多项目开发的管理模式

1、多项目开开发的管管理模式式在新的市市场政策策下，房房地产开开发企业业很难再再通过土土地储备备而“坐享”土地增增值收益益，企业业投资收收益越来来越依赖赖于房产产开发。项目成成本越来来越高、利润率率越来越越低，将将是市场场主要特特征之一一。这意意味着，要想持持续、快快速、稳稳健发展展，房地地产开发发企业必必须追求求规模效效益。因因此，实实施多项项目开发发并最大大可能地地提高项项目附加加值和利利润率成成为开发发企业的的必然选选择。 根据据兰德企企管研究究室20006年年10月月的市场场调查结结果，在在随机选选取的3300家家各类典典型房地地产开发发企业中中有844的企企业在同同时进行行多项目目开发，

2、有155的企企业同时时开发的的项目数数量在55个（含含）以上上；其中中，733家房地地产上市市全部进进行多项项目开发发，资质质一、二二级企业业中900进行行多项目目开发。可以说说，多项项目开发发是当前前房地产产市场的的最主要要特征，是企业业做大、做强的的必由之之路。“多项目目开发综综合症” 多项项目开发发下，特特别是多多项目开开发初期期，许多多企业都都存在一一些问题题，表现现在以下下几个方方面：公司与与项目部部（项目目公司）之间职职权分工工不明确确，工作作接口关关系不清清晰；公司本本部的支支持和管管理职能能不能有有效发挥挥，难以以对项目目部实施施有效考考核；项目部部（项目目公司）受项目目经理的

3、的“人治”影响较较大，或或者过于于依赖公公司，或或者不愿愿服从公公司管理理；项目部部（项目目公司）的执行行力较差差，计划划、方案案、指令令等的执执行结果果往往有有较大偏偏差；与股东东、供方方等合作作单位的的公共关关系不融融洽； 人力力资源、资金供供应紧张张，既有有资源又又不能实实现共享享；对企业业品牌建建设贡献献不大，等等。 这这些问题题是“多项目目开发综综合症”的主要要特征，所导致致的结果果往往是是：工作作效率低低，目标标偏差率率大（特特别是计计划成本本、利润润目标）。一家上上海著名名开发企企业的董董事长说说：“公司正正在运作作的项目目有八个个，其中中六个在在外地，即使是是每月每每个项目目去

4、一趟趟，二十十天就没没了，公公司一大大堆事也也要处理理，还要要跑地、跑钱、跑关系系，一个个月四十十天也不不够用，都成铁铁人、飞飞人了。”想必像像这位董董事长一一样的在在业界企企业中不不在少数数。为什么么会出现现“多项目目开发综综合症”？原因因主要有有三个方方面： 第一一，业务务发展战战略不清清晰战略发发展规划划是企业业发展的的指南针针、北斗斗星。房房地产开开发企业业的业务务发展战战略一般般包括市市场发展展规划、区域发发展规划划、产品品发展规规划等。在多项项目开发发之初，房地产产企业就就应该研研究、制制定清晰晰的发展展规划。如市场场发展规规划，土土地一级级开发、房产开开发、经经营性物物业开发发等

5、三个个市场的的发展规规划是什什么，各各自目标标是什么么，应该该一一明明确。如如区域发发展规划划，是主主攻北京京、上海海等一线线城市，还是下下二线、三线城城市；是是集中在在本地区区，还是是扩展到到珠三角角、长三三角、京京津塘地地区；是是拓展厦厦门、宁宁波、青青岛、大大连等沿沿海城市市，还是是拓展福福州、南南京、济济南、沈沈阳等省省会城市市等；是是重点发发展东部部城市，还是积积极发展展武汉、长沙、合肥、南昌等等中部城城市。在在确定了了目标方方向后，还要进进一步分分析目标标城市的的商品房房空置率率、第三三产业比比重等，以确定定进入的的先后顺顺序，这这些问题题也都要要一一明明确。再再比如产产品发展展规

6、划，产品模模式是什什么，项项目规模模是多大大，各类类产品（高档、中档、普通商商品房等等）的比比例是多多少，产产品理念念是什么么，类似似的问题题都必须须在多项项目开发发初期予予以明确确。新市市场、新新形势，房地产产开发企企业必须须尽早由由机会导导向转变变为战略略导向，否则盲盲目性扩扩张将极极易引发发或放大大“多项目目开发综综合症”。 第第二、资资源配置置不合理理 众众所周知知，房地地产企业业是资源源密集型型的企业业。按范范围划分分，房地地产企业业资源可可分为内内部资源源和外部部资源。其中内内部资源源包括人人力资源源、财务务资源、土地资资源、技技术资源源、品牌牌资源等等，外部部资源包包括供方方资源

7、、政府资资源、客客户资源源等。按按性质划划分，可可分为显显性资源源和隐性性资源。其中，显性资资源即物物质资源源，包括括人力资资源、财财务资源源、土地地资源、客户资资源等，隐性资资源即非非物质的的资源，如技术术、品牌牌、文化化、公共共关系、战略、制度等等。社会会发展的的过程是是资源配配置的过过程，企企业发展展的过程程也是资资源配置置的过程程。企业业要实现现持续健健康发展展，必须须要做到到各类资资源的最最优化配配置。只只有做到到资源的的最优化化配置，才能使使资源价价值最大大化，既既可以防防止某些些资源的的浪费，又能减减少因某某些资源源的短缺缺（所谓谓“短板”）而影影响企业业的发展展。资源源整合是是

8、资源配配置的内内容之一一，资源源配置才才是企业业发展所所必须具具备的核核心能力力。许多企企业在实实施多项项目开发发时，不不能有效效地优化化、配置置资源，有的以以“短板”资源为为配置标标杆，显显得过于于保守，致使造造成其他他资源的的浪费；有的以以“长板”资源为为配置标标杆，显显得过于于冒进，致使其其他资源源（如人人力资源源、资金金资源）过度紧紧张，甚甚至经不不起重大大外来因因素的影影响或冲冲击。顺顺驰就是是这方面面的活鲜鲜鲜的例例子。事事实上，不只是是顺驰，业界绝绝大多数数从事多多项目开开发的企企业都普普遍存在在资源匮匮乏的现现象，包包括人力力资源匮匮乏，资资金资源源匮乏，技术资资源匮乏乏，等等

9、等。不匮匮乏的，却往往往是土地地资源、关系资资源，这这真实市市场给各各个企业业开的一一个大玩玩笑。 第三三，规章章制度不不健全 企业业要保持持持续、稳健的的发展必必须建立立、健全全一套全全面、适适宜、有有效的规规章制度度。与其其他行业业相比，房地产产开发企企业在人人力资源源、资金金运作、成本控控制、招招标采购购等方面面有很大大的特殊殊性和管管理的难难度。针针对不同同的管理理板块或或职能模模块，房房地产企企业应建建立以下下管理分分体系： 行行政事务务管理体体系； 信息息管理体体系； 法律律事务管管理体系系；人力资资源管理理体系；财财务管理理与成本本控制体体系； 投资资者关系系管理体体系； 供方方

10、管理与与采购管管理体系系； 项目（工程）管理体体系； 营销销管理体体系； 客户户关系管管理体系系，等。 健健全的规规章制度度、完善善的管理理体系是是企业发发展的基基本保障障。在发发展初期期，因为为管理层层级少、人员少少，只有有一本简简单的管理制制度汇编编就可可以了。但是在在多项目目下，人人员多了了，部门门多了，层级多多了，资资金流、信息流流复杂了了，工作作流程拉拉长了，如果企企业没有有一套全全面、适适宜、有有效的管管理体系系，就必必然导致致权利交交集或责责任真空空，进而而出现“多项目目开发综综合症”。不要盲从从“标杆”企业 或许许是快速速发展的的中国房房地产业业缺乏真真正的榜榜样，许许多企业业

11、习惯给给自己找找一个标标杆企业业。对顺顺驰褒也也罢，贬贬也罢，在顺驰驰快速发发展的初初期，想想必顺驰驰还是挑挑逗起了了许多业业界企业业羡慕的的目光，特别是是一些也也处于快快速发展展阶段的的企业中中有不少少企业将将顺驰视视为标杆杆。当然然，更多多的企业业还是将将万科视视为标杆杆，特别别是在冯冯仑先生生发表学习万万科好榜榜样后后，将万万科视为为标杆企企业的企企业就更更多了。 树树立标杆杆企业可可以使企企业在共共同愿景景下形成成共同努努力的目目标，树树立标杆杆企业的的目的是是学习，但绝不不应是照照搬或盲盲从。 以万万科为例例，之所所以希望望业界企企业不要要盲从，有两点点原因： 第第一，没没有可比比性

12、截至220055年末，万科总总资产2219.9亿元元，净资资产833.1亿亿元。220055年，万万科实际际完成开开工面积积2599.3万万平方米米，同比比增长77.9%，同期期竣工面面积2117.44万平方方米，同同比增长长37.9%。虽然很很多单项项指标万万科都不不是第一一，但在在综合实实力上，万科在在国内房房地产业业是名副副其实的的NO.1。万万科能成成为业界界的NOO.1有有很多历历史的、现时的的、客观观的、个个人的原原因，是是绝大多多数企业业所无以以比拟的的。特别别是万科科的研发发力量、服务观观念、品品牌价值值、企业业文化是是难以模模仿的。另外，多年来来，万科科走的是是做减法法的专业

13、业化之路路，而业业界许多多企业走走的是相相关多元元化之路路：不仅仅自己的的销售公公司、物物业公司司，甚至至还有建建筑公司司、绿化化公司也没没有什么么可比性性。再说说，万科科的专业业化发展展模式有有其历史史的原因因，对万万科是成成功的，但对其其他企业业却不一一定适合合。每一一家企业业有每一一家企业业的特殊殊情况，企业群群本身也也是多元元化的，怎么可可能有单单一的发发展模式式呢？对对每一家家企业来来说，适适合自己己的，就就是最好好的。 第二二，万科科的项目目管理模模式不是是高效的的模式 鉴于于企业规规模、项项目数量量和市场场布局，万科采采用的是是四级管管理机制制：集团团公司区域公公司城城市公司司项

14、目目部。因因此，其其结构设设计、岗岗位设置置、流程程设计都都是按照照四级管管理机制制设计的的。对业业界绝大大多数房房地产企企业来说说，因为为项目数数量比万万科少，开发格格局与万万科不同同，一般般采用三三级管理理机制就就可以，即：公公司城城市公司司项目目部，甚甚至是两两级管理理机制就就可以，即：公公司项项目部（项目公公司）。 管管理层级级越多，信息链链就越长长，工作作效率就就越低，这是普普遍规律律。许多多企业盲盲从万科科的管理理模式，甚至有有个别咨咨询结构构推广、复制万万科的管管理模式式，或者者按照万万科的业业务流程程为其他他企业咨咨询，其其结果真真是难以以想象。确立产品品模式是是多项目目开发的

15、的基础 在进进行多项项目开发发时，如如果各项项目在物物业类型型、市场场定位等等方面有有较大的的差异性性（比如如同时开开发商业业地产、市区高高层住宅宅、郊区区低密度度住宅项项目），那么各各项目在在报批报报建、规规划设计计、招标标采购、营销策策划等方方面也必必然有较较大的差差异性，这就意意味着此此前的经经验和金金钱堆积积的大量量教训被被“归零”了，企企业不得得不一直直在不熟熟悉的市市场上做做不熟悉悉的产品品，这就就要求房房地产企企业要有有各方面面的、具具有丰富富开发经经验的不不同人才才。对于于绝大多多数开发发企业来来说，这这几乎是是不可能能的。这这也是许许多企业业在多项项目开发发时之所所以感觉觉“

16、非常忙忙”、“非常累累”的最主主要原因因。但是是，如果果各项目目在物业业类型、项目规规模、市市场定位位等方面面基本相相似，即即产品模模式基本本固化，那么各各项目的的开发流流程、工工作流程程是统一一的，就就像单项项目开发发一样单单一、轻轻松。 所谓谓产品模模式就是是基于预预测和研研发的、适合市市场需求求和自身身能力的的、可复复制开发发的、独独特的、相对固固化的项项目类型型。通过长长期、系系统地研研究，兰兰德公司司发现“第一梯梯队”企业都都基本确确立了自自己的产产品模式式。例如如万科集集团的城城市花园园系列，四季花花城系列列（城郊郊结合部部）；金金地集团团的“格林”系列（格林小小镇/格格林春天天/

17、格林林春晓）；世茂茂集团的的滨江系系列（在在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨滨等城市市均开发发沿江豪豪宅）；阳光1100投投资集团团的“阳光1100国国际新城城”系列（在北京京、天津津、济南南、长沙沙、重庆庆、武汉汉等城市市均开发发“城市新新兴白领领公寓”），万万达集团团的“万达商商业广场场”系列（在全国国十几个个城市的的中心商商圈均开开发商业业地产项项目）；SOHHO中国国的“SOHHO”系列 （SSOHOO现代城城/建外外SOHHO / SOOHO尚尚都）等等。可以说说，确立立产品模模式是企企业进行行多项目目开发的的前提和和基础。 对对产品模模式予以以定型至至少包括括以下八八个要素素：1、城

18、城市选择择，就是是基于战战略发展展规划选选择拟进进入的目目标城市市。2、区区位选择择，就是是选择项项目在城城市的中中观区位位：是在在开发城城市中心心区，还还是在城城乡接合合部，抑抑或是在在近郊区区、远郊郊区。明明确了项项目的区区位选择择，土地地投标和和土地储储备的目目标也就就明确了了。3、确确定项目目规模，就是大大体确定定项目的的占地面面积、建建筑面积积等。 4、目标客客户选择择，就是是研究并并锁定核核心消费费者。 5、确定项项目风格格，就是是赋予项项目独特特的、便便于识别别的“符号”，使社社会公众众特别是是目标客客户能够够较容易易地识别别出是哪哪个企业业开发的的什么类类型的项项目。 6、设计

19、定定型，就就是各项项目的规规划设计计、景观观设计在在物质形形态上有有着精神神感受上上的一致致，成熟熟的户型型可以通通用于各各项目。 77、卖场场设计、广告风风格定型型。产品品定型后后，各项项目就可可以有风风格统一一的卖场场和风格格统一的的宣传资资料（包包括楼书书、媒体体广告等等）。 8、统一的的VISS。这是是产品定定型必不不可少的的“表象符符号”，也是是最容易易做到的的。建立项目目管理模模式是多多项目开开发的关关键 如前前所述，“多项目目开发综综合症”的原因因之一是是“规章制制度不健健全”。大量量实践表表明，许许多“症状”是“规章制制度不健健全”的直接接或外在在表现而而已。因因此，建建立适宜

20、宜、有效效的项目目管理模模式是开开发企业业实施多多项目开开发的关关键。 建立立项目管管理模式式可分为为三个步步骤： 第一一步，明明确职能能定位，重新进进行组织织结构设设计多项目目开发的的管理模模式完全全不同于于单项目目管理模模式，首首先表现现在职能能定位和和组织结结构设计计上。在在单项目目下，房房地产企企业一般般、也只只能采用用直线职职能制的的开发管管理模式式：各部部门各负负其责共共同完成成项目开开发工作作。但是是在多项项目下，因为实实现项目目制，公公司和项项目部（项目公公司）在在职能上上必须要要进行定定位和职职责切分分。以“公司项目部部（项目目公司）”两级管管理机制制为例，一般地地，公司司的

21、定位位是决策策中心、资源中中心，主主要行使使支持和和管理职职能，要要做好三三件事：（1）供地；（2）供资金金；（33）管控控与评价价。项目目部（项项目公司司）是成成本中心心、利润润中心，主要行行使执行行和实施施职能，也要做做好三件件事：（1）完完成目标标；（22）树立立品牌；（3）培养和和锻炼人人才。在在明确职职能定位位的基础础上，企企业应重重新进行行组织结结构设计计。在设设计组织织结构时时，应充充分考虑虑以下要要素： 战略略发展规规划对组组织结构构设计的的要求； 项目目类型； 产品品模式；经营模模式（特特别是外外包模式式）； 资源源状况（特别是是人力资资源状况况）； 企业业文化。 多多项目下

22、下，矩阵阵制是常常用的组组织结构构形式。但因为为矩阵制制容易产产生多头头领导、权利交交集和责责任真空空，近一一、两年年来，业业界许多多领先企企业一般般采用直直线职能能制与矩矩阵制的的混合制制组织结结构形式式。第二步步，划分分项目类类型项目类类型有不不同的划划分方式式。按照照地域划划分，可可分为本本地项目目和异地地项目；按股权权划分，可分为为独资项项目、控控股项目目和参股股合作项项目；按按项目规规模划分分，可分分为特级级项目、一级项项目、二二级项目目、三级级项目等等；按阶阶段划分分可分为为阶段性性项目和和全程性性项目。 划划分项目目类型是是进行项项目管理理体系设设计的基基础。为为了“欲繁就就简”

23、，通常常组合为为以下四四种项目目组织类类型：（1）本本地直属属项目部部；（22）异地地项目公公司；（3）控控股项目目公司；（4）参股项项目公司司。第三步步，进行行流程设设计，建建立项目目管理体体系多项目目下，房房地产开开发的流流程与多多项目下下的开发发流程有有很到的的不同。例如，单项目目下销售售由公司司销售部部负责，而多项项目下则则有多种种情形：有的由由公司营营销中心心或下属属的营销销（经纪纪）公司司负责，有的由由项目部部（项目目公司）负责，公司只只进行计计划、方方案、价价格等的的管理，有的由由营销代代理公司司负责。因此必必须对各各项开发发流程进进行重新新设计。在流程程设计工工作完成成后，就就

24、可以针针对不同同的项目目类型分分别建立立相应的的管理体体系了。 通通常，一一套完整整的项目目管理体体系至少少涉及以以下方面面：项目目组织管管理（包包括各类类项目部部的组织织结构设设计，定定岗定员员，项目目部的组组建、解解散等）；项目目人力资资源各类类（包括括项目经经理及其其他人员员的聘任任、解聘聘、薪酬酬、考核核、奖励励、劳动动关系等等）； 项项目资金金与财务务管理； 项目计计划与目目标管理理； 项目目投资决决策管理理； 项目目研发与与设计管管理； 采采购与招招标管理理； 项目目工程管管理（包包括质量量、进度度、成本本、安全全文明、档案管管理等）；项目目营销管管理； 项项目客户户关系管管理，等

25、等。投资主体体虚拟化化与管理理主体实实体化 确立立产品模模式解决决了企业业的商业业运营模模式，建建立项目目管理体体系是解解决了企企业的管管理机制制问题。但企业业采取什什么样的的项目体体制却是是最核心心、最根根本的问问题体制决决定机制制，机制制决定体体系（规规章制度度）。 但是是遗憾的的是，尽尽管许多多企业都都在不断断地探求求、完善善管理机机制，但但无不着着眼于“职责划划分如何何更合理理”等问题题，无论论是“金字塔塔式”还是“倒金字字塔式”，无非非是在“左倾”和“右倾”中寻求求相对合合理的管管理机制制而已，而没有有真正意意识到问问题出在在体制上上传统统的项目目体制是是公司和和项目部部（项目目公司）一体化化，都具具有双重重身份：既是投投资主体体（因为为代表公公司），又是管管理主体体（行使使项目开开发职能能）。这这种双重重身份肯肯定会不不可避免免地导致致难以控控制项目目开发成成本和管管理费用用，难以以实施有有效的考考核，进进而