总部直营经理手册模板

1、连锁企业总部直营经理手册模板 直营经理理手册模模板逸马国际际顾问集集团出品品编制说明明【编制目目的】标准化是是连锁企企业大规规模快速速扩张的的基础，标准的的工具包包含流程程、规范范、表单单，而其其重点表表现方式式就是规规范化手手册。为为此，逸逸马国际际顾问集集团总结结10多多年来服服务各类类型连锁锁企业的的经验，推出了了涵盖连连锁企业业运营各各个方面面的手册册工具，以便各各连锁企企业能够够据此快快速领悟悟、创造造、实践践适合企企业自身身的手册册工具，推动自自身连锁锁平台的的快速发发展。连锁总总部直营营经理手手册模板板是逸马马国际顾顾问集团团在100年专业业积累和和企业实实践的基基础上总总结而成

2、成，旨在在为连锁锁企业编编制总总部直营营经理手手册提提供范例例和方法法。【使用说说明】本手册模模板包括括直营经经理岗位位职能、角色定定位、基基本素质质要求、工作要要点及工工具表单单等方面面。其中中涉及很很多的工工作程序序及规范范标准，是工作作执行的的基础标标准指导导。是连连锁成功功的操作作经验。请企业根根据自身身的经营营特色和和个性需需要进行行相应的的调整、补充。为正常阅阅读和修修改模板板里的流流程图，建议您您安装MMicrrosooft Offficee Viisioo软件，软件件安装和和使用说说明请见见软件光光盘。Vissio软软件可以以在网上上下载，您可以以下载自自行安装装。【版权声声明

3、】本手册仅仅供购买买产品的企企业内部部使用，其版权权归深圳圳市逸马马管理顾顾问有限限公司所所有。未经本本公司书书面许可可，任何何单位及及个人不不得以任任何理由由，通过过网络、媒体以以及其他他任何方方式向第第三方传传播或公公开发布布。如侵犯本本公司版版权等知知识产权权，本公公司将依法追追究其法法律责任任。版权所有有 侵侵权必究究目 录录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc324782681 编制说明明 PAGEREF _Toc324782681 h 1 HYPERLINK l _Toc3247826821岗位职职能 PAGEREF _Toc324782682 h 4

4、HYPERLINK l _Toc324782683 11直直营部组组织架构构 PAGEREF _Toc324782683 h 4 HYPERLINK l _Toc324782684 12直直营经理理岗位说说明书 PAGEREF _Toc324782684 h 5 HYPERLINK l _Toc324782685 2 直营营经理角角色定位位 PAGEREF _Toc324782685 h 6 HYPERLINK l _Toc324782686 2.1企企业的员员工 PAGEREF _Toc324782686 h 6 HYPERLINK l _Toc324782687 2.2销销售战略略的实现现

5、者 PAGEREF _Toc324782687 h 6 HYPERLINK l _Toc324782688 2.3门门店运营营标准的的制订与与优化者者 PAGEREF _Toc324782688 h 6 HYPERLINK l _Toc324782689 2.4资资源统筹筹协调者者 PAGEREF _Toc324782689 h 6 HYPERLINK l _Toc324782690 2.5企企业文化化及政策策的传播播者 PAGEREF _Toc324782690 h 6 HYPERLINK l _Toc324782691 2.6市市场信息息的反馈馈者 PAGEREF _Toc32478269

6、1 h 6 HYPERLINK l _Tocc3244782269222.77市场管管理与服服务者 PAGEREF _Toc324782692 h 7 HYPERLINK l _Toc324782693 3 基本本素养要要求 PAGEREF _Toc324782693 h 7 HYPERLINK l _Toc324782694 3.1学学习能力力 PAGEREF _Toc324782694 h 7 HYPERLINK l _Toc324782695 3.2沟沟通能力力 PAGEREF _Toc324782695 h 7 HYPERLINK l _Toc324782696 3.2.1沟通通的重要

7、要性 PAGEREF _Toc324782696 h 7 HYPERLINK l _Toc324782697 3.2.2建立立有效的的沟通 PAGEREF _Toc324782697 h 7 HYPERLINK l _Toc324782698 3.2.3沟通通的程序序 PAGEREF _Toc324782698 h 8 HYPERLINK l _Toc324782699 3.3总总结能力力 PAGEREF _Toc324782699 h 8 HYPERLINK l _Toc324782700 3.4管管理能力力 PAGEREF _Toc324782700 h 8 HYPERLINK l _To

8、c324782701 3.4.1直营营经理应应如何做做管理 PAGEREF _Toc324782701 h 8 HYPERLINK l _Toc3244782270223.44.2如如何提高高管理能能力 PAGEREF _Toc324782702 h 9 HYPERLINK l _Toc324782703 3.5情情绪控制制能力 PAGEREF _Toc324782703 h 9 HYPERLINK l _Toc324782704 3.6解解决问题题的能力力 PAGEREF _Toc324782704 h 9 HYPERLINK l _Toc324782705 3.7领领导能力力 PAGERE

9、F _Toc324782705 h 10 HYPERLINK l _Toc324782706 4工作作要点 PAGEREF _Toc324782706 h 10 HYPERLINK l _Toc324782707 4.1招招聘管理理 PAGEREF _Toc324782707 h 10 HYPERLINK l _Toc324782708 4.1.1招聘聘需求的的提出 PAGEREF _Toc324782708 h 10 HYPERLINK l _Toc324782709 4.1.2招聘聘的组织织实施 PAGEREF _Toc324782709 h 10 HYPERLINK l _Toc3247

10、82710 4.2人人事管理理 PAGEREF _Toc324782710 h 11 HYPERLINK l _Toc324782711 4.2.1调职职管理 PAGEREF _Toc324782711 h 11 HYPERLINK l _Toc3224788271124.22.2晋晋职管理理 PAGEREF _Toc324782712 h 11 HYPERLINK l _Toc324782713 4.2.3 降降职管理理 PAGEREF _Toc324782713 h 12 HYPERLINK l _Toc324782714 4.2.4离职职与解聘聘管理 PAGEREF _Toc324782

11、714 h 12 HYPERLINK l _Toc324782715 4.3员员工培训训 PAGEREF _Toc324782715 h 13 HYPERLINK l _Toc324782716 4.3.1协助助培训部部进行培培训管理理 PAGEREF _Toc324782716 h 13 HYPERLINK l _Toc324782717 4.3.2组织织部门内内培训 PAGEREF _Toc324782717 h 13 HYPERLINK l _Toc324782718 4.4财务管管理 PAGEREF _Toc324782718 h 13 HYPERLINK l _Toc32478271

12、9 4.4.1财务务工作内内容与工工作标准准 PAGEREF _Toc324782719 h 13 HYPERLINK l _Toc324782720 4.4.2财务务监督和和控制工工作 PAGEREF _Toc324782720 h 14 HYPERLINK l _Toc324782721 4.5货品管管理 PAGEREF _Toc324782721 h 14 HYPERLINK l _Toc324782722 4.5.1 货货品管理理的原则则 PAGEREF _Toc324782722 h 14 HYPERLINK l _Toc324782723 4.5.2 新新品的管管理 PAGEREF

13、 _Toc324782723 h 14 HYPERLINK l _Toc324782724 4.5.3 一一般货品品及库存存商品的的管理 PAGEREF _Toc324782724 h 14 HYPERLINK l _Toc324782725 4.5.4 畅畅销货品品的管理理 PAGEREF _Toc324782725 h 15 HYPERLINK l _Toc324782726 4.5.6 货货品盘点点的管理理 PAGEREF _Toc324782726 h 15 HYPERLINK l _Toc324782727 4.6销销售管理理 PAGEREF _Toc324782727 h 15 H

14、YPERLINK l _Toc32478277284.66.1销销售计划划管理的的概念 PAGEREF _Toc324782728 h 15 HYPERLINK l _Toc324782729 4.6.2销售售计划的的制定 PAGEREF _Toc324782729 h 15 HYPERLINK l _Toc324782730 4.6.3销售售计划的的分解 PAGEREF _Toc324782730 h 17 HYPERLINK l _Toc324782731 4.6.4销售计计划执行行管理 PAGEREF _Toc324782731 h 17 HYPERLINK l _Toc32478273

15、2 4.7促销管管理 PAGEREF _Toc324782732 h 18 HYPERLINK l _Toc324782733 4.7.1 促促销管理理的意义义 PAGEREF _Toc324782733 h 18 HYPERLINK l _Toc324782734 4.7.2 促促销前的的管理 PAGEREF _Toc324782734 h 18 HYPERLINK l _Toc324782735 4.7.3 促促销中的的管理 PAGEREF _Toc324782735 h 19 HYPERLINK l _Toc324782736 4.7.4 促促销结束束后的管管理 PAGEREF _Toc

16、324782736 h 19 HYPERLINK l _Toc324782737 4.8目目标与计计划执行行管理 PAGEREF _Toc324782737 h 19 HYPERLINK l _Toc324782738 4.8.1计划划的PDDCA循循环管理理 PAGEREF _Toc324782738 h 19 HYPERLINK l _Toc324782739 4.8.2计划划的循环环管理表表格 PAGEREF _Toc324782739 h 19 HYPERLINK l _Toc324782740 4.9报报表管理理 PAGEREF _Toc324782740 h 20 HYPERLIN

17、K l _Toc324782741 5工具具表单 PAGEREF _Toc324782741 h 21 HYPERLINK l _Toc324782742 5.1上上周区域域销售情情况分析析 PAGEREF _Toc324782742 h 21 HYPERLINK l _Toc324782743 5.2区区域主管管工作周周报 PAGEREF _Toc324782743 h 22 HYPERLINK l _Toc3247827445.33区域主主管周巡巡店计划划表 PAGEREF _Toc324782744 h 25 HYPERLINK l _Toc324782745 5.4库库存周转转天数表表

18、 PAGEREF _Toc324782745 h 25 HYPERLINK l _Toc324782746 5.5区区域主管管每月总总结 PAGEREF _Toc324782746 h 26 HYPERLINK l _Toc324782747 5.6月月度目标标管理跟跟踪表 PAGEREF _Toc324782747 h 27 HYPERLINK l _Toc324782748 5.7门门店财务务检查表表 PAGEREF _Toc324782748 h 27 HYPERLINK l _Toc324782749 5.8区区域主管管月度巡巡店计划划表 PAGEREF _Toc324782749 h

19、 28 HYPERLINK l _Toc324782750 5.9区区域主管管每月问问题反馈馈表 PAGEREF _Toc324782750 h 29 HYPERLINK l _Toc324782751 5.100费用分分析表 PAGEREF _Toc324782751 h 30 HYPERLINK l _Toc324782752 5.111月度商商品进销销存情况况分析表表 PAGEREF _Toc324782752 h 30 HYPERLINK l _Toc324782753 5.122月度人人员动态态分析表表 PAGEREF _Toc324782753 h 31 HYPERLINK l _

20、Toc324782754 5.133月度营营业状况况统计分分析表 PAGEREF _Toc324782754 h 32 HYPERLINK l _Toc324782755 5.144直营经经理月度度报表 PAGEREF _Toc324782755 h 32 HYPERLINK l _Toc324782756 5.155直营部部月度人人力资源源需求计计划表 PAGEREF _Toc324782756 h 33 HYPERLINK l _Toc324782757 5.166直营部部年度工工作计划划 PAGEREF _Toc324782757 h 33 HYPERLINK l _Toc3247827

21、58 5.177直营部部年度人人力资源源需求计计划表 PAGEREF _Toc324782758 h 34 HYPERLINK l _Toc324782759 5.188直营部部年度人人力资源源培训需需求计划划表 PAGEREF _Toc324782759 h 35 HYPERLINK l _Toc324782760 5.199 年度度销售费费用计划划表 PAGEREF _Toc324782760 h 35 HYPERLINK l _Toc324782761 5.200 年度度销售计计划分解解表 PAGEREF _Toc324782761 h 36岗位职能能11直直营部组组织架构构直营经理直营

22、助理区域经理区域经理区域主管。区域主管。12直直营经理理岗位说说明书职务编号号： 版版次：基本信息息岗位名称称直营经理理晋升岗位位运营中心心负责人人直接上级级运营中心心负责人人所属部门门运营中心心直接下属属直营助理理、区域域经理间接下属属：区域主管管、门店店负责人人、导购购岗位工作作关系内部关系系：人力力资源中中心、财财务中心心、品牌牌中心、行政中中心、商商品中心心等外部关系系：政府府部门、加盟商商、房东东等岗位职责责1. 协助助运营中中心负责责人，参参与公司司经营管管理与决决策；2. 负责责连锁门门店的营营运与销销售管理理工作，制定各各区域市市场的战战略发展展和业务务计划，协调各各区域的的销

23、售工工作，并并领导完完成公司司下达的的销售任任务；3. 负责责部门年年度费用用预算，加强本本部门的的成本管管理意识识，合理理控制费费用；4. 负责责组织并并建设、完善本本部门各各项操作作流程与与规范以以及其他他管理制制度；5. 有效效监督、管理各各区域、门店的的日常运运作，保保障各区区域、各各门店能能快速、稳定的的发展壮壮大；6. 销售售团队的的建设与与管理；7. 组织织市场信信息收集集、管理理工作；8. 负责责对部门门内、部部门之间间的问题题、矛盾盾与纠纷纷的及时时协调与与解决；9. 负责责对本部部门内工工作的统统筹、分分配、协协调以及及资源配配置；10. 检查查、督促促和协调调各区域域的工

24、作作进展；11. 对下下属培训训、指导导、监督督管理；12. 负责责协调处处理重大大市场问问题；13. 协助助人力资资源进行行本部门门人员招招聘；14. 负责责本部门门各下属属人员工工作的监监督、管管控、考考核及指指导；15. 负责责对部门门内下属属人员工工作相关关的专业业知识、专业技技能的培培训与指指导；16. 负责责本部门门月&年年度工作作总结汇汇报；17. 完成成上级布布置的其其他工作作任务。任职资格格教育背景景：企业管管理、市市场营销销等相关关专业本本科以上上学历。培训经历历：接受过过市场营营销管理理、公共共关系等等方面的的培训。接受过过商品知知识、服服装行业业方面相相关知识识的培训训

25、。经 验：5年以以上企业业市场营营运管理理工作经经验。技能技巧巧：对市场场营销工工作有较较深刻认认知；掌握连连锁企业业营运工工作及业业务流程程，熟悉悉业务操操作规范范；良好的的市场判判断能力力，较强强的组织织管理能能力；具有优优秀的领领导能力力、良好好的沟通通能力、人际交交往能力力；熟悉服服装行业业动态及及市场发发展趋势势。态 度：认同并并融入公公司的企企业文化化；责任心心、事业业心强；较强的的观察力力和应变变能力。2 直营营经理角角色定位位直营经理理是企业业零售系系统中的的管理者者，是销销售业务务单元战战略的重重要制订订者，肩肩负着公公司销售售目标达达成、公公司文化化的传播播、品牌牌形象体体

26、现等的的重任。直营经经理应担担任的角角色：2.1企企业的员员工1. 作为企企业的一一名员工工，首先先应有企企业荣誉誉感，这这是一个个员工能能为企业业带来效效益的最最基本的的条件；作为企业业的一名名员工，还要有有企业责责任感，要敢于于为企业业的利益益而“战”；个人行为为代表企企业行为为；个人成功功依托团团队成功功才是更更高境界界的成功功；2.2销销售战略略的实现现者参与制定定各区域域市场的的战略发发展和业业务计划划；协调各区区域的销销售工作作，并领领导完成成公司下下达的销销售任务务；2.3门门店运营营标准的的制订与与优化者者建设本部部门各项项操作流流程与规规范以及及其他管管理制度度；完善与优优化

27、本部部门各项项操作流流程与规规范以及及其他管管理制度度；2.4资资源统筹筹协调者者对本部门门内的工工作进行行统筹、协调及及资源配配置；对关联部部门之间间的配合合进行有有力协调调；对关联部部门出现现的问题题、矛盾盾与纠纷纷进行及及时协调调与解决决；2.5企企业文化化及政策策的传播播者及时：企企业文化化、经营营理念及及政策要要第一时时间加以以传达；准确：企企业文化化、经营营理念及及政策要要在正确确理解的的基础上上加以传传达，错错误的信信息不仅仅给企业业带来不不必要的的损失，而且有有可能使使企业承承担一定定的风险险；有效：企企业文化化、经营营理念及及政策的的传达不不仅要求求及时、准确、到位，重要的的

28、是执行行效果的的监控，有效的的执行力力才能带带来经济济效益；2.6市市场信息息的反馈馈者重要性：市场是是开放的的，产品品不是孤孤立的，今天正正确的信信息，明明天可能能就是错错误的。所以，要对不不断变化化的市场场信息及及时的判判断和反反馈收集信息息：销售售活动需需要大量量的信息息支持，知己知知彼，方方能百战战不殆。直营经经理必须须及时把把握竞争争者的动动向、渠渠道的状状况、消消费者的的反应、创新的的销售方方法等“情报”处理信息息：对于于收集到到的零散散的信息息要进行行加工处处理，形形成系统统性，有有针对性性的信息息，并及及时反馈馈给上级级，便于于决策者者针对具具体问题题采取具具体措施施。市场基本

29、本信息范范畴：销售信息息库存信息息竞争对手手信息（产品体体系，价价格体系系、销售售政策、销售额额、加盟盟信息、薪资水水平等）2.7市市场管理理与服务务者负责连锁锁门店的的营运与与销售管管理工作作销售目标标的明确确、细分分、跟进进业务组织织架构与与员工管管理权限限的明确确薪资与绩绩效考核核制度的的参与制制定与执执行工作量的的细分与与考核终端销售售的组织织实施促销政策策的组织织执行业务技能能的培训训3 基本本素养要要求3.1学学习能力力学习的途途径：向向专家学学习，向向市场学学习，向向竞争对对手学习习，向同同事学习习，向书书本学习习学习的方方法：案案例学习习，实践践学习，阅读学学习，总总结式学学习

30、，培培训式学学习，会会议学习习等学习的技技巧：空空杯心态态、定向向学习，学以致致用，定定时学习习，定期期回顾，树立终终身学习习的思想想3.2沟沟通能力力3.2.1沟通通的重要要性沟通是管管理的灵灵魂沟通大于于权利沟通不等等于说教教，沟通通是双向向的善于聆听听是最好好的沟通通沟通协调调能力是是考验一一个管理理者的基基本指标标3.2.2建立立有效的的沟通明确沟通通的真正正的目标标、沟通通的内容容、方式式、语言言等，直直接使对对方了解解你的想想法或意意愿及时传达达相关的的信息从对方的的回应中中了解对对方的想想法和反反应及时跟进进对方的的要求表明自己己的观点点及计划划如何沟沟通沟通时应应注意当当时的环

31、环境避免话里里有话，表达意意思要一一致沟通时应应尽量征征询他人人的意见见利用交流流机会及及时了解解沟通的的效果应耐心倾倾听对方方的意见见，达到到相互理理解和支支持注重沟通通的长远远效益，而非眼眼前的短短期效益益3.2.3沟通通的程序序步骤程序要点第一步产生意念念理清思路路和想法法第二步转化成表表达方式式了解表达达对象第三步传达选择适当当的时间间和环境境第四步感受考虑对方方的感受受第五步领会细心聆听听及回应应第六步接受接受采取取行动第七步行动及时跟进进效果3.3总总结能力力为什么要要总结：不但要要自己干干好，而而且要不不断的总总结经验验，并加加以推广广总结的方方法：日日工作总总结，月月工作总总结

32、，年年度工作作规划，会议现现场的点点评与总总结要养成不不断总结结的习惯惯：每次次总结都都是一次次超越3.4管管理能力力3.4.1直营营经理应应如何做做管理管理者不不是管个个人，而而是管理理一群人人。管理理是为了了达到一一定的目目标，对对有关资资源的有有效运用用进行计计划、组组织、协协调和控控制活动动过程，是通过过别人把把事情做做好。计计划是管管理的首首要职能能。计划：未未来行动动方案的的具体部部署组织：合合理配置置人力、物力和和财力协调：不不同部门门之间、团队成成员之间间相互配配合控制：检检查计划划实现的的状况并并进行反反馈、纠纠偏的活活动过程程控制包括括：事前前控制，如预算算；事中中控制，如

33、促销销现场控控制；事事后控制制，如回回款控制制等。3.4.2如何何提高管管理能力力管理能力力是可以以学习的的，直营营经理应应当成为为有效的的管理者者。直营营经理同同时也是是销售组组织中的的领导。所谓领领导，即即“领而导导之”，领：借助行行政权力力和影响响力统帅帅部下。导：给给下属指指明行动动的方向向。直营营经理可可以通过过以下几几种方式式来提高高管理能能力：正确使用用行政权权力组织中，岗位的的职权赋赋予管理理者一定定的行政政权力，下属必必须服从从。直营营经理拥拥有重大大事项的的决定权权，日常常事务的的指挥权权力。所所以，该该说则说说，该管管则管。要避免免两个极极端：有有权不用用，有权权滥用。严

34、于律己己，树立立威信管好别人人，先要要管好自自己。己己身正，不令则则行；己己身不正正，令亦亦不行。腿要勤，多走动动，掌握握信息；注意言行行举止，拒绝不不良习气气；3 )善于学学习，提提高威望望如何学：在干中中学，向向同行学学，向对对手学，向手下下学学什么：学习产产品知识识、管理理技术、管理理理论以能力征征服部下下4）刚柔柔相济，灵活运运用管理理手段以理服人人，以情情动人在坚持原原则的基基础上，灵活有有效的协协调各项项工作一般，多多表扬，少批评评，关心心下属，形成亲亲和力运用经济济手段，注意奖奖罚分明明，公平平合理刚柔相济济，通过过各种手手段激励励员工，鼓舞士士气3.5情情绪控制制能力冷静、沉沉

35、着、理理性地面面对各种种突发事事件，不不情绪化化3.6解解决问题题的能力力 应对问问题稳重重，考虑虑大局 不受其其它内外外部因素素所干扰扰 思路清清晰，问问题分析析深入 以最适适合的方方式（不不触及到到公司利利益）完完善解决决善于发现现同事之之间的矛矛盾公正客观观地分析析同事之之间的矛矛盾合理解决决存在的的矛盾不断跟进进结果3.7领领导能力力具备领导导能力，带领团团队成员员完成销销售指标标有计划及及合理的的分配工工作、人人员跟进督促促团队的的工作情情况并不不断改进进工作要点点4.1招招聘管理理4.1.1招聘聘需求的的提出1）由直直营部根根据部门门的工作作目标与与计划、岗位配配置等因因素，向向人

36、力资资源中心心提出人人员需求求计划，具体包包括：需需要多少少人员构构成、素素质要求求、入职职时间、入职途途径等，提交人人力资源源中心；2）编制制人员需需求计划划时要综综合考虑虑内部人人才和外外部人才才供给情情况。建建立直营营部内部部人才库库，基本本信息包包括每位位员工的的绩效记记录及评评价、职职业兴趣趣、教育育背景、工作经经验、具具备的技技能和证证书等；进行内内部人才才供给预预测时要要调用内内部人才才库，判判断内部部人员是是否与所所需工作作相匹配配；3）在内内部人才才供给无无法满足足需求的的情况下下再进行行外部招招聘；4.1.2招聘聘的组织织实施1）招聘聘组织管管理导购、门门店负责责人的招招聘

37、工作作由其所所在门店店及区域域主管负负责拟定定招聘计计划并组组织实施施，人力力资源中中心负责责协助；直营部除除导购、门店负负责人外外的其他他职位人人员的招招聘由人人力资源源中心负负责拟定定招聘计计划并组组织实施施，直营营部参与与招聘选选拔和部部分实施施工作；2）招聘聘原则招聘员工工的主要要原则是是依据应应聘者是是否适合合应聘岗岗位的素素质和培培养潜力力，并以以该职位位人员应应具有的的实务知知识和操操作技能能作为考考核标准。应聘者的的综合素素质和个个人理念念是否与与公司要要求相符符，这是是培养潜潜力的重重要衡量量标准。特殊情况况下，若若应聘者者实际工工作经验验缺乏，但个人人综合素素质良好好又具备

38、备培养潜潜力的，可以录录用。相相反，就就算应聘聘者有一一定的工工作经验验，但素素质和培培养潜力力不符合合公司要要求的，不可录录用。应聘者必必须如实实填写求职登登记表，经面面试、笔笔试、复复试考核核后方可可聘用。 3）招聘聘程序导购招聘聘：门店店负责人人通过各各种渠道道进行人人员资料料的收集集，并安安排面试试，由区区域主管管进行复复试，直直营经理理进行审审核，人人力资源源中心决决定是否否录用； 门店负责责人及区区域主管管招聘：人力资资源部及及直营部部通过各各种渠道道进行人人员资料料的收集集，人力力资源中中心安排排初步面面试，由由直营经经理、人人力资源源中心负负责人共共同进行行复试后后，由运运营中

39、心心负责人人、人力力资源中中心负责责人共同同审核，最后后交总经经理进行行审批决决定是否否录用；4）招聘聘录用权权限职位初步筛选选初试复试审核审批导购门店负责责人门店负责责人区域主管管直营经理理人力资源源中心门店负责责人人力资源源中心直直营部人力资源源中心直营经理理人力资源源中心负负责人运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理区域主管管人力资源源中心直营部人力资源源中心直营经理理人力资源源中心负负责人运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理4.2人人事管理理4.2.1调职职管理调职审批批权限职位评核审核审批导购区域主管管区域经理理直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人门店

40、负责责人区域主管管直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理区域主管管区域经理理直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理区域经理理直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理4.2.2晋职职管理晋职审批批权限职位评核审核审批导购店长区域主管管区域经理理直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人门店负责责人区域主管管直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理区域主管管区域经理理直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理区域经理理直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理4.2.3 降降职管理理降职审批批权

41、限职位评核审核审批导购店长区域主管管区域经理理直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人门店负责责人区域主管管直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理区域主管管区域经理理直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理区域经理理直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理4.2.4离职职与解聘聘管理离职与解解聘审批批权限职位评核审核审批导购店长区域主管管区域经理理直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人门店负责责人区域主管管直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理区域主管管区域经理理直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心

42、负负责人总经理区域经理理直营经理理运营中心心负责人人人力资源源中心负负责人总经理4.3员员工培训训要求培训训部门提提供相应应的培训训内容，但不应应该只依依赖培训训部门的的支持。直营经经理应多多方面收收集培训训内容，给予部部门人员员不单纯纯业务上上的培训训也应包包括人生生方面及及整体素素质上的的培训，并注重重培训结结果。4.3.1协助助培训部部进行培培训管理理结合部门门的业务务情况、人员素素质、运运营要求求等因素素，提出出部门的的培训需需求计划划；协助培训训部进行行培训需需求调查查、分析析；根据部门门实际情情况，提提出相应应的意见见，配合合培训部部进行培培训方案案及课件件的编写写；配合培训训部进

43、行行相关培培训的实实施工作作；配合培训训部进行行培训效效果的评评估工作作。4.3.2组织织部门内内培训1）直营营部员工工部门内内培训可可以以“一帮一一”教练进进行传、帮、带带的方式式进行。新导购购“一帮一一”教练由由门店负负责人担担任；新新任门店店负责人人“一帮一一”教练由由区域主主管担任任，新任任区域主主管“一帮一一”教练由由直营助助理担任任，直营营部其他他岗位新新员工的的“一帮一一”由其在在职岗位位员工担担任。2）直营营经理每每周最少少一次与与门店负负责人以以上级别别员工的的“一帮一一”教练沟沟通，了了解员工工的学习习进度、学习表表现等情情况。3）直营营经理每每月对门门店负责责人以上上级别

44、的的“一帮一一”被教练练员工的的表现进进行评核核并做记记录，调调整工作作的相关关安排。4.4 财务管管理4.4.1财务务工作内内容与工工作标准准时序工作项目目工作内容容工作标准准日度审核门店店费用审核每日日门店发发生的各各项费用用依据公司司财务制制度进行行月度审核门店店盘点点报告汇总直营营部盘盘点报告告后递递交商品品中心审核后交交财务中中心备案案审核门店店财务费费用形成直营营部的费用分分析表后递交交财务中中心审核后交交总经理理审批审核门店店单据报报销审核费用用报销是是否符合合财务规规范依据公司司财务制制度进行行审核费用用申请审核当月月部门各各类费用用申请交财务中中心审核核年度编制直营营部年年度

45、费用用预算表表按照费用用预算表表来规划划部门的的费用使使用情况况各项费用用使用情情况与预预算大致致相符4.4.2财务务监督和和控制工工作1) 负负责领导导、组织织和协调调部门内内的成本本管理工工作，并并对各区区域分部部成本工工作负有有指导、培训和和监督责责任；对部门内内费用实实行预算算控制和和限额标标准控制制相结合合的办法法进行管管理，各各区域分分部增加加费用预预算必须须向直营经理理提交专专题报告告，经批批准后方方可增加加。预算算管理主主要从总总量上控控制费用用，但对对工资、广告费费等按单单项控制制，对交交际应酬酬费、通通讯费、差旅费费等实行行限额标标准控制制，超限限额的需需报公司司总部相相关

46、部门门审批；监督各区区域门店店的现金金、备用用金、活活动金及及会员卡卡的管理理情况，保证符符合公司司财务规规范；监督各区区域门店店的发票票使用情情况，保保证符合合公司财财务规范范；监督各区区域门店店财务制制度的执执行情况况，保证证符合公公司财务务规范； 监督各区区域门店店费用管管理的执执行情况况，保证证符合公公司财务务规范； 监督各区区域门店店资产管管理的执执行情况况，保证证符合公公司财务务规范。定期对各各区域门门店的财财务工作作进行抽抽查，参参见门门店财务务检查表表。4.5 货品管管理4.5.1 货货品管理理的原则则与商品中中心积极极协调沟沟通，保保证门店店货品上上货的频频率、品品类、数数量

47、、时时间的合合理性；监控各区区域货品品的流动动性，合合理的组组织进行行区域间间的货品品调拨；监控各区区域货品品的合理理库存数数量，避避免造成成积压或或短缺。4.5.2 新新品的管管理1）了解解近期上上市货品品，对门门店销售售节奏有有一定把把握，协协助商品品中心进进行上货货计划的的调整； 2）通过过区域主主管会议议、门店店负责人人会议，组织对对货品的的销售总总结，从从款式、颜色、价格、尺寸、应季、材质、质量方方面进行行回顾，反馈信信息及时时交商品品中心；3）根据据门店销销售情况况反馈进进行分析析，协调调商品中中心积极极的进行行货品调调整；4）根据据门店销销售情况况分析，根据季季节和销销售预测测，

48、协助助商品中中心对畅畅销的货货品进行行补货处处理；5）根据据门店销销售情况况分析，根据季季节和销销售预测测，协助助商品中中心及品品牌中心心联合对对滞销货货品进行行促销处处理。4.5.3 一一般货品品及库存存商品的的管理1）积极极监控各各项产品品库存，鼓励门门店积极极销售； 2）区域域主管、门店负负责人开开会时进进行讨论论，借以以督促及及考察门门店对一一般货品品的销售售情况； 3）从中中列出断断码货品品及即将将过季货货品的数数量，协助商商品中心心及品牌牌中心联联合进行行对滞销销货品进进行促销销处理。4.5.4 畅畅销货品品的管理理1）最好好卖的货货品争取取最高的的利润总总额；2） 对对畅销货货品

49、保持持高度的的关注，争取在在最短时时间内销销售完毕毕；3）根据据门店销销售情况况分析，根据季季节和销销售预测测，协助助商品中中心对畅畅销的货货品进行行补货处处理。4.5.5 滞滞销货品品的管理理1）最大大限度减减少滞销销货品的的库存，制定相相应的激激励措施施，鼓励励门店对对滞销品品的销售售。 2）通过过区域主主管会议议、门店店负责人人会议，组织对对滞销货货品的销销售总结结，从款款式、颜颜色、价价格、尺尺寸、应应季、材材质、质质量等方方面进行行回顾， 滞销销原因反反馈信息息及时交交商品中中心；3）鼓励励各区域域门店通通过陈列列的调整整促进滞滞销品的的销售。4.5.6 货货品盘点点的管理理1）严格

50、格要求各各门店保保证帐帐帐、帐实实、帐表表之间的的相符；2）了解解门店库库存的合合理数，防止各各门店出出现不合合理库存存数量； 3）要求求区域主主管审核核月盘和和年底盘盘点结果果，并对对盘点结结果进行行不定期期抽查，发现问问题及时时纠正。 4.6销销售管理理直营管理理的核心心内容，就是公公司、部部门对直直营门店店销售活活动进行行全面有有效的支支持、规规范和控控制。具具体来说说，就是是从满足足消费者者的需求求出发，建立一一整套系系统管理理程序和和方法，把市场场需求变变成企业业的任务务和目标标，确定定销售策策略，编编制计划划，最终终实现销销售目标标，因此此销售管管理工作作是直营营经营工工作中的的重

51、中之之重！4.6.1销售售计划管管理的概概念销销售计划划是指直直接实现现销售收收人的一一连串的的过程与与安排。具体地地说，就就是根据据销售计计划预测测，设定定销售目目标额，进而为为具体的的实现目目标而进进行目标标分解，随后编编制销售售费用计计划，来来支持一一定时期期内的目目标达成成。综上所所述，销销售计划划应包括括下列四四项内容容:分配销销售目标标、销售售费用预预算、编编制实施施计划。4.6.2销售售计划的的制定1）销售售计划制制定流程程2）销售售计划制制定关键键步骤说说明步骤操作规范范与工作作标准负责部门门/岗位位工具表单单召集讨论论每年第四四季度的的第一个个月，由由运营中中心组织织召集品品

52、牌中心心、商品品中心相相关负责责人进行行初步讨讨论，确确定讨论论时间、内容、参会人人员、资资料准备备等事宜宜；各部门负负责人做做好相关关的准备备工作；3）结合合本年度度品牌推推广筹划划、落实实与效果果的情况况，进行行初步研研讨；4）结合合本年度度商品中中心设计计开发、采购计计划落实实、仓储储与物流流的配送送情况，进行充充分研讨讨；5）运营营中心结结合讨论论的情况况，收集集品牌中中心、商商品中心心相关的的配合信信息。运营中心心根据企业业战略确确定销售售目标计计划运营中心心根据下下一年度度企业整整体的发发展战略略，尤其其是拓展展目标及及本年度度公司的的盈亏平平衡点初初步制定定销售计计划。运营中心心

53、根据市场场情况制制定销售售计划根据企业业本年度度的同期期销售情情况，结结合业绩绩增长率率及目标标竞争者者的情况况，初步步制定销销售计划划。运营中心心制定计划划运营中心心结合以以上情况况初步制制定下一一年度的的销售计计划。运营中心心审批运营中心心将销售售计划提提交总经经办进行行审批，如果不不通过，及时调调整。总经办分解任务务直营经理理将部门门任务进进行分解解到各区区域；各区域将将本区域域的任务务分解到到各门店店。直营部年度销销售计划划分解表表3）销售售计划制制定范例例年度销售售计划表表序号项目销售量计计划平均计划划销售额计计划（万元）1以去年同同期为基基准2竞争者为为基准3盈亏平衡衡点为基基准4

54、业绩增长长率为基基准5战略规划划目标为为基准6决定计划划备注去年同期期基准：（去年年整体销销售额/同期门门店数量量）（已开开门店数数量+新新开门店店数量）盈亏平衡衡点基准准销售额额计划（计划划销售固固定费计划销销售利益益）计计划边际际利益率率X1000业绩增长长率销售售额计划划整体体销售额额同期期门店数数量（已开门门店数量量+计划划开店数数量）（1+X%）4.6.3销售售计划的的分解对直营部部年度、月度的的销售计计划进行行有效分分解，形形成目标标体系。销售计计划的分分解是明明确责任任的前提提，是使使总体目目标得以以实现的的基础。一般而而言，销销售目标标制定时时，参考考以往的的历史数数据，结结合

55、市场场的情况况给予适适当的增增幅。1）销售售计划分分解的主主要工作作根据直营营部总体体销售计计划，布布置各区区域各门门店的销销售计划划；组织各区区域主管管制定区区域的年年度、月月度的销销售计划划；协助区域域主管制制定区域域的销售售计划的的制订和和任务的的分配；积极跟进进各区域域计划完完成情况况，并给给予各方方面支持持和帮助助。2）销售售计划分分解原则则计划分解解为不同同层次、不同区区域的分分目标，各个计计划的要体现总总体目标标，并保证证总体计计划的实实现； HYPERLINK /image/906289ddd2c449765882dd60 计划的分分解要落落实到区区域、门门店、执执行人员员、完

56、成成时间、达成措措施、完完成情况况等细项项；计划分解解可以以以年度计计划、月月度计划划、周计计划、日日计划、时段计计划的时时序依次次分解；计划分解解中，要要结合公公司整体体状况，注意到到各分计计划实施施所需要要的条件件及其限限制因素素，如人人力、物物力、财财力和协协作支持持等。4.6.4销售售计划执执行管理理1）销售售计划执执行工作作标准确保部门门内每位位成员都都清晰各各自的工工作计划划及分解解执行情情况，并并做出相相关的承承诺。执行过程程中检查查进度达达成情况况；有效的沟沟通，及及时协助助部门人人员解决决遇到的的问题和和阻碍，并找出出相应的的解决方方法；部门内制制定奖惩惩措施，提高员员工积极

57、极性。销售计划划执行工工作内容容通过门店店销售日日报、周周报、月月报及区域业业绩分析析表了了解区域域/门店店的计划划达成情情况，及及时跟进进；通过区域域主管、店长会会议公布布及分析析各区域域各门店店计划完完成情况况，激励励达标率率高的团团队及个个人，帮帮助达标标不理想想的团队队及个人人制定改改善计划划并积极极跟进；通过区域域主管、店长会会议公布布、研讨讨提升目目标完成成率的方方法与措措施；开展各类类竞赛，激励员员工提升升达标率率。3）销售售计划执执行管理理规定门店根据据直营部部下达的的年度/月度计计划，细细化成“进度表表”分解到到门店/个人，逐周/月落实实。直营部的的各区域域销售计计划分解解于

58、每月月28日日前下发发至各区区域主管管，各区区域主管管当日落落实到所所辖门店店的门店店负责人人；各区域门门店的门门店负责责人于每每月2日日前将上上月完成成销售计计划的执执行情况况及本月月销售计计划分解解情况反反馈给区区域主管管处；各区域主主管将区区域汇总总情况于于每月33日122点前以以OA形形式反馈馈至直营营部，以以备直营营部对门门店/个个人进行行考评；直营经理理汇总各各区域的的销售计计划分解解情况在在每月33日下班班前提交交至运营营中心负负责人；各门店负负责人、区域主主管必须须按时上上交，若若因特殊殊情况而而未能上上交者，必须尽尽快通知知直营经经理，否否则，将将对有关关责任人人做出处处罚。

59、4.7 促销管管理4.7.1 促促销管理理的意义义有效的促促销管理理，可以以最大程程度的促促进活动动方案的的执行，促进整整体销售售量，提提升业绩绩，打造造销售团团队的战战斗力，检验人人员及团团队的执执行力情情况，优优化部门门间的协协作与沟沟通。4.7.2 促促销前的的管理1）监督督各区域域、各门门店的促促销活动动方案内内容的通通知落实实，明确确活动的的时间、内容和和具体方方案；2）下达达促销期期间的销销售任务务到各区区域门店店； 3)监督督各区域域门店促促销前的的各项准准备工作作，包括括货品、促销品品、宣传传品的到到店，会会员信息息发布、门店陈陈列调整整布置；4)抽查查部分区区域门店店的促销销

60、准备工工作。4.7.3 促促销中的的管理1）分析析促销情情况，了了解相关关信息并并反馈给给品牌中中心、商商品中心心，进行行活动内内容、货货品等方方面的调调整；2）跟进进各区域域门店的的促销执执行情况况，协助助区域主主管解决决促销中中遇到的的问题。4.7.4 促促销结束束后的管管理1）促销销活动结结束后，监督各各区域门门店进行行促销后后的总结结工作；2）通过过区域主主管、店店长会议议公布及及分析各各区域各各门店促促销期间间销售计计划完成成情况，激励达达标率高高的团队队及个人人，帮助助达标不不理想的的团队及及个人制制定改善善计划并并积极跟跟进；3）通过过区域主主管、店店长会议议积极研研讨促销销改进