咨询公司的方案

1、*职务分析咨询方案*公司 *公司广州安索索管理顾顾问有限限公司 安索0. 咨询项项目由*委托托安索对管管理人员员的职务务进行分分析，调调整和确确定部门门职能和和岗位职职责。1. 目的和和范围1.1 目的的1) 为为人员的的合理配配置奠定定基础；2) 为为绩效考考核奠定定基础；3) 提提高价值值创造能能力和满满足顾客客需求能能力；4) 明明确各级级人员的的横向和和纵向的的关系；5) 明明确个人人之间的的接口；6) 出出现问题题能够追追溯到唯唯一的责责任人。1.2 范围围总公司范范围内相相关部门门和岗位位以及涉涉及的人人员（约约5000人）。2. 总体指指导思想想2.1 *作作为有影影响力的的企业

2、，现准备备进行的的薪酬体体系、绩绩效考核核体系都都将对企企业的发发展产生生深远的的影响，而职务务分析在在这两大大体系中中关联性性较大的的是绩效效考核体体系，是是其基础础部分。在一般般的概念念中，薪薪酬体系系可以独独立于绩绩效考核核体系之之外，职职务分析析的结果果不会对对薪酬体体系产生生直接的的影响，岗位的的职务是是由工作作的性质质决定的的，而薪薪酬体系系是由商商业的基基础决定定的，更更多的是是市场行行为，是是一种劳劳务关系系表现形形式。所所以职务务分析与与薪酬体体系可以以并行进进行。但但是在某某一功能能上是一一致的：稳定员员工，合合理利用用人力资资源。2.2 现时时很多企企业仍然然奉行着着“以

3、职能能为中心心”的管理理，因而而无法解解释为什什么长期期以来所所提倡的的精简机机构都难难以实施施。将取取代“以职能能为中心心”的管理理的模式式是“以过程程为中心心”。如果果要进行行职务分分析，从从这两种种管理模模式中就就会得到到完全不不同的结结果，我我们的观观点当然然是要打打破以职职能为中中心的观观念，以以过程决决定职能能和职责责，这样样才能真真正做到到合理配配置人力力。2.3 根据据所确定定的岗位位和职责责提出组组织结构构优化的的建议。3. 顾问工工作内容容3.1 现状状了解1) 战战略和价价值观在进行职职务分析析之前，对*现现状的了了解是我我们首要要的介入入点，首首先是对对*公司战略略和价

4、值值观的了了解。我我们认为为，企业业的所有有管理都都是服务务于企业业战略的的，从这这一高度度出发看看职务的的规定已已成为惯惯例，尽尽管如此此，我们们在一些些企业看看到的事事实却不不尽然，偏偏存存在很多多的不合合理性。企业的的价值观观是超越越了职能能和职责责限制的的管理，是在制制度中出出现空白白时可以以让人做做到自我我约束。所以，通过了了解战略略和价值值观使我我们在界界定职责责时可以以保留一一定的空空间解决决规范性性和灵活活性之间间的矛盾盾，因为为管理者者十分清清楚，再再好的企企业都不不可能在在职责的的规定中中做到没没有漏洞洞，最好好的规定定是保持持职责中中的一些些灵活性性这一一观点与与传统的的

5、已经产产生差异异，也正正是这种种差异使使得我们们与企业业进行职职务分析析时具有有特色。2) 经经营绩效效我们在进进行企业业人力资资源管理理的研究究时发现现，良好好的经营营绩效会会掩盖很很多的管管理问题题，突出出的地方方就是职职责的规规定变得得不严谨谨，尽管管不少企企业的绩绩效考核核都考虑虑了经营营绩效，但是，很少看看到经营营绩效与与职务规规定的内内在关系系，目前前有关的的研究也也缺乏方方法。我我们认为为，经营营绩效与与核心活活动必存存在关联联，而职职责的内内容正是是要反映映核心的的活动，这一方方面我们们已有突突破。不不过，我我们也反反对将经经营绩效效导出绩绩效考核核体系这是是走向极极端的做做法

6、。3) 流流程管理理状况我们知道道，很多多的职责责不可避避免地在在流程中中得到反反映，但但到底流流程覆盖盖的职责责有多大大？与现现时的职职责规定定是否有有矛盾，这是必必须要弄弄清楚的的。4) 组组织结构构和职能能从这方面面我们可可以了解解到，是是“从职能能到组织织结构”还是“从组织织结构到到职能”的管理理方式。我们的的观点是是：从职职能到组组织结构构。因为为职能决决定部门门的设置置，而不不是部门门决定职职能。5) 命命令链和和流程链链的协调调程度。职务的内内容涉及及权限，所以不不能不了了解命令令链。毫毫无疑问问，命令令链涉及及权限的的问题，沿着命命令链我我们会发发现整个个企业的的授权方方式和授

7、授权程度度。而命命令链是是否贯穿穿在流程程链上这这是我们们最关心心的问题题所在，也是我我们理顺顺职权时时寻找有有效方法法的依据据。3.2 基于于活动的的职务分分析以过程为为中心的的管理已已成为时时下流行行的话题题，但停停留在观观念上的的居多，真正体体现在管管理上的的甚少，除了安安索外到到目前为为止还没没有看到到体现在在职责规规定上的的个案。安索在长长期从事事企业管管理中探探索了这这一有效效的方法法，这种种方法重重点体现现在活动动的分析析上，我我们称之之为“基于活活动的职职务分析析”。我们们每做一一件事情情都是通通过过程程来完成成的，国国际标准准对过程程的定义义是：一一组将输输入转化化为输出出的

8、相互互关联和和相互作作用的活活动。我我们知道道体系是是由过程程组成的的，即管管理体系系是由活活动构成成的，认认识企业业的管理理就需要要认识它它的所有有活动。所以识识别企业业已有的的活动是是职务分分析的基基础性工工作。但但由于活活动有大大小，是是相对的的概念，面对任任何处事事的对象象都可以以认为是是活动，这与人人的直接接或直观观程度有有关，不不同的人人可以识识别出不不同的活活动来，所以分分析过程程存在相相当的难难度，我我们已经经提出了了一种有有效的分分析工具具。我们们所指的的活动是是指管理理上“最小的的单元”，即管管理体系系的最少少细胞它将将决定企企业是否否健康。实际上上就是工工作解剖剖，用显显

9、微镜放放大，展展示每一一细节。用我们们的方法法分析很很容易就就明白： 管理理人员是是否真的的清楚自自己的职职责？ 职责责的规定定是否具具有系统统性； 现时时人员的的工作量量如何； 人员员对本职职岗位的的适合程程度； 那些些地方有有共性之之处； 重叠叠的活动动的比例例如何； 是否否在资源源上不足足或浪费费； 活动动的集中中程度，即岗位位的负荷荷如何； 处理理活动的的权限问问题，这这些权限限的分布布及其集集中程度度； 现行行部门的的职能是是否有矛矛盾。这些问题题展现出出来后，如何调调整就变变得容易易了。为为达到有有效性，这一过过程需要要做的工工作有： 明确确*公司的的组织结结构，各各部门在在公司组

10、组织结构构图的基基础上编编制部门门的组织织结构图图； 由各各岗位的的人员列列出现时时自己的的职责，以便对对相同岗岗位的职职责进行行比较； 汇总总部门的的所有活活动，看看这些活活动的总总和是否否与现时时的人员员配置是是合理的的； 职责责是否函函盖了所所有的活活动，即即所有岗岗位的职职责应是是活动的的总和； 在所所有的活活动中初初步界定定部门职职能； 将所所有的活活动分解解到相应应的岗位位上，作作为岗位位职责的的基础； 统计计部门所所有与输输出有关关的活动动，从而而得到活活动周期期性规律律， 分析析与其他他部门的的接口本部部们的输输出应成成为其他他部门的的输入。3.3 比较较现有的的部门职职能和岗

11、岗位职责责经过多次次实践，我们相相信经过过上述的的职务分分析后就就会发现现与现时时的职责责规定有有很大的的差异，就会发发现有很很多不合合理性。得到这这些差异异本身就就已经是是一种提提升。在在比较的的同时，我们重重新明确确以下的的概念： 职能能针对对部门，职能在在企业范范围内是是唯一的的，即在在企业范范围内没没有重复复的职能能； 职责责针对对岗位，明确业业务的分分工，是是职能的的展开，岗位职职责在部部门范围围内是唯唯一的，即在部部门内没没有重复复的职责责； 活动动针对对职责和和过程，或者说说是职责责和过程程的展开开。但活活动可以以有重复复，也可可以考虑虑合并。认识以上上的概念念对管理理人员日日后

12、的工工作指导导是很有有帮助的的，职务务分析希希望的正正是提高高管理人人员的管管理水平平。3.4 处理理组织接接口解决管理理的接口口是管理理的一个个难题，而我们们的职务务分析方方法却能能从活动动分析的的结果中中产生活活动的分分类，从从这些分分类中就就能让管管理人员员了解到到现时管管理存在在的接口口问题，进而得得到有效效的解决决办法。这过程程需要考考虑： 涉及及接口的的活动的的特征，如企业业中信息息处理方方式； 纵向向的层级级、横向向的联系系、跨部部门团队队、部门门组合的的要素等等； 信息息的重要要程度与与层级的的关系； 接受受信息的的直接程程度或间间接程度度 报告告关系，即命令令链，这这是一个个

13、连续的的权力线线，是保保证公司司决策和和日常业业务行为为实施基基本保证证。3.5 确定定职能和和职责3.5.1 活动的的分析已已经为确确定职能能和职责责奠定了了基础。但在确确定职能能和职责责之前我我们还要要对部门门的活动动汇总表表进行讨讨论，这这种讨论论实际上上是在部部门范围围内集中中分析的的过程，这时我我们将提提出经过过我们总总结出来来的分析析活动性性质的一一些原则则。在讨讨论过程程中顾问问将澄清清很多管管理的概概念，参参加讨论论的人员员根据顾顾问提出出的分析析原则将将会： 发现现遗漏很很多相关关的活动动； 确定定每一活活动的责责任人是是否合理理； 使部部门的人人员深入入了解到到整个部部门的

14、运运作，这这也是一一种有效效的培训训； 使大大家不会会孤立的的理解个个人的职职责，也也了解了了与自己己工作密密切相关关的人员员的职责责； 尽可可能地填填补灰色色地带； 发现现由很多多细分的的活动中中过去一一直是没没有人负负责的，往往就就是在这这些地方方出现问问题，从从而并为为流程分分析和优优化奠定定了基础础。3.5.2 将性质质相同的的活动划划分为部部门职能能，通过过二八原原则确定定岗位职职责。同同时规定定：1) 明明确核心心活动；2) 职职能数量量与部门门设置的的关系；3) 职职能与人人员数量量配置的的关系；4) 职职能与职职责之间间的关系系以及协协调。5) 职职责的有有效表达达方法；6)

15、统统一的术术语。我们将会会以“岗位职职务说明明书”或“岗位工工作描述述”来规定定我们的的职责和和权限，它是指指：1) 重重复性的的活动，包括月月、年的的重复；2) 是是该岗位位专门的的活动。在“岗位位职务说说明书”的表达达中我们们将明确确一些术术语的含含义，避避免摸棱棱两可的的说明，抛弃“服从上上级领导导，遵纪纪守法”之类的的教条式式内容，即不要要在当然然的东西西浪费语语言。同同时职责责的规定定上必须须保持一一定的灵灵活性，既能确确保当出出现问题题时可追追溯到唯唯一的责责任人，又能在在确保当当出现真真空时能能有规定定的原则则处理。我们不是是机械地地规定职职责和权权限，规规定是有有顺序的的，它不

16、不仅指明明工作的的任务，而且活活动的重重要性将将显示工工作的轻轻重缓急急，活动动频次将将决定提提高效率率的方法法，是具具有工作作改善的的指导意意义的。3.5.3 在活动动的分类类中我们们会发现现有很多多的活动动带有通通用性，我们的的“岗位职职务说明明书”不包括括通用性性的活动动。通用用性的职职责我们们称之为为“天职”，判断断通用性性的职责责的准则则为：1) 该该活动带带有普遍遍性。如如建立和和完善部部门的有有关规定定；2) 在在公司的的制度中中已经规规定共同同执行的的活动。如每月月对下属属进行考考评；3) 已已经成为为惯例或或守则的的活动，如上班班打卡、完成上上级的任任务、执执行有关关的规章章

17、制度等等；4) 义义务，如如作好员员工的思思想工作作、失火火的时候候救火、发现错错别字要要改等；5) 法法律法规规要求必必须履行行的责任任；我们必须须强调的的是，职职责分第第一职责责和第二二职责，“岗位职职务说明明书”所规定定的职责责是“第一职职责”，天职职为“第二职职责”。“第二职职责”通过公公司的守守则加以以规定，让所有有的员工工一起执执行。我我们明确确“第二职职责”的概念念是使某某些人无无法以“第一职职责”的规定定为借口口不做超超出职责责规定范范围的事事往往往有些人人利用了了职责规规定存在在不合理理的地方方而钻空空子。3.5.4 根据职职责和权权限的内内容规定定每一岗岗位所需需的资格格要

18、求，这些资资格要求求从四个个方面界界定： 1) 学学历要求求；2) 技技能要求求；3) 经经验要求求；4) 其其他（如如身高、年龄等等）。3.5.5 通过有有效的职职责和权权限的规规定，希希望能够够： 成为为人力资资源配备备（包括括人员招招聘、岗岗位用人人标准）的依据据； 成为为人员能能力评估估的依据据； 成为为培训的的依据； 明确确职务的的隶属关关系； 解决决一人（或岗）多职的的问题； 多岗岗少人（或职）的问题题； 跨部部门的职职责问题题； 兼职职或临时时职责的的问题； 职责责不平衡衡的问题题。3.5.6 规定了了职责和和权限后后，要确确保其有有效执根根据管理理的控制制层次仍仍需： 针对对职

19、能明明确管理理目标； 针对对职责明明确管理理要求； 针对对真空地地带明确确管理原原则。目标控制制在大大的方面面的控制制，这是是较高层层次的管管理；要要求控制制在具具体的活活动上的的控制，这样的的控制次次之；原原则控制制带有有灵活性性的控制制。仅仅仅规定了了职责和和职权是是不够的的，因为为我们无无法期望望所制定定的职责责能包罗罗万象，一定有有覆盖不不到的地地方，再再加上环环境的变变化，这这时就需需要用原原则去控控制。有有了职能能目标，就为往往后的目目标管理理奠定了了基础，因为目目标的分分解是从从职能目目标开始始的。但但由于这这部分的的工作在在完成了了职务规规定后进进行，可可以以后后才考虑虑，不在

20、在该方案案内。4. 推行方方式4.1 成立立项目小小组，具具体职责责为：1) 确确定范围围2) 讨讨论和批批准组织织结构；3) 批批准所制制定的职职责和权权限；4) 配配合顾问问工作；5) 协协调各部部门的工工作；6) 按按计划落落实规定定的工作作；7) 定定期向领领导汇报报成果或或需要协协助解决决的问题题。4.2 安索索委派合合适的顾顾问负责责该项目目的咨询询工作，其职责责为：1) 编编制实施施计划；2) 进进行相关关的培训训；3) 过过程指导导和进展展监督；4) 保保持*公公司务机机密。5. 顾问质质量的保保证5.1 顾问问每次到到*公司的的时间安安排要提提前确认认。每次次完成当当次的咨咨询时，将当次次的咨询询内容和和完成情情况填写写在顾顾问工作作报告上，并并由*公司司代表进进行确认认。5.2 在安安索顾问问不