企业员工培训与发展课件

1、企业员工培训与发展安徽大学管理学院公共管理系 段 华 洽 大纲:员工培训概述企业培训体系设计思路:战略 目标 计划培训质量控制与效果评估员工职业发展规划培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力发展：帮助员工为未来工作做好准备培训发展关注的重点现在未来目标为当前工作做好准备为未来变化做好准备参与必须的自愿的员工培训原则战略原则理论联系实际、学以致用原则专业知识和技能与企业文化培训兼顾原则全员教育培训和重点提高相结合原则主动参与原则严格考核与择优奖励原则投资效益原则培训的两大方式以培训者为中心的方式 (TrainerControlled)以学习者为中心的方式(LearnerControlled)

2、 培训者为中心学习者为中心学员参与程度低高理论 讲授案例研究角色扮演计算机辅助视听教学简单知识自学合同式学习函授复杂知识内容内容培训项目动机绩效行为态度技能知识培训与开发的作用模型企业员工培训系统模型确定培训需求组织、工作、个人设置培训目标知识、技能、态度拟定培训计划内容、形式、时间实施培训活动组织、指导、监督培训总结评估考核、反馈、应用不同培训角色的具体职能战略促进者培训实施者培训师（顾问）制定与企业目标和战略相关的培训目标和战略开发并运用培训资源推动培训文化的改进建设开放性的培训信息系统为部门提供培训支援主持企业的培训评估建设并管理培训组织实施培训需求调查制定培训目标和计划组织培训计划的执

3、行全程评估培训活动分配培训资源的使用参与培训的组织评估配合讲师的培训实现配合学员了解培训需求开发培训课程改进培训体系实施培训工作督促和指导学员学习参与评价培训效果制定培训规划的步骤与方法步骤目的结果方法培训需求分析了解绩效差距提供各类数据定性/定量分析方法工作说明分析工作现状工作活动一览表观察、问卷、文献分析、访谈和工作日志工作分析描述工作任务内容任务与技能分类表主观定性/定量活动排序明确任务之间的联系学习任务流程图定性方法为主陈述目标确定培训目标目标描述文件定性描述为主设计测验确定测评工具各种测试题目心理教育测量技术制定策略确定培训方案培训计划文件定性描述方法设计内容确定培训课程培训教案文书

4、、电子课件进行实验分析方案的可行性形成对培训计划的改进意见实验观察分析培训计划的内容1）目的:补缺补差 完善提高 潜能开发 规范素养2）原则3）培训需求：战略、岗位、个人需求4）培训对象：高层/中层/基层； 在职/后备/待岗5）培训时间：定期/不定期；长期/短期6）培训地点：企业；本市；外地；远程网络7）培训形式：脱产/半脱产/不脱产；集中/分散8）培训内容：专业知识技能/综合基础知识9）培训师：知识、技巧、魅力风格的统一10）考核方式： 当场/事后；笔试/面试/模拟/现场操作11）费用预算：课酬劳务、资料、场地器材、差旅、学费企业培训的具体方法 案例研究 讨论交流 现场学习 课堂作业 模拟练

5、习 心理测试 角色扮演 游戏竞争 小组活动 知识类培训的直接传授培训方法优点缺点说明讲授法知识系统、全面，环境、费用要求不高，发挥教师优势难以吸收消化，单向传授缺乏互动，容易与实际脱节，不能满足学员个性需求灌输式、启发式、提炼式专题讲座法时间节省，形式灵活，主题集中，有针对性，便于理解和加深印象内容不够系统，偏重专业可能难以理解和接受便于管理人员或技术人员了解热点和前沿问题研讨法学员参与积极，多向式互动，形式灵活，适应性强，问题集中对研讨题目和内容的准备要求较高，对指导教师要求较高集体讨论、分组讨论、对立式讨论，要求事先准备以掌握技能为目的的实践性培训优点缺点说明工作指导法应用广泛，岗位练兵，

6、随时随地进行不够系统、规范，人为因素多需要把握重点，确定指导人员工作轮换法丰富工作经验，开发多方面能力，改善合作关系运作复杂，管理困难，不适合专业或职能管理人员针对特定对象，合理安排计划，配备指导人员特别任务法任务具体明确，效果突出明显非常规管理，不多见，对人员素质要求较高适用于项目管理、委员会制和临时授权个别指导法有针对性，适应性强，传授经验和传统教育效果明显随意性大，人为因素多，限制性强需要规范要求，选好指导者，加强监督指导适宜行为调整和心理训练的培训方法优点缺点说明角色扮演法参与性强，强化效果明显，能力与素质的开发有效模拟环境和扮演角色与实际工作尚有差别，可能降低效果工作角色规范要明确，

7、典型工作环境要具体逼真行为模仿法有利于矫正不良习惯，养成良好素养难以标准化，理解和领悟效果不够适合各类人员培训拓展训练强化心理素质，开发潜能费用较高，项目设计和操作难度大要求确定培训目的和重点，注意领悟和理解能力的培养培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训效果评估培训实施培训模式之一职能、技术、知识需求分析职能、技术、知识培训计划事业开发计划开发审查合作开发计划行为评估内设课程按顾客要求设的课程外设课程培训模式之三企业战略主要目标部门商业计划行为评审提高了的行为效率行为评审完成或超额完成个人/企业目标建立的主要责任区人员的行为准则培训模式之四虚拟培训组织与传统培训部门的比较比较标准传 统 培

8、 训 部 门虚 拟 培 训 部 门战 略导 向没有明确目标或目标模糊假定课堂参与者是其唯一的顾客将培训内容限制在事先准备课程上持续提供过时的产品按课程组织培训试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客产 品设 计采用僵化笨重的设计方法将供应商仅仅看做是原材料库用基准化和创造性设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象结 构多样化雇佣辅导员和课堂教师的培训人员由固定数量的人员来运作管理依靠培训人员决定部门提供的培训雇佣产品经理和内部咨询顾问的专业人员从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内容产 品传

9、送发放课程表在固定地点按固定课表提供课程提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训责 任承 担相信公司能够管理雇员开发课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物将课程的评论作为主要的反馈来源培训结果的描述十分模糊相信雇员个人会对其个人成长负责在工作中提供后续培训以确保学习的进行认为管理者是支持学习的关键人物评论培训的战略效果和短期结果保证培训能提高工作绩效选择培训外包应考虑的问题向不同的培训机构索要相关信息，包括培训课程、培训机构简介、收费情况等。考察培训机构的信誉。了解已接受过该培训机构服务的公司的评价，判断该机构是否能提供所需要的服务。查阅该机构的资料来源、版权及需要的语言水

10、平；考虑培训项目所针对的技能、格式及培训结果。了解培训师的教育背景、语言水平、工作经历和培训经验。选择培训外包应考虑的问题如是内训课程，培训机构应在企业内进行详实的培训需求调查，根据对培训需求的分析和企业对培训的预算，制定出详细的培训计划。培训结束后是否提供评估和跟踪服务。内训课程应尽量征求公司内各部门需求，以派更多人员参加（不过，虽然培训公司在内训时一般按天收费，但为了培训效果，学员数量最好不超过20人）。非关键培训项目，可以考虑选择公开课程。培训结束后应收集参加人员意见，对该培训提供者进行评估并存档。新员工岗前培训岗前培训内容：1）一般内容包括规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、企业文

11、化2）专业内容包括业务知识、专业技能岗前培训模式1）两阶段模式：全公司培训、工作现场培训2）三阶段模式：全公司培训、部门培训、工作现场培训 新员工现场培训方法阶段内 容重 点说明针对培训项目说明意义、内容 认识理解提问 交流 展示确认见习上级示范 观摩 掌握要领示范 领会 交流实习在协助下完成指定工作操作 体会分担与指导者共同分担工作探索 实践 负责代理创造机会代理别人的工作探索 尝试 负责承办正式负责适当的工作熟练 负责 创新在岗员工培训的类型转岗培训晋升培训岗位资格培训更新知识、掌握新技能的在岗培训改善绩效考核的培训两种思路整体培训计划与个人培训计划相结合单纯以整体培训计划为依据组织培训

12、不同类型部属的培训对策负担型钻空偷懒，经常犯错，说明也不懂研习基础知识，调动本人工作评论家型平常满口道理，真要做时却不行认真听取意见，讨论正确方法舍不得发挥型能干好，但不好好干给予挑战性工作，奖励绩效迷糊型积极热心，但糊里糊涂研习基础知识，与他人共事守旧型不愿开拓，不具备相应的知识技能树立自信，研习基本知识，从事适当工作理论优先型充满干劲，但过于理论化竞赛或研习，给予工作指导老实型思路狭窄，魄力不够研习基础知识，接受上级指导进取型理论扎实，创新意识充分授权，挑战机会，晋升机会企业员工培训成果的评估感知与兴趣座谈、测评记忆与印象笔试、面试应用与推广宣传、实验、试行转化与改进绩效增长、企业文化创新

13、层面评价重点评价指标评价方法注意事项反应学员对培训的主观感觉，兴趣、印象、好感、满意度等培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、时间安排问卷，访谈和座谈，电话调查，一般采用5分制的量表主观随意性强，模糊性强，学习学员在知识、技能和态度方面的学习收获知识记忆、理解和应用水平，技能的掌握和操作水平，新的态度观念考试，演示，答辩，角色扮演，实际操作使用不同的评价方法能比较准确适用行为学员的工作方式、习惯和表现的实际变化勤勉、负责、参与、主动、协作、技能、效率现场观察，主管、同事和客户的评价评价指标设计和测试方法选择比较复杂，需要管理层的支持结果工作绩效、组织变革方面的变化工作质量和数量、销售额、成本

14、、利润、目标达成率、组织再造、管理创新、团队建设目标管理、中长期绩效考核时间跨度大，相关因素多，难以界定培训的效果，需要管理层的支持培训评估的作用与内容作用内容培训前评估保证培训需求确认的科学性确保培训计划与培训需求的针对性实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性培训需求整体评估培训对象知识、技能和态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估培训中评估保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和计划的调整有助于科学解释培训的实际效果培训活动参与状况监测培训内容监测进度与中间效果监测培训环境监测培训机构和人员监测培训后评估树立结果为本的意识扭转目标错位提高培训质量培训目标达成情况培训效果

15、效益综合评估培训工作者的工作绩效评估影响培训成果转化的因素分析组织体制领导风格企业文化绩效评估薪酬管理职业发展 有利于培训成果转化的氛围特征特征举例直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标刚接受过培训的管理者与主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中任务线索：受训者的工作特带内会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计的反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者

16、不会公开责难当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩罚外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪酬会增加内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训的内容应用于工作当中的管理者决定管理者对培训支持水平的因素自 我 评 价同 意不同意知道本课程是关于哪方面内容的知道培训是否符合我想要雇员做的事情有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助有可靠的方法证明培训会有助于本部门工作绩效的改进明白组织为什么愿意提供培训在绩效评估中，能对雇员在培训班上

17、所学的内容进行评价对培训有足够了解，可在雇员返回工作岗位时提供支持有用于课堂讨论的工具和技术很高兴雇员能参加培训已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容他们知道我关心培训的内容管理者对培训的支持水平差异支持水平高 低 描述在培训项目中任教作为培训指导者参与培训计划实践技能让受训者有实践机会 强化与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能参与参与培训鼓励通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目接受允许雇员参加培训；承认培训的重要性培训质量的控制选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好

18、工学矛盾；加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；加强考勤考查，严肃培训纪律。员工职业发展的阶段 职业理想探索 早期工作经历 职业素质形成 职业定向成功 职业稳定发展 职业能力衰退 员工自我认识知识分析水平、专业、结构、兴趣能力分析技能、专长、能力个性分析气质、性格、风格职业目标分析职业定向（职业锚）分析确定职业锚的依据：需要，才能，价值观职业锚的类型： 专业技能型 通才管理型 安全稳定型 创造开拓型 自主独立型企业中员工发展的途径横向发展，用人所长平行部门、岗位之间合理流动纵向发展，竞争择优1）专业技术型发展2）行政管理型发展3）专业技术

19、行政管理型发展纵横交错发展先横后纵，先纵后横员工发展规划的模式强调组织作用的模式 特点：发现后备人才，纳入培养计划 程序：部门对员工进行评价，向上级推荐，与员工面谈，制定发展规划，组织培训，反馈评价。强调个人发展的模式 特点：自我分析设计，确定发展目标 程序：员工了解发展机会和职位要求，进行自我评价，报告自我发展目标（定位），上级面谈确认，商定发展规划，培训，反馈，评价。员工发展规划的自我评价美国公司的一般做法：1）写自传2）志向和兴趣调查3）价值观调查4）24小时日记5）与两个“重要人物”面谈6）描述自己的生活方式员工职业发展路线外部流动分析主动离职，还是被动离职频繁流动，还是固定不动被猎头，还是自己找改行转业，