企业团队建设管理

1、当前文档修改密码：8362839从就餐座位看团队建设治理某公司为职员提供两顿正餐，但并没有硬性规定每位职员的就餐座位，由大伙儿自由搭配。有意思的是，时刻长了，每个人的座位就在无形中固定了下来，因此出现了以下几种情况：当出现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时机，平常工作上无法处理的情况，可能在饭桌上就可轻易解决。有的时候，非正式沟通比正式沟通能更快达成共识。平常一些小矛盾，也能够借助饭桌上的轻松气氛一一化解。但有一个缺陷确实是始终拘束在一个小圈子内，无法与其它部门同事进行有效沟通，信息无法互通有无。当出现多部门人员同桌时，有两种情况，一种是两个部门人员同桌时，另一种是三个或三个以上部门人

2、员同桌时。两个部门人员同桌时，假如是平常在工作上就差不多达成了良好合作伙伴关系的，那个时候是进一步增进感情的良机;假如是平常工作上有矛盾的，或者是态度观点一直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时刻好好改善，促进双方的关系往好的方面进展;另一种可能确实是接着将矛盾激化，即使在饭桌上也寸步不让。只是相信这种情况并比较少，怎么讲坐在一张桌子上，依旧能够保持最起码的礼貌的。但无法是哪种可能，这一桌的圈子差不多扩大了一倍，了解到的信息也多了一倍。出现三个或三个以上部门人员同桌这种情况时，一般每个部门人数都不多，甚至只有一个。如此，相当于每个人差不多上“孤胆英雄”，尽管部门最多，却有可能得到的信

3、息是最少的，或者是最片面的。或许每一个人都只是闷头吃饭，或许讲些场面上的话互相应酬一下，假如就一个话题谈论起来，可能各人有各人的理，搅了吃饭的兴致。而关于那个新团队来讲，目前最重要的不是孤立其它团队，而是如何让自己变得强大，因此更要注重团队内部的建设，提高团队中各个成员的战斗力和合作精神。团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的组织，因此，团队的产生和进展差不多上我们需要关注的问题，认真分析每一个团队是促进团队进展的首要条件。 丰田的治理经验近几年，我感受到一个比较大的问题确实是我们的企业家在同意西方文化时专门顺畅，然而在实施的时候，不管是企业家本人依旧他的职员都没有幸福感

4、。文化这种东西事实上在专门大程度上是融合的，而不是一个谁先进或者谁落后的问题。因此从前年开始，我和白立新博士以及一些做国学的专业人士开始进行研究东西方文化的差异以及这种差异关于企业的阻碍。继承传统道德今年8月到日本丰田进行参观时，现年75岁的MIC社长星野铁夫先生亲自为我们诠释了丰田的治理思想，他是如此讲的：“大伙儿现在到那个地点来学习的，可能是丰田的生产技术或者生产治理技术，包括整个日本的生产治理技术和文化，但我觉得这一切还得要归结到品质问题。今年有专门多的丰田车被召回，丰田受到舆论的关注，但我有信心丰田一定会挽回这种阻碍，回归到最差不多的品质治理。”我深以为然，丰田是如此讲的，也的确是如此

5、做的。在深度考察中，我们发觉日本的一些企业在模式上专门西方化，然而在治理的基础上和道德层面上，并没有破坏传统的结构，而且其传统结构关于人的效率事实上是正向的。中国的企业如何从比较低的级不，向一个比较高的级不进展，由一个小企业成长为一家优秀的国际性企业?我一直在考虑那个方法论。目前中国治理的最差不多思维方式专门大程度上是受西方阻碍的，因此目前中国的主流治理思想，应该是欧美式的治理方法。然而究竟什么样的治理方法更适合中国?显然，简单的模仿西方不是我们的道路，只有将西方的治理理论与中国传统文化相结合，才是中国企业比较好的一条进展道路。日本的企业在这方面给了我们特不行的启发：他们既学习了西方，又继承了

6、本国的传统。事实上，我们不一定要学习日本的治理方法和细节，而是要了解，日本的治理方法的背后是对西方治理经验和东方治理文化的探究他们比较完整地保留了这些传统的道德观念，保留了专门好的上下级之间的合作，保留了专门好的各个阶层的合作关系。中国企业目前最大的问题不是技术问题和方法问题，而是道德问题和企业的文化问题、组织体系中阶层对立问题。前段时刻我去了富士康，发觉那个地点大部分的企业家用手中的特权打造出专门明显的两个对立阶层，我觉得这对中国社会的长期进展或者对企业的长治久安是极其不利的。也确实是讲，事实上在职员的内心深处是仇恨这种治理制度的，或者讲是仇恨这种治理阶层的，某种程度上就体现出底层在道德上的

7、抵抗，而那个抵抗将会同时也差不多导致了专门多严峻的后果。突破西方模式事实上，日本文化深受东亚文化，特不是中国儒家文化的阻碍。中国以儒释道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文化特不强调节俭、勤奋以及消除白费。丰田第三任总经理，被称为“丰田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“农民精神”，要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳累和好学上进的精神。日本的企业家从中国的传统文化中吸取了精华，形成了系统的治理思想。而中国的企业家由于历史中断的缘故，不但没有近水楼台，反而失去了文化的根，转而向西方查找治理思想的源头。最近几年，专门多企业家越来越发觉了，西方治理制度在中国有专门多不适用性

8、，因此才形成了这两年的国学热。从几年前我们决定研究丰田之后，每年都会带一些企业家到丰田参观，每一次去的时候我都会有更多更深刻的感受。丰田最大的好处就在于它的整个体系是开放的，你能够到它的车间里去看，事实上生产不是重点，然而你能够去看生产背后的劳资关系，去看它的收入分配的激励体系，去看它和供应商的关系，看它对市场的观看。在这之后，你就会发觉，日本在文化层面上事实上继承了我们专门多传统的东西，这就体现出丰田的核心之道，即“以客户价值拉动生产系统之道”。再反观自己，会发觉我们在这方面确实丢的比较多。由此，你也能够了解丰田什么缘故能够在资金，资源等等一切专门匮乏的情况下，成为了世界汽车界的巨头，事实上

9、丰田的回答是在“人”，以及对“人”的理解。从全世界范围看，主流治理模式是指美国及欧洲企业的治理体系，差不多全是西方的。这种体系有两个特点：一是强调法治，大伙儿通过规则、制度和流程组织起来。二是鼓舞个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业进展的动力。丰田精神对西方治理模式最大的突破就在于企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以及来自家庭及邻里的评价。具体讲来，丰田治理模式相对西方治理有三大突破：第一，用人方式。丰田治理体系是一个对职员充分授权的体系，而不是精英治理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的要紧力量应当是每一个职员，而不是像美国治理体系一样，要紧依靠治理人员或

10、技术专家。第二，绩效治理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田治理体系之下，职员之间的收入差距并不十分巨大，业绩治理的重点放到评估上，关心职员成长。第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。不同于精英文化的“职员智慧”丰田开创了一种“自下而上”的“人财”机制?即如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去制造财宝?西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，能够买卖，能够交易，只只是交易的不是金钞票，交易的是社会认同。从社会学的角

11、度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓舞“智慧”交换，结果是获得人们的尊重和认同。智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人关于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财宝。但在丰田却有一个口号，叫做“不要担心职员不够素养，要担心的是治理者适应对智慧的白费”。也确实是讲，假如企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着职员的智慧被白费了，而职员智慧被白费，并不是因为职员的素养问题，而是因为治理者对白费的麻木。如此一来，丰田的每一个职员都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低白费的“团队场”。在

12、那个“场”中，治理人员致力于把每个职员的智慧激发出来，而每一个职员也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就。这种带有东方文化色彩的治理方式，是我们专门多适应于“美欧式治理体系”的人难以想象的。但在丰田，这的确是现实，也是丰田治理体系中的差不多入口之一。有那个市场以后，人们的智慧就源源不断了。因此，你能够看到的是，在丰田，一线职员并没有拿专门高的工资，然而每个职员都有专门强的责任心。对比一下我们国内的许多公司，我突然有一种感受，那确实是我们的企业家在治理方面就表现得有些极端，确实是完全西化：言必称制度流程，把标准流程当成解决问题的唯一出口，但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文

13、化，结果专门快在现实中败下阵来。把少数“奖励”分给多数人因为注重职员的智慧和制造力，因此，丰田的奖励规则是奖励多数人，你会发觉精英好奖励，少数人好奖励，因为钞票和名誉是稀有资源，人少了分起来没问题。但稀有资源要同时分给大部分人，就变得专门难办。那么如何把少的东西分给多数人?丰田提倡职员要勇于去“创意提案”，看上去人人都有可能因为优秀且可行性的提案而获得奖励，得到荣誉和被尊重，但实际上，真正获得奖励的也只有少数人。只只是这种做法的聪慧之处在于，它让每位职员都有参与感，就像是一种视觉激励，即有点“中彩票”的意思，彩票确实是把少数的财宝分给多数人。整个过程是透明的，大伙儿都有份的，机会差不多上均等的

14、，然而拿到的仍然是少数。因此，丰田的体系里面，每个人都明白如何干，那个视觉体系变成了彩票体系，因为越穷、越平民的人，越喜爱买彩票。而西方精英游戏的规则是，让有能力的人获得更多，但因为少了些运气的成分，因此大多数人的积极性和潜能往往没有被发掘出来。丰田的治理基础跟西方不一样，西方是一个产权治理体系，即围绕权力、财宝和地位，如何进行再分配。要紧通过考核、选拔及一系列的制度、标准化和流程，把最优秀的人选择出来。然而，丰田是社会交换的游戏，它让每一位职员都能够在那个非制造的情况下，把现有的东西做得最好。事实上，在战略上，丰田一直是个跟随者，如此的基因也注定了丰田一旦做了领导者，就会有专门大的危机。因为

15、领导者是精英游戏，领导者应该是微软如此的企业，它制定规则，不断创新，引领世界的进展。因此从那个意义来讲，丰田必定将面临巨大转型。只是，中国多数企业目前仍然是丰田方式，如何做一个好的跟随者，丰田会给我们专门好的启发。 提高职员绩效有妙招如何改善职员的绩效，是每一个治理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对治理者们有所启发：1、用人所长职员绩效不行，经理常常从职员身上找缘故，事实上，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出职员的特长。假如用人不善，专门难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责备它爬得不行，因为狗并

16、不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也专门难把树爬得专门好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只一般的猫去爬树。2、加强培训通过培训能够改善职员的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。那个地点需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的职员实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的职员才培训。事实上，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有打算的进行。3、明确目标我们有没有清晰地告诉职员，他们的工作应该是销量第一?依旧服务第一?依旧利润优先?或者是三者兼顾。假如职员没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，因此工作效率会受到阻碍，同时，由于职员没

17、有得到明确的目标指引，职员的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。4、建立绩效标准清晰的绩效标准能够让高绩效的职员有成就感，明白自己差不多达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的治理人员或者专业人士特不明显。清晰的绩效标准能够使没达到标准的职员有一个努力的目标，明白自己同其它人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。5、及时监控绩效考评考评周期能够是一个月、一个季度或者一年。然而，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，因此不能获得全面、客观的第一手资料。专门容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪慧

18、人”钻空子，考评不公平。6、及时反馈考评结果在绩效考评刚刚出结果的时候，正是职员对绩效问题最关怀的时候，也是考虑最多的时候。那个时候反馈效率高，职员比较投入，效果好，同时利于对一些出现的问题进行及时改进。假如过了那个时期，考评者和被考评者都差不多把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，职员会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其它工作差不多展开，考评反馈也会占用工作时刻，对其它工作难免会带来不良阻碍。7、关心下属找到改进绩效的方法当发觉您的下属的绩效不行时，仅仅告诉他/她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他/她绩效不行的缘故是什么?改进的方法有哪些?业绩不

19、行的下属一般自己也专门着急，然而，苦于找不到缘故，也不明白如何改进。问自己的同事担心不人认为自己无知、没面子。请教经理又可怕由于业绩不行挨批判。这时候，做经理的应该主动找到他/她们，同他/她们分析业绩不佳的缘故，同时关心他/她们找到改善的方法，同时，假如有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。假如治理者本人不能超越职员，职员如何服她呢?这种情况下，职员多半可不能特不努力，业绩自然可不能好。8、给出改进的最后限制关于长时刻工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新职员，通常人们较多采纳的方法是将职员辞退。

20、果断地辞退低绩效职员没有错，只是，我们比较主张在辞退之前再给他/她们一次机会。比如，明确告诉他/她，公司再给他/她一个月的时刻，他/她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他/她另谋高就。如此做除了能够幸免重新招聘本身带来的成本和风险(谁能够保证重新招聘的人比他/她们更好)，还有另外两个好处，一个是我们对辞退的职员做到了仁至义尽，他/她离开企业后也可不能因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其它/她职员也是一个信号：公司对待职员是仁至义尽的，然而工作不努力可能会失去工作。有一个朋友是一家软件公司的老总，今年3月份预备辞退一名销售经理，然而觉得不太好谈，问我如何办。我建议我的朋友同他

21、谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你预备再给他一个月的改进期限，到时候假如还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，同时销售冠军的业绩一直保持了好几个月。9、及时激励我们的经理们往往专门关注绩效不行的情况，对绩效不行的职员、部门专门敏感，批判专门及时。然而，关于职职员作中的亮点注意不够。成功的治理者应该以正面激励为主。对职职员作中哪怕一点点的进步也要及时确信、赞扬。让职员始终处于一种自信、兴奋的状态。如此，才能激发出职员的聪慧才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。另外，容易犯的一个错误确实是经济激励不及时，甚至只有感到职员的工作状态有问题的时候，才想到是

22、否激励不够;而当看到职员的工作热情专门高时，就不记得了激励。正确的做法应该在职员状态专门好时就激励，等到职员表现出现问题时才激励效果不行，同时还会给职员一种错觉：闹情绪(之类)能获得好处。及时激励并不意味着对职员的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对职员的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的职员。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励赞美、表扬。勿庸置疑，紧张的(恶劣的)人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，阻碍职员之间的合作，确信会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。然而，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不能够为了搞好人际关系而

23、放弃原则甚至讨好下属。关于粗暴的指责，下属会抗拒;然而下属大多数能够同意上司善意的批判。假如上司在指出下属错误的同时，又能够关心下属分析错误的缘故以及今后改进的方法，下属不仅可不能抗拒，还会感谢。如此的上司会得到下属的爱戴。相反，讨好下属往往会助长职员的不良适应，全然不可能改善关系，同时，如此的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。11：充分的沟通从沟通的主体上来划分能够分成：1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。2、部门之间以及职员之间的横向沟通。3、同公司之外的关联机构的沟通。沟通能够分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通;正式的沟通包括公司的各个层次的例会;各种样式、不同内容

24、的书面打算、通报、报告等等;公司的(电子)公告栏;制度化的电子邮件沟通系统等等差不多上正式的沟通。沟通的方式还能够列举出专门多，各个公司能够依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采纳。什么方式有效，同时成本比较低就采纳什么方式。沟通的效果要紧看两个方面，一、是否快速送达。二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。12：给下属适当的压力也能提高绩效那个地点所讲的适当的压力包括1、批判;2、制定有一定难度的工作目标;3、同意职员犯能够承受的错误;4、合理、合法的解雇。任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜爱被赞扬、观赏，没有哪个人喜爱挨批

25、判。因此，我们比较主张以观赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、观赏。如此能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。然而，人差不多上有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候，假如我们不敢批判，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的方法应该是予以批判，给他一定的压力。如此，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。然而应当注意的是，1、批判不等于指责，而是善意地指出该错误(而不是人)给公司、他人带来的损失和苦恼。2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。3、分析犯错误的主观、客观缘故。更重要的是引导(而不是代替)下属找到解决问题的方法，幸免今后犯类似的错误

26、。4、假如下属本人差不多认识到自己的错误，同时感到内疚、自责。上司就不用批判了，而是直接做2、3两点。制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于职员绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。 如何打造VC中意的团队春节后是“打工者们”开始每年新一轮“跳槽运动”的开始，而关于创业者来讲，如何应对好春节后面临的大规模职员跳槽，如何组建一支有效的团队，如何找最好的人关心自己创业，如何留住优秀的人才，就成为迫在眉睫的问题了。与此同时，关于希望从VC那儿融资的创业者来讲，创

27、业者团队组建关系到风险投资的成败。日前，美国中经合集团合伙人万浩基、科锐国际CEO高勇、DCM合伙人卢蓉、北京狼烟网络科技有限公司鲁众、北京巨人教育集团校长尹雄在清科创业俱乐部论坛上，与创业者交流了关于出如何组建创业团队等一系列问题。塑造好的创业领导者创业时，往往资金匮乏，又怎能组建一个团队呢?“假如你没有吸引力能够建立一个团队，就不要和其它人谈钞票。假如你是一个公司的创始人，你是最大的股东，假如缺乏魅力，专门难找到投资人的。”万浩基讲。如何考察自己的吸引力有多大呢?鲁众出个主意，“你做一件事能否讲服你的太太、讲服你的亲戚朋友，假如能讲服他们给你投钞票就成功了第一步。”此外，创业者的运气也是个

28、人魅力的体现，卢蓉讲，“企业每一步的务实性专门重要，做人要真诚，做企业要务实讲实在话，假如你不务实、夸大的话，早晚会出问题的。我绝对不投撒谎的人。”创业者还要是一个理想主义者，要具备坚韧不拔的精神。“一个团队没有理想就可不能成功，人家也可不能在那个团队呆久。”卢蓉补充道，“创业者是专门孤独的，尤其是企业处于困难的时候。假如创业者走的不对，能够让VC进行指导。”创业者情感的投入也专门重要，高勇认为，“创业时是要靠创业者的情感去维系”，专门多创业者之间差不多上同学朋友，这并不是一个长久的选择，“打造一个好的团队，更多要看领导者本身，大伙儿是否情愿跟你干。因此，要想维持专门长时刻，就要建立一套机制。

29、”协调好股东间的关系在企业初创时，往往会出现创业者与其它股东之间的矛盾，矛盾处理不行会严峻阻碍团队的组建。高勇认为，在创业时期，没有必要非要区分大股东和小股东。“大伙儿都不是天才，使企业维系到投资人青睐的时期是专门不容易的情况”，他建议，“在初创期，必须在不同的时期把规则讲清晰。在不同的时期每个人动机不一样，要在不同的位置解决不同的问题。”谈到规则，鲁众建议，“初创时期所有的股东都有协议，讲好谁当董事长，有机会谁当总经理，谁下来谁上去全部白纸黑字写好，以后发觉问题该如何处理就如何处理。”卢蓉认为，VC是服务行业，处理股权关系也是VC应该做的服务项目之一。“VC的价值不在于钞票，更要紧的是配合和

30、关心你的工作。VC是服务行业，因为企业挣钞票了，VC才能够挣钞票”。她举例讲，微软的比尔。盖茨和保罗。艾伦差不多上创始人，后者不情愿从早到晚地工作，盖茨觉得自己一天到晚在扛重担专门烦。后来，盖茨通过融资把艾伦的股份买回来。“通过VC，能够讲一些朋友之间专门难讲或者不行讲的话。”钞票不是万能的拿到风险投资后，企业就能一定招来合适的人才吗?“自从拿了风险投资后，我跃跃欲试，想把团队打造得强大一些。但人力资源总监和财务总监都辞职了。“尹雄就深有感触，他们做得不是太理想，因为年轻缺乏经验，”本以为有钞票就能够聘优秀的人才来做了。“关于那个现象，高勇认为，“一个人才站出来会有专门多公司等他，你找他当总监

31、不人就找他当副总裁，或者不人就找他当总裁，到最后他还不一定感兴趣。”“关键是看所招来的人是否热爱自己的工作，还要考察他的运气。”卢蓉发表自己的看法，“假如一个人看收入高而应职，他会专门快换工作。”她补充，“运气专门好的话，他们就会对企业有比较强的贡献感。”万浩基则从企业家的角度去看问题，“专门多时候有钞票不等于一定能够挖到人。作为一个企业家，除了钞票以外会用什么东西吸引人才?”“我在招聘一些重要的岗位时往往会对求职者讲，我想听听你对自己职业生涯的规划，你想成为一个什么样的人?他在讲自己想成为一个什么样的人时，我自己就在想，我的公司、我的企业能不能给他提供如此的机会?”鲁众认为，老总要理解和尊重

32、人才，也要考察人才的理想和抱负。与VC充分沟通创业者专门想明白创业者如何组建打动VC们的创业团队，在鲁众看来，每个企业像每一个人一样，没有统一的模式。“从不同的角度、不同的业务和不同的生意来看，团队的风格文化是不一样的。假如用一个统一的标准来衡量是有难度的。”因此，也有共性的东西，“那个团队是否有坚强的执行力，对自己选定的方向有坚韧不拔、不离不弃的欲望。”在投资人万浩基看来，要让职员觉得自己在公司的重要性，以后有进展，企业文化会可不能有冲突，从专门多因素考虑才能组建最好的团队。卢蓉则从另一个角度考察一个创业团队的好坏，那确实是考察中层，“公司刚开始的时候，是一对一地跟不的公司总裁拼，再往下一层

33、确实是团队和团队拼，假如中层不行的话就会造成上层的人比较忙，没有时刻想公司的策略如何想，假如总裁什么事都自己做，如此确实是一个没有时刻考虑，不能够发挥企业长期的效率。”“我们现在每一个投资项目都深入到至少中层治理人员”，卢蓉接着讲，“老总因此要专门强，企业的专门多灵魂确实是老总的灵魂，灵魂能否升华就看中层这些人是否同意那个公司的文化，而且能够支撑公司走以后三到五年、五到七年的方向。”鲁众指出，要让VC们充分了解你的经历，了解你的创业团队，彼此相似的经历会增加认同感。但重要的是“有方法的时候要让投资者也明白，使他们相信我们这些人可不能乱搞。”他解释道，“我们兢兢业业，自己拿的薪水也专门低，我们拿

34、到钞票以后没有任何人要求涨工资，我们都用自己的东西在投入，因此投资人会觉得我们在认认真确实创业，认认真确实想把情况做成，有了这些基础因素以后，投资人就有了放心的感受，或者情愿往这方面想。”企业团队五行治理五行是中国古代哲学与医学推论的基础，尚书?洪范内载：五行：一曰水，二曰火，三曰木，四曰金，五曰土。古代思想家把这五种物质，列为构成万物的元素。五行相生相克，构成自然生态均衡与人体的生理平衡。关于古代哲学家与医者而言，五行有如宇宙万物运行的宪法。主管可尝试将企业组织比拟为人体，将五行运转之理，应用于企业与团队治理上。在五行之理中，人体的五脏六腑，皆有其五行属性。例如，肾属水、肝属木、心属火、胃属

35、土、肺属金等。若将企业比喻为人体，则生产、销售、人力资源、研发、财务等各功能单位，亦应具有相对的五行属性，彼此具紧密的联结与交互关系。其中，人力资源为滋养一切运作的源头，可将其属性定为水;研进展现创意上张下载的能量，属性可定为木;销售单位开疆辟土，爽朗而具侵略性，属性似火;生产单位产出质优产品，仿如土地孕育植物，属性可定为土;控管金流的财务部门，保守严谨的内聚力量，如同五行中的金。五行之间有相生的作用，水浇助木生，木可助火旺，火燃则土增，土久则金生，金置则水生。企业各功能单位，同样相辅相成。例如，人力资源部门协助研发人才的招募与治理，研发部门支持销售征拓的力量，销售部门为生产单位串连产品与市场

36、，生产部门为财务部门挹注金流，财务部门则藉由成本控管，为人力资源提供更充沛的选才与留才能量。只是，在功能单位间，此种相生的力量并非只是一对一的关系，而是具有更多元的交互作用，而且彼此能够奥援能量。此外，有如五行的相克作用，水浇克火，火溶于金，金利砍木，木可制土，水来土掩，企业功能单位间也相互制约。当人员运用效率偏低或流淌率偏高时，人力资源部门须提出警示;营销部门对产业动态的判定有误时，研发部门须促其检讨;生产成本偏高时，财务部门应协助成本分析，并要求降低成本。与相生力量相似，组织单位间的制衡力量，亦是多元与全面的。组织单位间既相生又相克，形成良好的自然均衡。但若部分单位自认是企业的要紧生财单位

37、，持有高傲心态;或某些部门由皇亲国戚主掌，总不自觉过度干预或跋扈;或有些单位因人力专业度与素养不佳，状况百出，成为其它单位的标靶;上述状况，都将导致内部失衡。人体五行失衡时，医者将视其能量强弱进行调整。脏气能量过强，须适度泄其火气或能量;能量过虚或过弱，则应补脏腑之气，让脏器五行回复均衡状态。企业五行运作的道理亦同，若某一单位的势力或能量过于强大或过于虚弱，以致失去内部均衡时，都将使组织呈现病态的企业文化或工作气氛，若未能适时补强或中和其能量，定将危及企业的长治久安。阻碍世界的100个治理定律1. 奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人2. 光环效应：全面正确地认识人才3. 不值得定律：让职员

38、选择自己喜爱做的工作4. 蘑菇治理定律：尊重人才的成长规律5. 贝尔效应：为有才能的下属制造脱颖而出的机会6. 酒与污水定律：及时清除烂苹果7. 首因效应：幸免凭印象用人8. 格雷欣法则：幸免一般人才驱逐优秀人才9. 适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上10. 特雷默定律：企业里没有无用的人才11. 乔布斯法则：网罗一流人才12. 大荣法则：企业生存的最大课题确实是培养人才13. 海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人14. 雷尼尔效应：明白职员的真正需求，才能留住人才15. 南风法则：真诚温暖职员16. 同仁法则：把职员当合伙人17. 互惠关系定律18. 蓝斯登定律：给职员欢乐的工作环境

39、19. 柔性治理法则：“以人为中心”的人性化治理20. 坎特法则：治理从尊重开始21. 波特定律：不要总盯着下属的错误22. 刺猬法则：与职员保持“适度距离”23. 热炉法则：规章制度面前人人平等24. 金鱼缸效应：增加治理的透明度25. 鲶鱼效应：激活职员队伍26. 马蝇效应：激起职员的竞争意识27. 罗森塔尔效应：满怀期望的激励28. 彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施29. 保龄球效应：欣赏与批判的差异30. 末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力31. 默菲定律：从错误中汲取经验教训32. 垃圾桶理论：有效解决职员办事拖沓作风33. 比马龙效应：如何在“加压”中实现激励34. 横山法则：激励职员自发地工作35. 肥皂水的效应：将批判夹在赞美中36. 威尔逊法则：身教重于言教37. 麦克莱兰定律：让职员有参加决策的权力38. 蓝博格定理