从正交分解架构设计到矩阵式团队管理

1、从正交分解架构设计到矩阵式团队管理技术创新 变革未来案例背景：团队管理的挑战内部管理挑战：研发团队规模扩张，内部沟通、流程、分工变化外部管理挑战：业务团队快速扩张，对外沟通、流程变化组织设计挑战：按职能还是项目，设计组织架构战略规划挑战：忙于日常事务，疏忽长期战略规划岗位职责挑战：岗位职责不清晰，流程不规范，日常运营管理效率低下团队业绩挑战：产品、技术、设计一直在修修补补，没有质的提升员工积极性挑战：没有工作动力，缺乏主人翁精神，为公司工作而不是为自己工作项目概述团队管理时，可以按照职能管理，也可以按照产品线管理，还可以两者结合的矩阵式管理，本案例分享用矩阵式方法设计组织结构、定义岗位职责、拆

2、解分配目标。系统架构设计，有X横X纵的设计思路，X横代表通用的技术组件与技术服务，X纵代表特定的业务组件与模块，X横X纵结合是典型、优秀的设计方案。预期取得的收益在矩阵式团队管理支撑下，基于绩效考核与定级定岗，打造一支业绩型、学习型、主动型的研发团队。实践 1.1：组织设计、考核激励、团队文化阶梯管理模型业绩型主动型学习型定级定岗绩效考核考核激励团队文化组织设计组织设计Feature Team技术技术技术技术AppWeb后台PC技术中心设计设计设计设计设计中心测试测试测试测试测试中心产品产品产品产品产品中心Functional Team实践1.2：技术研发中心组织架构设计Feature Tea

3、m V.S. Functional Team特点组织设计Feature TeamFunctional Team目标共同项目目标很少的职能目标项目目标需要分解才能与公司目标挂钩职能目标划分维度平台、业务线、服务对象职能成员包含各种职能单一职能负责人产品经理行业专家职责日常需求和Bug的规划、推进当项目跨多个职能时，根据项目技术、产品、交互侧重点，选相应的职能leader授权完全授权，阶段性检查半授权管理侧重项目人的选用育留正交分解法架构设计 V.S. 矩阵式团队管理背后的管理哲学解决已知域问题，在相同的资源下，如何通过合理的架构或者组织设计，实现资源配置优化，输出最大产能。本质是分工与协作二维思

4、维代替线性思维，从专业性与规模性两个维度思考管理哲学康威（Conway）定律：公司开发的产品和服务其实都是公司自身组织架构、沟通与工作方式的反映康威定律说明人员组织架构调整可以影响并改变产品架构、技术架构腾讯的内部赛马机制，采用事业部机制，背后类似的组织设计优化组织设计、减少资源分配浪费、降低沟通成本，充分授权Feature Team的日常执行，解放Functional Leader聚焦于专业技能的培养与提升适合30-50人的团队进一步演化 矩阵式组织设计发展延伸稻盛和夫的阿米巴经营管理模式，充分的市场竞争进一步演化实践 1.3：用文化管理基层员工团队文化：业绩型、主动型、学习型。文化与绩效融

5、合：绩效是理性的，文化是感性的，互相影响、互相促进。淘汰原则：不认同团队文化的员工，坚决果断的淘汰。员工的心里诉求：追求物质报酬、追求职业晋升、追求成长。风格：狼性管理，让员工跳出舒适区，处在学习区，不断成长。绩效考核：数据化OKR考核指标，让员工清晰了解自己的岗位职责与目标。实践 1.3：授权与监督管理中层员工授权与决策：日常事务完全授权，重大事项掌握决策权，重要紧急的事会深度参与。批评：如何管理中层管理者？ 中层管理在团队中属于金字塔尖的顶尖人才，在自己职能上是专家，但是人无完人，对于其缺点与不足，一定要批评指正。一种常用的沟通方法叫三明治沟通法（表扬、批评、表扬）。沟通：每周固定时间例会

6、，保证信息的及时沟通。要求：领导力、执行力、学习力三项能力（能力）+主动性（态度）组织架构设计：职能、矩阵式、阿米巴等组织模式探索团队的文化：愿景、使命、价值观的树立人才培养：基层人才选拔和培养，干部人才选拔和培养远见：行业的洞察和远见，制定前瞻性的目标定战略：“搭班子、定战略、带队伍”，柳传志管理的三板斧能力模型：不仅专业技术好，沟通交流、目标管理、时间管理、项目管理、情绪与抗压力等，更要精通。实践 1.3：勇于挑战的自我管理实践 1.4：团队的绩效考核体系建设：设立绩效考核机制，考核指标数据上可以量化，遵循SMART原则。制定和发起者：该职能上线的专家公平性：没有绝对的公平，一定要相对公平

7、透明性：绩效考核机制要对团队成员透明，而且一定在考核周期开始时传达，在考核时严格贯彻落实。奖罚分明：树立团队里的领头羊，做为大家学习的典范，领头羊必须符合业绩型、学习型、主动型。激励阶梯幅度大：70%的激励被30%优秀的员工获得，通过激励措施实现人才的成长、引进、淘汰，一定不要线性激励。淘汰机制：业绩为依据，淘汰要短、平、快。实践 1.5：提高员工产能（业绩）人性的内在是懒惰的人性的外在是好学的填鸭式教学同样适用于职场培训激励培训如何制定薪酬激励机制如何在日常工作交流中激励？在遭遇挫折时如何激励？在面对压力时如何激励？岗位胜任力模型有效激励机制实践 1.4：岗位胜任力模型是培训的基石课程体系：

8、结合岗位胜任力模型，建立部门岗位职责，以及相应的岗位胜任力模型，要比招聘JD中提及的岗位职责和能力要求更细致更严格。培训讲师：选择合适的讲师做培训。（如何激励讲师？）培训对象和频次：基础理论每个月1、2次，每年请外部专家讲1到2次。 目的：培养学习氛围，部门提供能力培训机会，同时说明能力提升更多要在工作中主动学习、锻炼。预期：选人比育人更重要，育人比选人更有价值，育人是一项长跑，没有几个月、几年时间，看不到效果。技术培训版本管理与发布Android技术前端技术灰度发布服务保障性能优化php新特性iOS技术大数据技术产品培训产品的思维设计培训设计风格与规范项目管理培训Scrum理论与实践腾讯项目

9、管理方法项目管理模板如何优雅的报bug个人修养树立正确的人生观、价值观大咖聊职业发展效率提升Tower如何高效的沟通项目汇报Excel和PPT技巧时间管理实践 1.5：培训体系示例实践 1.5 激励机制与体系薪酬：能力回报奖金：业绩回报股票期权：长期贡献回报团建：关系回报，将仅有的工作关系延伸到生活、兴趣中。面对压力：强调任务的目的和意义，明确任务的职责，引导完成任务所获得的隐性收获：能力提升、更多锻炼机会面对老油条：对学习成长没有兴趣？军事化管理，建立管理KPI指标心灵鸡汤：提升士气、激励奋斗、宣扬正能量实践 1.5 制度、流程、规范目的和意义：没有规矩不成方圆，有制度、流程、规范的公司决策

10、效率可能慢，但是不会乱，没有的公司会很乱。制定条件：流程是过往经验的总结,如果一件事情在将来可能经常发生，那就适合制定工作流程，比如不同职能的日常工作交接。目标：日常工作可以实现自组织化管理，领导可以在外休一个月家，团队照样转。常见规范：开发规范、灰度发布规范、设计规范、产品交互规范、接口规范、测试用例规范等等未来，尝试自组织管理，内部赛马机制案例ROI分析专家成长阶梯：技术专家、产品专家、视觉专家有明确的目标和驱动日常管理自组织：岗位职责和日常管理授权，管理者短期不在办公室，没有特别大影响 团队成员培养：有清晰的职业晋升通道，指导职业发展积极性：工作积极性高，绩效、发展、待遇、环境多个维度全面提升 战略规划：专家驱动战略规划，产品定位、技术稳定性在同行业领先短期项目目标：自组织下，项目按期完成研发、上线、运营、修改案例启示架构师是通往高级技术人才的一条捷径康