团队建设与打造培训课件

1、什么是好团队【本讲重点】对团队的的四种误误解好团队的的七个特特征从我做起起【自检】在非洲的的草原上上，如果果见到羚羚羊在奔奔逃，那那一定是是狮子来来了；如如果见到到狮子在在躲避，那一定定是象群群发怒了了；如果果见到成成百上千千的狮子子和大象象集体逃逃命的壮壮观景象象，那是是蚂蚁军军团来了了。通过过这则寓寓言，你你得到什什么启示示？_我们期望望的好团团队是什什么样子子呢？团团队有哪哪些特征征？或者者说，具具备什么么样特征征的团队队才是一一个好的的团队？首先，我我们要澄澄清一下下关于团团队的几几种误解解：对团队的的四种误误解1.把组组织等同同于团队队在实际生生活和企企业工作作中，人人们经常常提到团

2、团队和团团队精神神，团队队是把一一群人集集合到一一个组织织当中，但如果果组织只只是一个个框架，成员之间间相互没没有关系系，那么么这个组组织就不不是团队队。因此此，团队队不是组组织，而而是组织织的一种种表现。2.把与与团队的的关系看看成雇佣佣关系个人与公公司是聘聘用关系系，但个个人与团团队之间间却不是是聘用关关系。团团队成员员是平等等的、没没有组织织意义上上的上下下级关系系，所有有的成员员隶属于于一个团团队，而而且这种种隶属是是一种自自觉自愿愿的关系系，没有有任何契契约可以以规定。3.把与与团队的的关系看看成依附附关系过去有句句口头禅禅：“有有困难找找组织”。长期期受计划划经济的的思想影影响，使

3、使得个人人对组织织产生了了依赖关关系。但但是可以以看到，很多企企业里看看起来有有人身的的依附，但实际际上人心心涣散，所以这这种依附附关系与与团队没没有关系系。4.狭隘隘的集体体主义团队精神神与狭隘隘的集体体主义根根本不是是一回事事，有根根本的区区别：（1）团团队精神神强调的的是成员员中人与与人不一一样，这这是现代代团队精精神重要要的一个个特点。狭隘集集体主义义中所有有的人都都是相同同的角色色，只是是分工的的不同。（2）团团队精神神首先强强调自己己的利益益，围绕绕团队的的目标认认同个人人的目标标和想法法。狭隘隘集体主主义中强强调不能能有自己己的东西西，都是是组织的的东西，个体的的行为与与思想都都

4、要统一一起来。表341 团队精精神和狭狭隘集体体主义的的对比狭隘集体体主义团队精神神强调的是是组织目目标强调的是是共同的的目标虽然强调调不同的的分工，而实际际却是相相同的角角色强调不同同的分工工，不同同的角色色集体的利利益大于于个人的的利益注重团队队与个人人双赢的的原则好团队的的七个特特征（1）明明确的团团队目标标一个好的的团队，大家一一定有共共同的、明确的的目标，是大家家都认可可的，是是一面旗旗帜，大大家都朝朝着旗帜帜的方向向前进。（2）共共享一个好的的团队，就在于于团队成成员之间间，能够够把为了了达成团团队共同同目标的的资源、知识、信息，及时地地在团队队成员中中间传递递，以便便大家共共享经

5、验验和教训训。【自检】公司销售售部的业业务员小小王从展展览会上上拿到一一批有关关客客户户的资料料，回到到公司后后赶紧锁锁到自己己的抽屉屉里，小小赵问：“有没没有什么么资料？”小王王不想把把资料拿拿出来就就打岔说说别的事事。小赵赵明白是是怎么回回事了，心想：以后你你也别想想在我这这里得到到任何信信息，我我就是用用不上也也不告诉诉你。这这种现象象你认为为多吗？_提示许多企业业把个人人业绩作作为考核核指标的的绩效标标准。于于是内部部成员间间就出现现了不愿愿与别人人进行业业务交流流，并想想方设法法保护自自己已经经占据的的各种资资源，不不愿与其其他成员员共享的的现象，造成资资源的浪浪费。（3）不不同的角

6、角色好的团队队的特点点就是大大家的角角色都不不一样，每一个个团队成成员要扮扮演好自自己特定定的角色色，角色色的互补补才会形形成好的的团队。（4）良良好的沟沟通良好的团团队首先先能够进进行良好好的沟通通，成员员沟通的的障碍越越少，团团队就越越好。这这也是每每一个处处在企业业中的人人的深刻刻体会。（5）共共同的价价值观和和行为规规范现在所倡倡导的企企业文化化实际上上是要求求企业中中要有共共同的价价值观。价值观观对于企企业，就就像世界界观对于于个人一一样，世世界观指指导个人人的行为为方式，企业的的价值观观指导整整个企业业员工的的行为。（6）归归属感归属感是是团队非非常重要要的一个个特征，当成员员产生

7、对对团队的的归属感感，他们们就会自自觉地维维护这个个团队，愿意为为团队做做很多事事情，不不愿意离离开团队队。（7）有有效的授授权这是形成成一个团团队非常常重要的的因素，通过有有效的授授权，才才能够把把成员之之间的关关系确定定下来，形成良良好的团团队。表342好好团队与与差团队队的特征征对比好团队的的特征差团队的的特征明确的的团队目目标成员对团团队的目目标十分分明确，并且自自觉地献献身于这这个目标标。没有共共同的目目标团队中各各有各的的目标而而没有共共同的目目标。共享团队成员员能够共共享团队队中其他他人的智智慧、团团队的资资源和信信息。团队成成员之间间利益不不能共享享成员之间间很少谈谈与自己己工

8、作有有关的话话题，你你防着我我，我防防着你。成员具具有不同同的团队队角色团队需要要成员担担任不同同的角色色。有：实干者者、协调调者、推推进者、创新者者、信息息者、监监督者、凝聚者者、完善善者。团队中中角色单单一“咱们都都是螺丝丝钉，组组织让干干啥，咱咱们就干干啥”。虽然具具有不同同的分工工，却只只有两个个角色：领导与与群众、管理者者与被管管理者、老板与与打工仔仔。良好的的沟通成员之间间公开并并且诚实实地表达达自己的的想法，主动沟沟通，并并且尽量量了解和和接受别别人。沟通不不畅少主动交交流，有有人挑拨拨关系；有问题题互相推推诿和埋埋怨；背背后议论论别人。共同的的价值观观和团队队规范为不同的的团队

9、成成员提供供共同的的、可兼兼容的统统一平台台。没有共共同的价价值观团队成员员各有各各的价值值观。归属感感归属感也也就是凝凝聚力。成员愿愿意属于于这个团团队，团团队成员员之间愿愿意帮助助别人克克服困难难，或是是自觉自自愿地多多做工作作。一盘散散沙成员之间间互相勾勾心斗角角，你争争我斗。成员把把在团队队中工作作作为谋谋生的手手段，成成员与团团队之间间完全是是一种雇雇佣关系系。有效授授权成员有渠渠道获得得必要的的技能和和资源，团队政政策和做做法能够够支持团团队的工工作目标标。在团团队中能能够做到到人人有有职有权权。不授权权职业经理理的工作作越来越越忙，下下属们却却每天悠悠哉悠哉哉，无事事可做。从我做

10、起起一个团队队中最怕怕的是出出现这样样两个问问题：有有些人个个性特别别张扬，经常不不顾别人人的意见见，特立立独行。第二就就是利益益不一致致的时候候，会出出现一种种互相倾倾轧的现现象，非非常影响响团队的的一致。对于这这两个问问题，最最理想的的办法是是使团队队具备好好团队的的七个特特征。在在实际工工作中，我们往往往看到到的是差差团队，往往看看到的是是大家没没有沟通通，没有有共享，经常看看到每一一个人在在想自己己的事，追求自自己的利利益，不不能容忍忍别人，看到缺缺点就横横加指责责，而对对自己的的缺点，往往容容易忽略略，这当当然形成成不了好好的团队队。要形成一一个好团团队，关关键要从从我做起起。坏的的

11、团队的的根源，实际上上不在于于团队成成员不好好，而在在于“我我”自身身。【自检】在工作中中，常会会看到这这种事情情发生，也许就就发生在在你自己己身上：当你做做错一件件事时，你会极极力找各各种理由由为自己己的错误误行为进进行辩解解，以减减轻自己己的责任任，而当当别人做做错事时时，你会会毫不留留情地指指责人家家，不听听辩解，甚至怀怀恨在心心。现在在想一想想，为什什么会存存在这种种做法？_提示这种“严严于律人人、宽以以待己”的做法法实际上上是出于于人的本本性，但但在处理理团队成成员关系系上是极极其有害害的。团团队成员员间要学学会严于于律己、宽以待待人，这这是团队队成员间间拥有融融洽工作作气氛的的前提

12、，如果做做不到这这一点，团队就就不会成成为好团团队。看到别人人在追求求私利，不顾团团队利益益，或者者有些人人疏于跟跟别人沟沟通，不不与别人人分享的的时候，反观自自己是否否也这样样。当议论别别人的时时候，是是不是经经常回避避自己的的缺点，或者希希望别人人能够理理解自己己的缺点点。而看看别人的的时候，往往理理解成别别人主观观上不愿愿意把事事情做好好。当我们谈谈到沟通通障碍的的时候，反观自自身是否否主动地地和别人人沟通，是否主主动地克克服沟通通的障碍碍？是不是公公司的很很多规则则，我们们也没有有做好？我们是是不是不不和别人人分享成成果？特特别是我我们中国国人，往往往不能能容纳跟跟我们不不一样的的人。

13、当当别人的的性格或或者处理理事情的的方式和和自己不不一样时时，甚至至不愿意意和他交交往。现在的企企业里，包括职职业经理理在内，看到坏坏团队的的时候，要做的的事情不不是抱怨怨别人，而是要要反观自自身。是是不是我我们自己己没有做做好？没没有做好好就要从从“我”做起。【本讲总总结】团队建设设是企业业发展的的重要推推动力，在对团团队的理理解上，我们多多数人都都有偏差差。这一一讲不但但讲述了了一个好好的团队队需要具具备的七七个特征征，还介介绍了人人们的几几种误解解。最后后提出一一个关键键的问题题，改善善一个坏坏的团队队，不是是去责怪怪别人,而是要要反观自自身，从从“我”做起。【心得体体会】_老化团团队的

14、发发展【本讲重重点】团队发展展的四个个阶段团队老化化的五个个突破【自检】很多企业业或者企企业的部部门都有有这样的的现象：曾经生生机勃勃勃，现在在却不思思前进，业绩老老上不去去，甚至至大幅度度地下滑滑，从各各个方面面表现出出老化的的现象。对这些些现象，你有什什么想法法？_团队的老老化有很很多原因因，最主主要的就就是缺少少创新力力，没有有新的思思想、新新的工作作方法来来激发、激活团团队。另另外一个个可能是是从管理理的方面面，管理理者对团团队的改改造缺乏乏经验或或想法，或者是是员工的的素质及及工作内内容的固固定引起起了团队队的老化化。团队发展展的四个个阶段一个人会会经历生生、老、病、死死的过程程，团

15、队队也是一一样，要要经过四四个不同同的发展展阶段，从产生生、兴盛盛，最后后走向衰衰亡。图351 团队发发展四个个阶段示示意图1.创立立期刚开始创创业的时时候，大大家都有有一种奋奋发向上上的精神神，整个个团队都都是奋发发向上的的气氛。只要是是一个有有经验的的团队的的领导，就很容容易带领领大家去去打仗。如果没没有经验验和能力力，即使使有好的的意愿，也不会会有战斗斗力。【事例】某互联网网公司是是刚刚成成立的新新公司。营销部部肖经理理和下属属的八位位营销人人员都是是新招来来的人。这些新新员工对对公司、部门都都充满了了热情与与好奇，每天早早晨到公公司就主主动打扫扫办公室室卫生，一会儿儿就把办办公室弄弄得

16、干净净整洁，显示出出新团队队的一派派生机。每个人人对工作作和发展展都充满满希望，为日后后的工作作做各种种各样的的准备。但有44、5个个人以前前没有从从事过网网络产品品的销售售工作，不懂这这类产品品的销售售方法，前两个个月根本本没有销销售业绩绩。2.动荡荡期经过一段段时间，成员之之间相互互了解，大家发发现对团团队只是是抱有一一种不合合实际的的美好期期望，团团队的问问题开始始暴露，人与人人之间的的矛盾开开始出现现。这时候，团队就就会进入入一种很很危险的的状态。人的能能力还不不是特别别高，思思想较混混乱，可可以通过过职业经经理，或或者团队队领导的的努力，改变这这种现象象。3.高产产期这时候团团队成员

17、员对团队队很认同同，精神神状态也也很好，开始有有能力为为团队做做出贡献献，团队队进入高高产时期期。4.衰退退期高产期到到一定程程度，有有一个边边际效应应，一段段时间之之后就会会进入衰衰退期。出现有有的人居居功自傲傲，有些些人不思思进取，有些人人墨守陈陈规等等等现象。老化的团团队一般般来说是是处在第第四个时时期。老化团队队的表现现：部门成成立已经经有好多多年的历历史了，不知道道部门现现在处于于团队发发展五个个阶段中中的哪个个阶段了了。这个部部门这些些年来积积累的问问题太多多了，现现在要想想改变，可不是是那么容容易的事事。不知知该从哪哪里下手手去找解解决问题题的突破破口。目前部部门的状状态是一一切

18、比较较稳定。人员的的工作能能力比较较稳定，工作热热情也比比较稳定定，说高高也不算算高，说说低也还还能过得得去。整整个部门门处于半半死不活活的状态态。这个部部门，过过去几位位经理在在任时什什么办法法都试过过，没什什么用。这么多多年来，部门内内人与人人之间彼彼此都太太熟悉、太了解解。大家家似乎把把一切都都看透了了，谁也也不能把把谁怎么么样。大家都都对团队队的新生生失去了了信心。认为想想让我们们部门像像其他新新成立的的部门那那样富有有朝气，那是不不可能的的事，想想都别想想。老化团队队的五个个突破口口对于处于于老化状状态的团团队，选选择哪个个突破口口能够解解决问题题？第一个突突破口：做思想想工作。第二

19、个突突破口：更换新新人。第三个突突破口：引进先先进的管管理方法法。第四个突突破口：使用“空降兵兵” 。第五个突突破口：改变团团队规则则。1.做思思想工作作一个老化化的团队队，首先先是思想想的老化化。在一一个团队队不断高高产的时时候，每每个人都都发自内内心的意意愿去做做事情，有能力力去把事事情做好好，进入入老化时时，很多多人不愿愿意去创创新。在现代社社会当中中，往往往没有办办法改变变人的意意愿。每每一个人人的意愿愿都是发发自他的的内心。只能顺顺应他的的意愿，不能改改变他的的意愿。所以做做思想工工作收效效甚微。而且在在没有意意愿的情情况下，人们不不愿意去去学习新新的能力力。第一个突突破口：【事例】

20、阮经理抱抱着很高高的热情情分别找找到部门门中的几几位软件件工程师师，并与与他们谈谈话：“你看咱咱们部门门现在这这种半死死不活的的状态多多不好，公司王王总对咱咱们部门门挺重视视。咱们们应该干干出点样样子给他他看看。你们不不应该像像现在这这个状态态，这种种状态哪哪能做好好工作呀呀！咱们们不能一一心就想想着自己己多挣钱钱，只有有把部门门搞上去去，大家家才能有有更多的的收入和和发展。努力工工作改变变部门目目前的状状态是我我们每一一个人义义不容辞辞的责任任。我们们这些老老同志，要发挥挥带头作作用，过过几天，我们开开展一个个向人家家市场部部学习的的活动，再去微微软研究究院参观观参观，我就不不信软件件开发部

21、部就没救救了。”阮经理找找员工话话也谈了了，活动动也搞了了，微软软也学了了，累得得够呛。其结果果却令阮阮经理非非常失望望，软件件开发部部该怎样样还是怎怎样，没没起到什什么作用用。“为为什么做做思想工工作效果果有限呢呢？”阮阮经理感感叹道。分析有些团队队领导可可能选择择给团队队成员做做思想工工作以提提高团队队成员的的工作热热情作为为改变团团队现状状的突破破口。这这是传统统企业经经常使用用的一种种调动团团队成员员工作积积极性的的方法。历史和和事实都都证明用用这种办办法来改改变团队队面貌的的效果是是极其有有限的。团队领导导是把团团队的事事当成是是“我”的事，而不是是“我们们”的事事。从而而使团队队成

22、员认认为团队队变革是是团队领领导的事事，与团团队成员员的关系系不大。这样做没没有触动动团队成成员的根根本，热热情只是是一阵，很快就就会过去去。采用这种种方式实实际上是是团队领领导首先先把自己己的积极极性调动动起来后后，再去去影响团团队中的的其他成成员。在在这个过过程中，团队成成员只是是被动地地接受由由团队领领导传播播来的热热情，而而不是发发自团队队成员内内心的变变革动力力。从人性的的角度来来看，只只有变革革与团队队成员的的切身利利益相关关，比如如：与加加薪、晋晋级、荣荣誉等等等相挂钩钩，团队队成员才才有可能能产生发发自内心心的变革革动力。结论做思想工工作从理理论2.更换换新人把团队全全体人员员

23、换掉，组成一一个新的的团队，新的团团队又要要遵循团团队发展展的几个个阶段，现实中中更换全全部人员员的方法法很少使使用。但但如果换换一部分分人，通通过末位位淘汰更更换一些些落后的的人，也也不能解解决其他他员工的的意愿问问题，对对整个团团队的帮帮助并不不大，这这个团队队还是个个老团队队。第二个突突破口：换人【事例】阮经理和和王总商商量，决决定采取取部分换换人的办办法。先先辞去那那些部门门中他们们认为工工作表现现不好又又比较具具有影响响力的人人。然后后，再招招聘新人人进来。看看效效果怎么么样。经过一段段时间，发现新新来的员员工很快快就与老老员工混混熟了。为了能与与老员工工在工作作上配合合得好，他们常

24、常常学着着老员工工的样子子做事。结果不不是新员员工影响响了老员员工而是是老员工工影响了了新员工工。部门门仍是老老样子。分析w 如果果不换团团队领导导，领导导思想不不从根本本上发生生改变，团队的的规则不不改变，使用老老规则、老观念念，即使使团队成成员全部部是新人人也同样样会走老老团队的的路，不不会有新新的变化化。实现现不了团团队从根根本上变变革的目目的，反反而浪费费人力和和财力，只能是是起到事事倍功半半的效果果。w 如果果团队中中的成员员全部换换成新人人，那么么这个团团队就变变成一个个新团队队。它就就要重新新经历新新团队发发展的五五个阶段段，并成成为五个个阶段中中的第一一个阶段段。因此此，将老老

25、团队直直接改造造比把团团队成员员全部更更新的效效率要高高一些，风险也也要小一一些。w 在实实际工作作中，把把团队中中的老成成员一下下子全换换掉也是是不现实实的。一一般只能能采用逐逐步更换换新人的的方法，这样，老的团团队成员员还是按按照老的的方法去去处理问问题，团团队老的的规则得得不到改改变，新新来的团团队成员员也会受受老的团团队成员员的影响响，被老老的团队队成员给给同化。这样做做仍然不不能从根根本上改改变团队队的面貌貌，达不不到变革革团队的的目的。结论要把换人人和某种种规则相相联系才才对这个个团队的的更新有有帮助，单纯换换人收效效不大。上、实践践上，效效果是很很有限的的。3.引进进先进的的管理

26、方方法很多企业业采用下下列方式式进行先先进管理理理念的的引进：请一家家顾问公公司给企企业制订订制度，制订管管理流程程、规范范化管理理、目标标管理、薪酬管管理等等等，即制制订新的的管理体体系，引引进新的的管理方方法。这对企业业可能具具有某种种作用，但对于于中层经经理来讲讲，实际际上是没没有用的的。为什什么？中中层经理理领导的的团队，是具体体的部门门，企业业不可能能为了一一个部门门改变所所有的规规则。第三个突突破口：从技术术层面上上引进管管理方法法：【事例】阮经理看看了许多多管理方方面的书书，又了了解到许许多其他他公司从从技术层层面上引引进管理理方法来来变革团团队。因因此，也也想试试试这种方方法，

27、看看看效果果如何。于是，公司的的发展计计划部为为软件开开发部设设计出一一套非常常好的工工作流程程，阮经经理看了了很是满满意，心心想这次次完成部部门变革革应该有有希望了了。但令令阮经理理没有想想到的是是，软件件开发部部的员工工已经习习惯了过过去的工工作方式式，对流流程重组组抱着抵抵触的态态度，拒拒不接受受。到头头来阮经经理的努努力又白白费了，仍然没没有得到到预想的的效果。变革再再一次以以失败而而告终。分析从技术层层面上引引进国外外先进管管理制度度来解决决一些部部门的管管理技术术问题的的做法是是值得肯肯定的。但单纯纯用这种种办法解解决团队队老化、停滞不不前、死死气沉沉沉的问题题是行不不通的。因为老

28、老化团队队不单存存在管理理技术落落后的问问题，而而技术层层面解决决的只是是管理技技术落后后方面的的问题。最关键键的是老老化团队队的问题题，人的的思维方方式、工工作习惯惯、绩效效标准老老化等方方面的问问题，是是人的积积极性调调动不起起来的问问题。要要解决老老化团队队改造的的问题根根本上是是要解决决人的问问题。从从人力资资源管理理的角度度解决这这个问题题才是关关键所在在。结论只能解决决一些具具体问题题，仍难难以解决决老化问问题。4.用“空降兵兵”现在的“空降兵兵”，主主要是从从外企请请来当总总监、部部门经理理、副总总，甚至至是总经经理，来来改变这这个团队队的现状状。但实实践中并并不是很很理想，空降

29、兵兵被企业业所接纳纳并能够够改变团团队老化化现象的的，相当当少。这这里除了了“空降降兵”在在文化方方面不能能融合的的原因外外，更重重要就在在于用空空降兵也也还是“人治”。第四个突突破口：使用“空降兵兵”【事例】王总决定定学学别别的公司司，从外外企花高高薪招来来了一个个新经理理，这位位新经理理新官上上任三把把火，把把他在外外企用的的规则照照搬过来来了，对对软件开开发部来来说这是是一套全全新的规规则，并并起到了了一定的的作用，但也遇遇到很大大的阻力力。“空降兵兵”可能能遇到的的挑战：外企招招来的新新经理觉觉得自己己是从外外企来的的，所以以高高在在上，把把自己当当成是救救世主，瞧不起起部门中中的其他

30、他人。由于新新经理是是用高价价引进的的，所以以公司对对他的期期望也很很高。见见他烧了了几把火火，不像像想象的的那么见见效，就就表现出出不满和和失望的的情绪。企业是是整体，各部门门之间都都是相关关联的。公司整整体的管管理、制制度和其其他部门门的做法法等，制制约着“空降兵兵”的作作用，特特别是在在职业经经理这一一级。对于部部门成员员来说，新经理理实行了了一套新新规则，使他们们眼前的的好处没没有了，将来的的利益又又看不见见。所以以他们理理所当然然地产生生抵触情情绪，不不支持新新经理的的变革。“空降兵兵”的好好处： “空空降兵”带来了了新的团团队规则则。新经理把把这些年年从外企企学来的的国外企企业中先

31、先进的团团队规则则应用进进来，从从而改变变一些固固有的对对团队发发展不利利的老规规则，使使团队的的发展有有一个飞飞跃。正因为为“空降降兵”对对原有情情况不了了解，才才不会受受老的规规则束缚缚。新经理不不会受到到老规则则的束缚缚，觉得得怎样做做对，就就怎样做做。“空降降兵”在在工作中中顾虑少少，不象象老经理理是老团团队中的的人，与与成员之之间都是是多年老老同事，怕得罪罪这个，怕得罪罪那个。他认为为怎样做做对团队队发展有有利就怎怎样做。“空降降兵”是是“旁观观者清”。新经理对对于老团团队来说说是局外外人，所所以有些些问题看看得很清清楚。不不像老经经理这么么多年来来对团队队中的固固有的老老规则都都习

32、以为为常了。结论“空降兵兵”可以以带来先先进的管管理方法法，提升升了大家家的能力力，但还还是解决决不了意意愿的问问题，效效果确实实很有限限。5.改变变团队的的绩效规规则要让人产产生一种种意愿，而后产产生一种种能力，最重要要的应该该是游戏戏规则的的问题。团队里里有些人人不愿意意主动地地工作，墨守陈陈规，不不思进取取等等，不外乎乎是团队队的规则则使然。很多新员员工常问问，有些些人不干干活，为为什么还还拿着那那么高的的薪水，公司还还养着他他？因为为这种游游戏规则则存在，可能这这个人创创业时候候立过功功，是功功臣，也也可能是是有特殊殊的背景景和关系系，也可可能要照照顾到安安定团结结等等，这是公公司的游

33、游戏规则则。如果果公司不不能改变变他的状状态，就就会有其其他人效效仿他，当然这这个团队队就会老老化了。改变团队队规则，可以从从三个方方面考虑虑。（1）确确定新的的团队规规则（2）使使绩效与与奖惩严严格结合合 如果团团队成员员获得了了高的绩绩效，是是否就能能得到团团队领导导的奖励励？如果果团队成成员认为为团队领领导的奖奖励不明明确，或或是团队队领导的的奖励不不只是和和工作绩绩效有关关，而且且与团队队成员的的资历或或学历以以及对团团队领导导的巴结结程度、忠诚度度有关，或是团团队领导导对奖励励出尔反反尔，如如果团队队成员付付出了巨巨大努力力取得了了成绩，却只获获得了微微不足道道的奖励励；或是是团队成

34、成员努力力工作以以期望获获得晋升升，但得得到的却却只是加加薪；或或是团队队成员期期望得到到一个比比较有挑挑战性的的工作，但得到到的仅仅仅是几句句表扬或或是某种种荣誉。这些都都会打击击团队成成员的积积极性。（3）维维护新的的团队规规则老化团队队的改造造，经常常遇到的的困难不不是制定定不出新新的团队队规则，而是新新的团队队规则不不能运用用。想重重奖，大大家有意意见；想想批评，大家有有看法；左也不不是，右右也不是是。结果果，又沿沿用旧的的团队规规则来处处理事情情，改造造失败了了。老规则：员工上上班可以以经常迟迟到。领导只只看工作作态度不不看工作作效果。在部门门内员工工之间可可以背后后议论别别人。部门

35、领领导的初初衷是看看人的能能力，但但最后变变成了看看人的学学历。业绩平平均主义义。在部门门内谁做做得好，枪打出出头鸟。在工作作中遇到到不顺利利的时候候，总是是怨天尤尤人。新规则：鼓励先先进。看工作作业绩不不看工作作态度。不能把把看能力力当成是是看学历历。绩效与与奖惩挂挂钩。凡规定定的就必必须执行行。一旦同同意就不不能背后后议论。【本讲总总结】团队的发发展经历历几个时时期后，到最后后都要进进入衰退退期，就就是老化化时期。老化是是目前企企业发展展中较为为棘手的的问题。如何改改变老化化的团队队，企业业在实践践中经常常会用到到一些方方法，本本讲对这这些方法法一一做做了介绍绍，并提提供了实实际应用用中的

36、范范例，使使你更深深入领会会团队老老化的表表现及解解决办法法。【心得体体会】_如何处处理团队队冲突(一)【本讲重重点】人际的两两种行为为方式处理团队队冲突的的五种方方式【自检】粗略地计计算一下下，你一一周之中中与多少少部门或或员工发发生过冲冲突，你你都是怎怎么解决决的？_我们每天天都生活活在一个个团队中中，不可可避免地地，团队队成员间间会发生生很多冲冲突。如如何处理理这些冲冲突，是是每个成成员都要要了解的的，作为为职业经经理更要要学会处处理冲突突。人际的两两种行为为方式1.合作作性行为为合作性行行为，就就是一方方力图满满足对方方愿望的的行为，越努力力满足对对方的愿愿望和要要求，合合作性也也就越

37、强强。（1）每每个人天天生就有有与人合合作的倾倾向。（2）从从人的角角度和观观点去看看问题。（3）随随时善于于从别人人的角度度和反应应来调整整自己。例：财务务部没有有打印纸纸了，到到行政部部去领，这时恰恰好行政政部没有有打印纸纸了，行行政部为为了不耽耽误财务务部的工工作，马马上派人人去买，行政部部想方设设法满足足了财务务部门的的要求。2.武断断性行为为武断性行行为，就就是坚持持自己的的行为，和别人人没有商商量的余余地。表现：（1）我我绝不会会去找别别人，而而是等着着别人来来找我。（2）我我永远是是对的，别人是是错的，一旦发发生什么么事就怪怪别人。（3）不不管什么么情况下下，不管管对方怎怎么样，

38、我绝对对不会改改变自己己的观点点。【事例】肖经理到到财务部部报销，但财务务部说周周四才能能报销，肖经理理就有些些恼火：“我无无论什么么时间去去报销，你财务务部都得得给我报报，财务务部就是是干这个个的，要要不然公公司养你你们这帮帮人干什什么！”处理团队队冲突的的五种方方式按武断性性程度和和合作性性程度可可以画出出一个矩矩阵，表表示出来来的模式式就是“托马斯斯基尔尔曼模型型”。从从这个模模型可以以看出，团队冲冲突有五五种处理理方式。图36-1 托马斯斯基尔曼曼模型1.竞争争这是由于于团队冲冲突的双双方都采采取武断断行为所所造成的的，双方方都站在在各自的的立场上上，各不不相让，“要么么你们对对了，要

39、要么我们们错了”，一定定要分出出个胜负负、是非非、曲直直来。例：肖经经理坚持持要今天天报销，财务部部的柴经经理坚持持到周四四才能报报销，双双方都坚坚持自己己的观点点，谁也也不想放放弃。2.回避避双方都想想合作，但既不不采取合合作性行行为，也也不采取取武断性性行为。“你不不找我，我不找找你”，双方回回避这件件事。【自检】软件部提提出要招招聘几个个程序员员补充力力量，已已经过了了十月了了，程序序员还没没有到岗岗，负责责人阮经经理虽然然一肚子子气，但但就是不不找人力力资源部部，“管管它呢！老总问问起来再再说吧”。人力力资源部部任经理理也采取取多一事事不如少少一事的的态度，不找阮阮经理商商量怎么么招程

40、序序员。想想一想，你在工工作中是是否经常常遇到这这种情况况？_提示回避是日日常工作作中最常常用的一一种解决决冲突的的方法。但采用用回避的的方式，会有更更多的工工作被耽耽误，更更多的问问题被积积压，更更多的矛矛盾被激激发，解解决不了了问题。3.迁就就团队冲突突的双方方有一方方高度合合作，不不武断，也就是是说，只只考虑对对方的要要求和利利益，不不考虑或或牺牲自自己的要要求和利利益；而而另一方方则是高高度武断断的，不不合作的的，也就就是只考考虑自己己的利益益，不考考虑对方方的要求求和利益益。【自检】后来，阮阮经理终终于还是是问了问问任经理理，任经经理说：“不太太好招。”阮经经理就说说：“实实在招不不

41、到就算算了”。如果你你是阮经经理，你你是否也也是这样样处理？_提示工作中常常有一些些因故没没能处理理的问题题，但以以为不是是重要问问题就可可以迁就就对方是是不对的的。虽然然有些矛矛盾问题题化解了了，但也也有一些些问题积积压下来来了，而而且这一一次迁就就他，他他会认为为他下次次还可以以这样做做，会导导致再次次的冲突突。4.妥协协冲突双方方都有部部分合作作，但又又都有武武断。这这种情形形下双方方都“你你让三分分，我让让三分”，双方方都让出出一部分分要求和和利益，但同时时又保存存了一部部分要求求和利益益。【自检】销售部和和软件开开发部都都到行政政部申请请明天上上午9点点至111点派车车，可行行政部只

42、只有一辆辆车可以以外派。这时，销售部部就与软软件开发发部商量量，软件件开发部部做出一一点牺牲牲，明天天早上早早一点，8点至至10点点用车，销售部部明天110点至至12点点用车，牺牲一一点自己己中午休休息的时时间。这这种处理理方式是是否妥当当？_提示这是职业业经理与与其他部部门打交交道时常常用的方方式。虽虽然通过过妥协可可以降低低成本，会达成成一种新新的规则则，但是是有时会会出现这这样的情情况，别别人会和和你讨价价还价，并再次次跟你提提出更高高的要求求，强迫迫你让他他三分，最后达达到他的的目的。5.合作作冲突双方方高度合合作，并并且高度度武断。就是说说冲突双双方既考考虑和维维护自己己的要求求和利

43、益益，又要要充分考考虑和维维护对方方的要求求和利益益，并最最终达成成共识。【自检】后来，阮阮经理与与任经理理一起组组织程序序员的招招聘工作作，终于于按期招招聘到合合适的工工作人员员。你认认为他们们的合作作是否是是必要的的？_提示合作是一一种理想想的解决决冲突的的方法。就是双双方彼此此尊重对对方意愿愿，同时时不放弃弃自己的的利益，最后可可以达到到双赢的的结果，形成皆皆大欢喜喜的局面面，但不不容易达达到。合作是最最该提倡倡的方式式，合作作包括团团队合作作、上下下级合作作、与客客户合作作等。不不过合作作方式的的使用会会有两种种情况：（1）通通过合作作确定一一个新的的规则例：肖经经理要提提1000万货

44、款款，但财财务部规规定要提提前一周周打报告告。因为为事情紧紧急，财财务部请请总经理理批示后后，给肖肖经理提提出货款款。财务务部的柴柴经理就就对肖经经理说：再遇到到这种事事，你该该怎么办办？肖经经理就说说：下一一次，我我一定提提前一周周给你打打报告。（2）在在事情开开展之前前进行沟沟通，确确定一个个游戏规规则，为为合作打打基础例：最近近销售部部的往来来业务量量非常大大，肯定定要在财财务上给给予支持持，肖经经理就找找到柴经经理进行行协商，最后商商定：支支付货款款高于220万的的，需提提前3天天打报告告；高于于1000万的，要提前前一周打打报告。表361 解决冲冲突的五五种方式式实例分分析实例解决方

45、法法及行为为特征选取方法法的理由由由于客户户坚持要要求一次次付清货货款，销销售部的的肖经理理到财务务部要求求马上提提出货款款2000万元，财务部部的柴经经理说高高于1000万元元的款项项，必须须提前一一周向财财务打报报告。两两人都认认为自己己都是为为公司争争取利益益，谁也也不让步步。方法一：竞争特征：正面冲冲突，直直接对抗抗；双方高高度武断断、高度度不合作作。双方都都试图以以牺牲他他人的目目标为代代价而达达到自己己的目标标，试图图证实自自己是正正确的，他人是是错误的的。只顾胜胜负、曲曲直，不不顾后果果；各不相相让，团团队冲突突表面化化。适者生存存。一定定要证明明自己的的优越性性，在道道德上与与

46、专业上上你的坚坚持都是是正确的的。柴经理今今天要组组织财务务部针对对今年的的年度审审计开个个会，为为此他已已经做了了一些准准备，他他说先放放一放，财务部部先召开开会议。肖经理理正好来来了一个个客户，就没再再坚持。方法二：回避特征：既不合合作也不不武断；双方试试图忽略略冲突；双方都都意识到到冲突的的存在，但都希希望回避避，不发发生正面面对抗；团队冲冲突被掩掩盖。差异太小小或太大大而根本本不用解解决。这这种解决决方法可可能会破破坏关系系，甚至至制造出出更严重重的问题题来。来找肖经经理的客客户是公公司的老老客户，这一次次来是想想和肖经经理商量量，可否否先发货货过些日日子再付付款。肖肖经理很很为难，因

47、为公公司一直直是款到到付货，可是这这个老客客户确实实对公司司作用很很大，肖肖经理就就咬咬牙牙答应了了。方法三：迁就特征：高度度合作、不武断断。尽管管自己不不同意，但还是是支持他他人的意意见；把对对方的利利益放在在自己的的利益之之上，一一方愿意意作出自自我牺牲牲；这是是一种彼彼此同意意，但并并不是彼彼此信任任的行为为。冒险破坏坏彼此关关系与整整体和谐谐是不值值得的。肖经理待待柴经理理开完会会又来找找他，因因为和出出外开会会的总经经理联系系不上，柴经理理就想了了个办法法：根据据公司规规定，你你有1000万元元的紧急急签单权权，按理理要总经经理口头头同意，但现在在无法得得到这种种许可。你可以以先动用

48、用。肖经经理虽然然想到这这要以自自己的股股权作担担保，还还是同意意了。方法四：妥协特征：介于武武断与合合作中间间。当冲冲突双方方都放弃弃某些东东西，而而共同分分享利益益时，则则会带来来妥协的的结果；没有明明显的赢赢者和输输者。他他们愿意意共同承承担冲突突问题，并接受受一种双双方都达达不到彻彻底满足足的解决决方法。因而妥妥协的明明显特点点是，双双方都倾倾向于放放弃一些些东西；冲突双双方的基基本目标标能达成成，团队队成员之之间的关关系也能能维持良良好；团队冲冲突得到到暂时解解决。没有一个个人或是是一种想想法是完完美无缺缺的，能能够圆满满处理问问题的好好方法不不会只有有一个，你必须须先付出出，才能能

49、有所收收获。与此同时时，柴经经理紧急急与总经经理进行行联系。经过多多方联络络，总经经理通过过电话对对柴经理理进行了了授权：批准肖肖经理的的紧急签签单权，并先动动用总经经理基金金补上另另外的1100万万元。柴柴经理马马上着手手，终于于在规定定时间之之前付足足了货款款。方法五：合作特征：对于于自己和和他人的的利益都都给予高高度关注注。冲突突双方均均希望满满足双方方利益，并寻求求相互受受益的结结果。合作作的双方方都试图图找到双双赢的解解决办法法，使双双方目标标均得以以实现，寻求综综合双方方见解的的最终结结论；相互互尊重与与信任；团队队冲突得得到完全全消除。当双方都都能坦诚诚地讨论论争执点点时，就就可

50、以找找出一个个相互都都能获益益的解决决办法，并且不不会让任任何人做做出重大大让步。【本讲总总结】解决冲突突实际上上占用了了职业经经理工作作中的大大部分时时间，所所以了解解并学会会使用解解决办法法是十分分重要的的。本讲讲从人际际的两种种行为方方式说起起，介绍绍了解决决团队冲冲突的几几种办法法的概念念和特征征，并通通过实例例告诉我我们，这这些冲突突时刻存存在，在在解决冲冲突的过过程中几几乎可以以用到每每一个办办法。【心得体体会】_如何处处理团队队冲突【本讲重重点】对五种处处理方式式的分析析不同情况况下采用用的处理理方式【自检】在实践中中，你认认为哪一一种解决决冲突的的方式效效果最好好？_对五种处处

51、理方式式的分析析1.竞争争处理事情情的办法法就是要要么你对对我错，要么我我对你错错。优点：快快，能立立即分出出胜负来来。缺点：不不能解决决任何问问题，全全凭的是是权力的的压力。2.回避避处理事情情时不合合作也不不武断，你不找找我我也也不找你你。优点：不不发生冲冲突，回回避矛盾盾，个人人得益。缺点：公公司受到到损害，很多工工作没有有人去做做，工作作积压。提示问题积压压下来更更容易激激化，而而且总要要解决。3.迁就就牺牲一方方的利益益，满足足对方的的要求。优点：尽尽快地处处理事情情，可以以私下解解决，不不用找上上司，可可以维护护比较好好的人际际关系。缺点：本本身并没没有解决决问题，岗位职职责没有有

52、得到维维护。提示迁就是公公司比较较忌讳的的一种方方式，因因为岗位位的职责责不维护护，会对对公司的的管理造造成损害害。4.妥协协双方各让让半步，在一定定程度上上满足对对方的一一些要求求。优点：双双方的利利益都照照顾到了了，比较较快或能能够及时时达成共共识。缺点：一一些根源源性的问问题没有有解决。5.合作作双方彼此此尊重，不牺牲牲任何一一方的利利益。优点：能能够彻底底地解决决冲突双双方的问问题，并并找出解解决此类类问题的的办法，而且通通过事先先的约定定，防止止下一次次类似问问题的发发生。缺点：成成本太高高，双方方需要来来回地沟沟通。不同的情情况下采采用的处处理方式式这五种方方式各有有优缺点点，那么

53、么，什么么情况下下该用哪哪种方式式呢？这这和时时间管理理中讲讲到的第第二象限限工作法法有相通通的地方方。图371 第二象象限工作作法既紧急又又重要的的工作采采取竞争争的方式式解决一提起竞竞争，就就让人想想到两败败俱伤的的结局，就认为为竞争是是不好的的，不可可取的。其实并并非如此此，并不不是在任任何情况况下采取取竞争的的方式都都是不可可取的。在某些些情况下下，采取取竞争策策略是行行之有效效而且是是十分必必要的,在有些些情况下下必须使使用竞争争方式。那么，在在什么情情况下应应采取竞竞争的策策略呢？(1)情情景一：处于紧紧急情况况下，需需要迅速速果断地地作出决决策并要要及时采采取行动动时；例：“有有

54、一份重重要合同同明天就就要与其其他公司司签约了了，你们们部门如如果不管管这件事事，我们们部门就就要管了了”。在这种情情况下，最好的的策略就就是竞争争。4这时，假如双双方都采采取回避避的策略略，你们们部门不不管，我我们部门门也不管管，势必必会影响响公司按按时签约约，从而而使公司司的利益益受到损损失。4这时，假如其其中一个个部门想想与另一一个部门门进行合合作，但但首先需需要两个个部门进进行沟通通，而沟沟通本身身要花费费时间。在明天天就要签签合同的的紧急情情况下，没有时时间等两两个部门门沟通好好了再来来合作。（2）情情景二：你想要要实施一一项不受受团队成成员欢迎迎的重大大措施时时；例：财务务部决定定

55、缩减公公司开支支，严格格公司报报销制度度。在这种情情况下财财务部必必须采取取竞争策策略。4对于公公司员工工来说，没有哪哪一个员员工不希希望公司司的规章章制度松松一些，但公司司要缩减减开支就就必须这这样做。4这时假假如财务务部采取取迁就或或妥协的的策略来来对待公公司的财财务制度度，就是是对公司司不负责责任。久久而久之之，必定定会造成成公司制制度的混混乱，甚甚至给公公司带来来财务危危机。（3）情情景三：在你知知道自己己是正确确的情况况下，并并且问题题的解决决有益于于团队，需要对对付那些些从非竞竞争性行行为中受受益的人人。例：在九九月份阮阮经理的的部门有有五名软软件工程程师不能能到岗，工作计计划就要

56、要拖延，整个公公司计划划受影响响，这是是绝对不不允许的的。4如果这这时采取取回避、迁就、妥协的的策略，软件开开发工作作可能就就会被拖拖延，就就会使公公司的利利益受到到损害。【自检】公司与其其他公司司签了一一个重要要的协议议，要交交付一定定的预付付款，必必须在签签协议的的同时将将款项打打入对方方的账户户，因为为已来不不及打报报告，负负责的经经理只好好动用所所有的资资源来筹筹款，以以配合这这个协议议的签订订。这时时候只能能按照这这个经理理的意图图来办，如果非非要按别别人的意意图，必必然要争争出个输输赢来。你是否否同意经经理的意意见？_提示竞争方式式适用于于紧急又又重要的的事情，它能够够节省时时间，

57、节节省决策策的成本本，可以以尽快地地达成一一个结论论，以优优先保证证重要的的紧急的的工作。不紧急也也不重要要的工作作采取回回避的方方式解决决不要以为为回避就就是不负负责任，其实并并非如此此，在实实际工作作中，许许多时候候采取回回避的策策略会得得到意想想不到的的结果。什么情况况下应采采取回避避的策略略呢？（1）情情景一：发生冲冲突的事事情微不不足道，或者是是还有更更紧迫、更重要要的问题题需要解解决；例：行政政部下达达通知，销售部部经理问问：“这这个通知知别的部部门都是是十五日日收到，我们怎怎么是十十六日收收到？”（2）情情景二：当你认认识到不不可能满满足你的的要求和和愿望时时；例：我今今年关心心

58、的是涨涨工资，而今天天是评先先进，我我并不感感兴趣，所以我我不关心心自己能能否评上上，也就就没有劲劲头去跟跟他们争争论。（3）情情景三：当收集集信息比比立刻决决策更重重要时；例：我们们感觉销销售部在在东北区区的市场场推广计计划中存存在问题题，没有有按计划划来做。这时如如果直接接指责他他们，会会引起冲冲突，所所以我们们要事先先搞清楚楚是怎么么回事。（4）情情景四：当一个个问题是是另一个个更大问问题的导导火索时时；例：销售售部的销销售奖励励政策大大家都很很不满意意，以前前讨论过过多次要要改，这这时，如如果销售售部经理理提出对对手下的的某一个个特别优优秀的或或特差的的业务员员，采取取特别的的奖励或或

59、惩戒办办法，就就会引起起更大的的冲突。所以肖肖经理不不急于处处理某个个业务员员。（5）情情景五：当你认认为部门门之间职职能划分分不清楚楚，但现现在又不不影响工工作时；例：在一一个新成成立的公公司，财财务部就就年度审审计问题题给各部部门下达达了详细细规范的的要求，但目前前各部门门还没有有搞，双双方不必必现在就就纠缠此此事。这时假如如利用竞竞争的方方式解决决部门之之间的冲冲突，就就不太合合适。因因为公司司刚刚成成立，要要做的事事情很多多，这时时部门职职能划分分与公司司的其他他事情比比起来是是小事，没有必必要在这这点小事事上花费费太多的的时间和和精力。（6）情情景六：当发现现不是解解决问题题的最佳佳

60、时机。例：人事事部经理理没有按按计划为为软件开开发部招招聘到程程序员。软件开开发部经经理正想想去找他他问。走走到路上上，他听听说人事事部经理理正在为为某某事事情生气气呢！于于是决定定不去了了。如果软件件开发部部经理采采取竞争争的方式式与人事事部经理理正面接接触，去去谈为软软件开发发部招聘聘的事，本来人人事经理理心里正正有气没没有地方方撒，搞搞不好会会把矛盾盾引到自自己身上上，甚至至还会产产生更大大的冲突突，会成成为其他他问题的的导火索索。在这这种情况况下，最最好是采采取回避避的策略略，暂时时先回避避一下，以后再再说。【自检】有个职业业经理说说，我需需要做的的沟通工工作太多多，太累累。有个个做I