识经济济已成为为一种新新的经济济形态。知识创创新型企企业的竞竞争环境境和运营营模式发发生了根根本性的的变化，同时也也对企业业的战略略、组织织与人力力资源管管理产生生了巨大大的冲击击。而职职位分析析作为现现代组织织与人力力资源管管理的基基础，在在知识

27、经经济时代代面临着着巨大的的挑战。知识经济济时代给给人力资资源管理理带来的的最大挑挑战，是是使知识识型工作作与知识识型员工工成为企企业价值值创造的的主体，进而成成为人力力资源管管理必须须把握的的重心和和关键点点。知识识型工作作相对于于传统工工作，在在工作内内容的确确定性与与重复性性、工作作的性质质（个人人工作或或团队工工作、专专业性或或非专业业性）和和基础、对技能能的要求求、职责责边界、与周边边关系的的协调等等要点上上都发生生了变化化。这对对职位分分析本身身及职位位分析的的方法二二者都提提出了挑挑战。（一）对对职位分分析本身身提出的的挑战1、职位位本身的的不确性性增加职位分析析以职位位为研究究

28、对象，它是对对职位中中稳定的的、确定定性的内内容规范范化、标标准化的的描述，因此职职位内容容本身的的确定性性、可重重复性是是职位分分析的前前提。随随着工作作本身从从确定性性向不确确定性、从重复复性向创创新性的的转变，职位内内容本身身的变异异程度将将大大增增加，职职位说明明书中可可以加以以规范和和标准化化的内容容将变得得越来越越少。因因此，职职位分析析本身的的存在价价值将会会面临严严峻的挑挑战。2、更加加宽泛的的职位界界定挖掘并明明确规定定某一个个职位工工作与其其他职位位工作之之间的内内在差异异主要要是职位位目标与与职责之之间的不不同是职职位分析析的重要要手段。传统的的职位分分析强调调对职位位职

29、责的的明确界界定，通通过理清清职位之之间的职职责、权权限的边边界来为为组织与与管理的的规范化化提供基基础。但但是，随随着工作作本身从从重复性性向创新新性的变变化，知知识型工工作不再再强调这这一点，而是允允许、甚甚至鼓励励职位与与职位之之间的职职责与权权限的重重叠，以以打破组组织内部部的本位位主义与与局限思思考，激激发员工工的创新新能力与与意识。在边界界模糊的的条件之之下，怎怎样的工工作内容容（例行行的、还还是例外外的，甚甚至以多多大频率率例外的的）应该该被包含含于职位位说明书书中，将将成为难难以确定定的问题题。如何何避免职职责的明明确界定定所带来来的进一一步加深深任职者者的视野野固化、抑制员员

30、工的创创造性与与活力的的隐患？这些问问题都将将对职位位说明书书本身的的存在价价值与意意义提出出挑战。3、团队队工作和和项目工工作取代代传统的的个人职职位从个人工工作向团团队工作作，从职职能型工工作向项项目型工工作的转转变，使使得知识识型员工工对组织织所做出出的贡献献不再仅仅仅取决决于其个个人直接接的工作作成果，而是依依赖于其其所在团团队的整整体工作作业绩。这种状状况就使使得知识识工作的的成果难难以衡量量。另一一方面，团队成成员都是是按照角角色界定定来开展展工作，过程难难以监控控，团队队成员的的工作交交叉、职职能互动动，团队队之间的的成员交交换与互互动，是是团队创创造力的的根源之之一。因因此，在

31、在团队中中将不再再存在着着固定的的、稳定定的职位位，这样样，传统统的职位位分析就就是失去去了研究究与分析析的对象象。（二）对对传统职职位分析析方法所所提出的的挑战1、传统统的职位位分析方方法难以以收集知知识工作作的信息息从传统的的非专业业工作转转向以知知识为基基础的工工作的，工作的的外显行行为特征征逐步被被任职者者的内在在思维过过程和思思维创新新所取代代。而传传统的观观察法、访谈法法和问卷卷法等职职位分析析方法，都是以以对任职职者的行行为特征征和外在在工作活活动信息息进行收收集为基基础来展展开的。这些方方法在运运用于知知识工作作的分析析时，将将难以收收集到职职位内在在的、本本质的、核心的的信息

32、。传统的的职位分分析将面面临着方方法失效效的危险险。2 、 现代代的职位位分析方方法需要要扩大职职位信息息的来源源从上司权权力转向向顾客权权力，从从上级协协调转向向同级协协调，使使传统的的以对任任职者本本人及其其上级进进行调查查来收集集职位信信息的方方法，已已不能全全面把握握职位的的工作内内容与任任职要求求。职位位分析发发展的一一大趋势势，是要要将该职职位的内内在顾客客与外在在顾客，业务流流程的上上下游环环节都纳纳入到职职位分析析的信息息来源之之中，形形成对职职位全面面的信息息收集与与判断。四、 如如何认识识知识经经济时代代对职位位分析的的挑战如前所述述的职位位分析在在实践过过程中出出现的问问

33、题及其其在新经经济条件件下面临临的挑战战，使职职位分析析本身存存在价值值与作用用遭到了了质疑，理论界界和企业业界出现现了“抛弃职职位分析析”、“我们不不需要职职位说明明书”的呼声声：在知知识经济济时代，我们不不再需要要职位分分析；为为了与知知识经济济接轨，今天的的中国企企业或者者说今天天的高科科技企业业需要抛抛弃职位位说明书书吗对这些些观点，笔者不不敢苟同同，我们们认为中中国企业业非但不不能抛弃弃职位说说明书，而是恰恰恰要扎扎扎实实实的做好好职位分分析这一一基础性性的管理理工作，为管理理的规范范化提供供支持。（一）职职位说明明书仍然然具有适适用性任何职位位的内在在结构都都可以归归结为三三个层次

34、次，即目目标、职职责与任任务。这这三个不不同的层层次形成成了一个个自上而而下逐步步分解的的体系。因此，所谓工工作内容容的稳定定性与不不确定性性，可以以从这三三个层次次的稳定定性与不不确定来来进行度度量。对传统工工作与知知识性工工作内容容的分析析对比也也应该从从这方面面来展开开。其中中，传统统职位在在这三个个层次上上都是稳稳定的、标准化化的，因因此一旦旦工作目目标确定定之后，完成这这一目标标的手段段、步骤骤与方法法都被固固化下来来。另一一个极端端，知识识性工作作在这三三个层次次上都将将变得模模糊，均均具有典典型的不不确定性性与不稳稳定性，从而给给任职者者本人的的创新留留下了巨巨大的空空间。但但现

35、实中中的工作作介于这这两者之之间，表表现在职职位目标标稳定不不变，工工作任务务则随着着工作情情景、人人员风格格的差异异而存在在着很大大的灵活活性，而而工作职职责的灵灵活性与与稳定性性则受到到职位类类别和管管理层级级的影响响。可见见，今天天的企业业中的大大部分工工作都是是稳定与与不稳定定、确定定性与不不确定的的统一体体，虽然然有的职职位稳定定性更高高，有的的职位更更富于变变化，但但对于大大多数职职位，还还是可以以通过职职位分析析来抓住住其中最最为核心心、最为为稳定的的部分，来界定定其工作作内容，从而形形成标准准化/规规范化的的职位说说明书。 （二）中中国企业业的管理理困境呼呼唤职位位分析职责重叠

36、叠、权限限不明，缺乏职职业化管管理队伍伍，人力力资源管管理缺乏乏理性基基础与技技术平台台，是中中国企业业经营管管理中存存在的典典型问题题。“人人负负责、人人人无责责”、“机构臃臃肿，人人浮于事事”管理者者与普通通员工普普遍缺乏乏职业素素养，人人力资源源管理停停留在传传统人事事管理的的阶段，被大量量的缺乏乏价值的的行政事事务性工工作缠身身等现象象得出现现，从一一定程度度堵上都都源于以以上的管管理困境境。正确的应应用职位位分析的的过程及及结果，对这些些管理困困境的突突破有事事半功倍倍的效果果：第一一，通过过职位分分析，明明确职位位职责与与权限，确立职职位之间间的互动动关系，优化职职位设置置与组织织

37、流程，提高组组织效率率。其次次，通过过对职位位目标、工作内内容的明明确，规规范对任任职者的的任职能能力及行行为方式式的要求求，引导导员工职职业规范范与职业业意识的的建立，做到“以此为为生，精精于此道道”；最后后，职位位分析以以事实分分析为依依据，凭凭借系统统化、专专业化的的工具、手段、流程，构建人人力资源源管理平平台，从从而提高高人力资资源管理理的理性性程度，提升人人力资源源管理的的战略价价值。五、如如何应对对知识经经济时代代对职位位分析的的挑战根据中国国企业的的管理现现状，面面对知识识经济时时代对职职位分析析本身及及其方法法提出的的挑战，职位分分析在理理念与操操作上必必须进行行变革与与创新，

38、才能响响应时代代要求，以不变变应万变变。（一） 建立分分层分类类的职位位说明书书不同层级级、不同同类别的的职位在在职位本本身的稳稳定性与与不确定定性方面面存在着着很大的的差异，稳定性性较差，而创造造性要求求较高的的职位对对传统的的标准化化的职位位说明书书提出挑挑战。因因此，需需要根据据职位类类型的差差异来建建立分层层分类的的职位说说明书。(二) 建立交交叉互动动式的职职位分析析方法为适应个个人工作作向团队队工作、职能工工作向项项目工作作，工作作成果由由完全对对上级负负责转向向同时需需要对顾顾客负责责的转变变，在职职位分析析中，不不仅要收收集来自自任职者者本人及及其上级级的信息息，同时时，还要要

39、收集来来自同事事与内外外部客户户信息。在这样样的前提提下，就就需要建建立以流流程为基基础的、交叉互互动式的的职位分分析方法法，即在在对某一一职位进进行分析析时，不不仅要考考虑该职职位本身身的现状状与职位位上级的的要求，同时，还要考考虑该职职位与同同事之间间的互动动以及该该职位与与其他部部门的相相关职位位在流程程上的衔衔接关系系，通过过在职位位分析中中树立流流程观念念，将流流程上下下游环节节的期望望转化该该职位的的目标与与职责，从而帮帮助组织织客户本本位主义义，提高高流程的的效率与与效果，同时，也有利利于组织织在产品品、服务务与管理理模式上上的创新新与改进进。（三） 建建立适应应团队工工作的职职位分析析方法由于知识识工作更更加趋向向于采用用团队而而非个人人的工作作方式，因此职职位分析析方法必必须适应应提高团团队运做做的内在在要求，并为团团队绩效效的提升升提供支支持。因因此，基基于团队队的职位位分析必必须实现现以下几几种转变变：用角色分分析来代代替职位位分析：团队基基于明确确的目标标而