工作分析中常见的问题及对策

1、工作分析中常见的问题及对策现在，越来越多的企业认识到了工作分析对企业管理 的作用和意义，并把它运用到了人力资源管理的实践中。但无 论是认识层面上，还是操作层面上，我们在工作分析中都存在 些问题。一、工作分析中常见的问题忽视企业战略目标的变化有些公司在进行工作分析时，忽略了企业的生命周期和 战略目标等动态环境的变化，降低了工作分析结果的可操作 性。企业处于不同的生命周期，其战略目标也相应地会有所 不同。处于幼稚期时，企业追求的可能仅仅是生存，重视的是 那些研发人员;当企业进入发展期后，其目标就会相应改变，追 求的可能是企业的市场占有率,市场营销也就逐渐提高到管 理日程上来，营销策划人员也会相应增

2、加。当然，在此阶段，研 发人员并非可有可无，但其主要工作内容就变为对原有产品 在性能、外观等方面的改良当企业进入成熟期，营销人员的 主要任务转变为维护老客户。从以上叙述中我们可以看出， 企业生命周期的发展变化，不仅仅会影响公司中的工作结构， 也会影响这些工作的实际内容。而这些变化也会使工作分析 更加复杂,工作分析专家必然着眼于公司的未来发展,而不仅 仅是为了了解公司现存工作的实际情况而进行工作分析。工作分析的目标不明确工作分析目标不明确将导致以下两种结果：(1分析者行为与目标偏差。有些企业在进行工作分析前 没有明确地确定工作的目标。对为什么进行工作分析,工作分 析的结果应用到什么地方，是为了减

3、员增效，还是为了适应企 业生命周期的变化，抑或为了调整企业的组织结构等不明确。 目标不明确会导致分析者的目标导向发生偏差:是以削减成 本为主，还是以其他目的为导向。(2被分析者不配合。在实践中，许多企业实施工作分析没 有达到预期目标，关键在于没有进行持续有效的沟通,没有让 沟通贯穿工作分析的始终。员工们之所以不配合工作分析的, 多半是沟通不到位引起的。员工不清楚工作分析的目的和意 义，因而易产生恐惧心理，怕工作分析的结果损害了自身利益, 他们因为担心自己的利益受到影响而不配合工作分析。工作分析者的选择和培训问题从分析者的角度来看，主要容易出现以下几个问题。(1工作分析者选择不当。分析者选择的好

4、坏将直接决定 工作分析结果的成败。如果从内部选择，譬如企业人力资源管 理者，他们固然对公司内部的流程比较熟悉，开展工作也比较 顺利，但是工作分析得出的结果的专业性和权威性难以保障； 如果从外部选择，譬如聘请一些专业咨询机构，这些人的专业 水平可以满足工作分析的要求，但是大多数分析者的实践经 验不足,可能会导致工作分析结果不能全面地反映岗位工作 的特点、性质与要求。(2忽视对工作分析者的培训。参与工作分析的人员缺乏 相应的培训，也会导致工作分析进行不畅或根本无法进行。在 实践中，很多参与工作分析的人员根本不知道为什么要做工 作分析，怎样做,工作分析的结果如何运用以及运用到哪些方 面。只是为了分析

5、而分析。缺乏事前培训的工作分析，很可能 会效率降低，效果大打折扣。工作分析方法和流程方面的问题(1工作分析方法选择不当。工作分析的常用方法包括观 察法、访谈法、问卷法等。每个方法都有适合的场合和优点 也有其不足之处,如果方法选用不当，就不能实现工作分析的 最终目标。若被调查的岗位是以脑力劳动为主，却选用了观察 法，那么工作分析结果的可信性必然会受到质疑。有些时候， 这些方法是可以综合运用的，这样会增加工作分析成果的可 应用性。但是，在实践中却经常会出现不根据各个岗位的特征 选择合适方法的情况。(2工作分析流程缺乏科学性。工作分析是个系统化的技 术操作过程，每个环节环环相扣，一个环节处理不好，其

6、他的环 节很容易受到影响。但是在实践中，很多公司的工作分析流程 不尽合理和科学，这些都会影响工作分析的进度和结果的科学性工作分析成果的使用和更新很多企业开展了工作分析，职位说明书也编制出来了，就 以为大功告成，把职位说明书束之高阁，这就违背了工作分析 的初衷。而且,也是一种资源的浪费。其实,工作分析的成果 可以应用于人力资源开发与管理的各项工作。另夕卜，由于动态环境的变化，即由于经济和社会等的发展， 很容易引起企业内外部环境的变换，从而引发企业的组织结 构、工作构成、人员结构等不断地变动，这些变革都会导致已 有的工作分析成果不能再适应于企业的实际状况。因此,工作 分析成果是需要及时维护和更新的

7、，维护和更新滞后将不利 于企业的发展，进而影响企业最终战略目标的实现。二、企业应对工作分析常见问题的对策和建议1了解目的和背景任何工作分析，在工作开展之前都要首先了解其目的,目 的不同,工作分析的方法、调查对象范围、侧重点也不同。工 作分析的目的可能是:薪酬设计、岗位调整、职业生涯规划与 管理、招聘、考核、培训和工作说明书的编写、人力资源规 划等等。工作分析背景的了解,可以简要确定工作分析开展的 必要性和现实意义,了解目前的岗位优势和劣势，为初步确定 工作分析的内容和项目计划的制定打好基础。组建团队工作分析的目的、对象、研究范围一旦确定，就可以据此 组建分析团队。通过团队负责人和全体成员的努力

8、，运用系统 理论和方法对工作分析过程及其资源进行管理，以实现其特 定的目标。工作分析团队组建的一般原则是具有互补性，从团 队负责人到成员的构成，必须和工作分析的目的相匹配，需要 的知识类型、技能和经历都要有互补性。选择合适的工作分析方法工作分析常用的方法包括观察法、访谈法、问卷法等， 每种方法都有适合的场合和优点，也有其不足之处。在分析内 容确定后选择适当的分析方法就十分重要，具体选择时需要 考虑一下几个因素：(1工作分析的目的。工作分析的目的不同,使用的方法也 有所不同。例如，当工作分析用于招聘时，就应该选用关注任 职者的特征的方法；当工作分析用于薪酬体系的建立时，就应 当选用定量的方法,以

9、便于对不同工作的价值进行比较。(2岗位特点。若岗位活动以操作机械设备为主，则可使用 现场观察法;若岗位活动以脑力劳动为主，观察法则失效此时 访谈法或者问卷法则更为合适。(3公司的实际。在实际工作分析中，通常会将以上方法综 合使用。例如，在分析事务性工作和管理工作时,可能会采用 问卷法，辅之以面谈和有效的观察；在研究生产性工作时,可能 采用面谈和广泛的观察法。只有根据具体的目的和实际情况, 有针对性地选择最适用的方法和组合,才能取得最佳效果。工作流程科学化工作分析的流程一般包括职位识别、收集信息、分析确 认、汇总审批等几个步骤，各阶段的主要工作任务为：(1职位识别分析组织结构、职能定位、职位设置

10、、确定 工作分析涉及哪些部门和职位，制定具体实施计划。在此阶段, 要有全局和战略视野，避免头痛医头脚痛医脚的局限性，在界 定范围时要从整个企业的业务流程着眼，并处理好“一人多 职”、“副职”等特殊情况。(2)信息收集选择合适的工作分析方法，准备工作分析问 卷和其他工具，综合运用各种方法收集与职位相关的信息。(3分析确认:初步整理收集到的职位信息，由工作分析专 业人员、岗位在编人员和直接上级共同会谈，分析调查问卷结 果,核实岗位相关信息。(4汇总审批整理形成工作说明书初稿，报直接上级审查 后返回工作组汇总,公司高层审批后颁布实施。进行持续有效的沟通在实践中，把沟通贯穿整个工作分析的始终，取得高层

11、和 员工的支持与参与，才能让工作分析顺利进行，进而最终达到 预期的目标。实践证明，高层的系统性思考与持续性支持是工作分析 成功的基石。企业高层的支持不能停留在口头承诺与宣讲上, 而必须渗透到操作环节中，通过持续深入的沟通，建立高层对 工作分析的“心理承诺”。通过实施积极的影响力，建立信任, 确保最终目标的实现。产生员工不配合的原因是多方面的:对变革的恐惧、对个 人利益的维护、对工作分析目标的怀疑等等。要消除员工的 恐惧心理，有效沟通是关键。拓宽沟通渠道，设计更有利于互 动的分析工具，使员工建立积极的参与心态。还可以通过培训 向员工被工作分析者）传达工作分析的目的和意义，争取他们 的理解和支持，消除他们的抵触心理。广泛应用工作分析的结果并进行维护和更新要在人力资源开发与管理过程中充分运用工作分析的