国内大型房地产企业招标采购管理模式

1、 PAGE 36目 录1万科集团(刘 威).12恒大地产(黄 媛).93保利地产(李运成).184中海地地产(梁梁建军).215万达集集团(张张鹏飞).32国内大型型房地产产企业招招标采购购管理模模式20111年7月月1日，中国房房产信息息集团联联合中国国房地产产测评中中心共同同发布20111年上上半年中中国房地地产企业业销售排排行榜TTOP330。其中，万科、恒大、中海、保利、绿地和和万达领领跑销售售金额榜榜，恒大大、万科科、绿地地、碧桂桂园、保保利和中中海、万万达则领领跑销售售面积榜榜。根据据部门需需要，现现针对性性选取几几家代表表性企业业进行招招标采购购以及成成本控制制方面的的模式进进行

2、分析析。1万科集集团如何更有有效的整整合资源源，发挥挥规模效效益是万万科集团团管理团团队正在在思考的的事情，他们发发现，供供应链条条的稳定定高效不不仅可以以简化复复杂的采采购清单单，更有有利于控控制成本本并有助助于品质质管理。房地产产产品和和制造业业产品的的生产周周期不同同，但依依然要向向制造业业那样学学习规模模化和标标准化经经验。通通过对大大型跨国国制造业业企业为为例，采采购成本本几乎占占到了销销售额的的50%（如其其净利润润是5%，即采采购支出出和净利利润是110:11的关系系），这这意味着着，采购购每省11%，就就会对利利润带来来10%的提升升。事实实上，供供应链的的价值对对所有企企业都

3、是是非常重重要的。通过标准准化和集集约化去去实现一一个企业业的规模模效益，同时通通过标准准化，深深化与合合作伙伴伴的合作作，从而而带动整整个行业业发展。在“20110年万万科集团团AB级级标准化化装修房房子签约约仪式”上，首首次将石石材、墙墙纸、五五金这三三个以往往通过总总包单位位进行采采购的建建筑部品品列入到到万科集集团采购购中来的的目的，就是从从行业发发展的角角度考虑虑的；供供应商可可以在前前期通过过设计阶阶段的配配合，提提供几套套实用方方案，而而不是简简单地提提供上百百种产品品目录。万科采购购招标和和供应管管理的主主要经验验：1、采购购供应管管理的责责任体系系和业务务流程相相匹配，从制定

4、定采购计计划、申申报需求求计划、实施招招标采购购、采购购合同评评审、采采购合同同交底、供应过过程监管管、供应应效果评评价的各各个控制制环节的的责任清清晰、授授权适当当、工作作关系明明了，保保证了业业务流程程的顺畅畅运行。采购实实施部门门要完全全掌握项项目系统统的采购购策划控控制目标标计划，现场管管理者不不仅要报报需求数数量和时时间节点点，同时时要明确确采购对对象的质质量标准准和成本本控制目目标。2、采购购策划控控制目标标计划与与工程建建设节点点计划联联动，事事事做到到事前控控制。3、集中中采购的的范围及及标准做做到事前前明确，常规设设备和材材料集中中采购清清单基本本稳定不不变，质质量标准准描述

5、清清晰详实实。4、采购购业务管管理工具具（各类类表格）精细，制度简简洁明了了，业务务所需表表格工具具设计科科学合理理，可操操作性强强。5、产品品已基本本经形成成标准化化，核心心是设计计形成了了标准化化，主要要大宗材材料、设设备的采采购标准准及采购购方式也也随之形形成标准准化，长长期稳定定的采购购渠道也也随之形形成，成成本控制制目标得得以有效效实现。标准化化可以减减少分散散采购造造成不必必要的成成本。这这里的标标准化，并不是是说形成成统一的的产品形形态，而而是形成成不同类类型产品品的主要要标准，有了这这个标准准才可能能列出常常规产品品和产品品的集中中采购清清单，并并明确其其技术标标准，最最终形成

6、成长期稳稳定的标标准化采采购名录录及批量量采购，为最大大限度控控制采购购成本创创造条件件。集中中采购不不是采购购执行者者的单一一化，而而是要形形成统一一的采购购标准、统一的的合格供供应商名名录、统统一的采采购计划划、统一一的审批批流程，有责任任部门和和责任人人来统筹筹协调采采购招标标和供应应工作。6、完善善供应商商管理。除了把把大量的的时间放放在协调调和招标标的实施施过程，同时要要时刻关关注供应应商，建建立供应应商数据据库。同同时按照照相关的的采购流流程对供供应商进进行评价价，对供供应商进进行分类类分等级级管理。要深入入理解所所需产品品的属性性特性及及供应商商的企业业的规模模、操作作模式，产品

7、品品质及售售后服务务、配合合意识等等。只有有这样做做，才能能做到真真正做到到所使用用产品的的准确定定位，才才能在供供应商数数据库逐逐步建立立与完善善的基础础上做到到同类供供应商的的分类分分等级管管理。总之，万万科能做做到了事事前、事事中、事事后控制制三到位位，采购购成本和和质量控控制目标标能得到到保证，供应能能及时满满足生产产建设需需要，确确实值得得我们学学习。一、采购购管理发发展模式式二、采购购组织机机构及原原则三、采购购管理概概要流程程3.1战战略采购购流程3.2直直接采购购流程3.3一一般采购购流程四、采购购方式的的解释五、物料料管理2恒大地地产2.1恒恒大房地地产公司司采购管管理管理理

8、办法第一章 总则则一、采购购管理范范围本规程是是公司购购买原材材料、物物资、零零部件、设备、办公用用品、劳劳动保护护用品以以及其他他物资过过程中的的决策、价格监监督、质质量检验验等行为为的基本本规范。二、采购购管理原原则按照科学学有效、公开公公正、比比质比价价、监督督制约的的原则，建立健健全采购购管理的的各项制制度，防防止采购购过程中中的不正正当行为为发生。第二章采采购管理理机构和和采购管管理体制制（一）采采购管理理机构负责使使用部门门及工程程方面日日常物资资、材料料、设备备采购；负责物物资采购购的询价价、议价价、比质质、比价价及招标标；负责采采购合同同的拟订订、签订订；负责按按时、按按质、按

9、按量地采采购使用用部门所所需各种种物资；负责物物资采购购管理制制度和各各岗位职职责的制制定；负责物物资采购购员的监监督与管管理；负责对对供应商商的开发发与管理理；负责与与使用部部门、仓仓管部门门的沟通通与协调调；采购工工作的监监督管理理机构，专司采采购监督督管理职职能；配合采采购部制制定和完完善各项项采购工工作制度度、流程程；会同采采购部定定期参与与大宗物物资、材材料的招招标、评评审以及及供应商商的甄选选；定期收收集采购购信息需需求，严严把采购购价格关关、质量量关、实实用关，及时向向管理层层反馈意意见；严格执执行各项项采购工工作纪律律；采购监督督机构1、工程程部2、综合合部3、财务务部4、经营

10、营部事前价价格审核核；参与大大宗物资资材料的的采购；监督采采购价格格，控制制采购成成本；采购纪纪律检查查；验收机构构1、库管管员2、使用用部门3、项目目经理各类物物资、材材料的验验收、管管理，建建立台帐帐和材料料数据库库；及时反反馈物资资使用信信息，按按月统计计物资使使用情况况；（二）采采购管理理体制一）采购购决策管管理1、建立立健全物物资采购购决策程程序，根根据采购购物资类类别和金金额的大大小，实实行分级级分权管管理，明明确各级级管理者者、各有有关部门门及人员员的权限限。2、除特特殊情况况外，大大宗物资资及其它它金额较较大物资资采购的的重大事事项，由由公司决决策层和和相关部部门负责责人通过过

11、会议或或其他的的形式实实行决策策。3、加强强对采购购物资的的价格、质量、数量的的监督，设立物物资采购购监管委委员会。4、使用用部门、项目经经理、库库管员对对其审批批的物资资采购负负有审查查、监督督责任。二）比质质比价采采购1、采购购部要广广泛收集集采购物物资的质质量、价价格等市市场信息息，掌握握主要采采购物资资信息变变化，并并根据市市场做到到比质、比价采采购。2、除仅仅有唯一一供货商商或公司司生产经经营有特特殊要求求外，公公司大宗宗物资的的采购应应当选择择三个以以上的供供货商，从质量量、价格格、信誉誉等方面面择优进进货。3、采购购部大宗宗物资采采购及有有特殊要要求的物物资采购购，应当当审查供供

12、货商资资格；对对已确定定的供货货商，应应当及时时掌握其其质量、价格、信誉、服务变变化情况况。4、采购购中心大大宗物资资的采购购以及其其他较大大金额的的物资采采购，具具备招标标采购条条件的，应实行行招标采采购。三）价格格监督1、采购购监管委委员会人人员应当当严格履履行职责责，监督督采购价价格，控控制采购购成本。2、大宗宗物资应应当经价价格监督督部门事事前进行行价格审审核，采采购部应应当在价价格监督督部门审审核的价价格内进进行采购购，特殊殊情况除除外。3、采购购监管委委员会应应当对所所采购的的物资的的价格单单据进行行审核，对未在在审核的的价格内内或高于于市场价价格进行行采购而而损害公公司利益益的，

13、应应及时向向公司领领导反映映并提出出处理意意见。4、物资资采购监监管委员员会等价价格监督督职能的的部门或或人员应应当及时时了解、掌握大大宗采购购物资的的市场价价格，并并对其审审核的物物资采购购价格承承担相应应责任。四）质量量检验监监督1、库管管员及各各使用部部门应对对采购物物资进行行质量检检验和验验证，进进行质量量监督与与使用信信息反馈馈，采购购物资未未经质量量检验或或验证不不予办理理正式入入库和结结算手续续，特殊殊情况除除外。2、采购购部应当当根据生生产经营营需要完完善必要要的质量量、计量量检测条条件。不不具备检检测条件件的需要要对采购购物资进进行检验验的，可可以委托托检验或或要求供供货商出

14、出具国家家认定的的检测机机构的质质量检验验报告。3、质量量检验或或验证人人员应当当严格按按标准和和程序进进行检验验和验证证，并对对检验、验证结结果承担担责任。4、对大大宗采购购物资，采购中中心可以以根据需需要留样样存档，并进行行复检。第三章采采购管理理信息库库建设（一）建建立物资资材料价价格数据据库在工程部部电脑上上建立一一套统一一的物资资价格数数据库，增加各各类物资资价格透透明度，使公司司领导及及时准确确掌握各各类物资资的最新新信息和和动态，最大限限度的降降低企业业物资采采购成本本。（二）建建立合格格物资供供应商数数据库健全供应应商管理理制度，建立合合格物资资供应商商数据库库，及时时更新合合

15、格供应应商信息息，通报报对违反反规定的的供应商商的处罚罚。方便便查询供供应商的的最新物物资价格格、交易易记录、信誉等等级、售售后服务务水平，以利于于各公司司做出相相应调整整，避免免因信息息不畅，致使公公司利益益受损。（三）采采购信息息数据库库的统计计分析工程部每每月定期期向公司司提交当当月各类类物资进进销存明明细及使使用情况况，由采采购部根根据汇总总数据及及供应商商最新动动态，对对当月采采购信息息数据进进行汇总总和统计计分析，按照物物资材料料的采购购价格进进行由高高到低排排序，生生成物资资采购汇汇总数据据库。（四）财财务审计计部门的的有效监监督为保证采采购信息息数据的的真实、准确、有效，物资采

16、采购监管管委员会会应加大大监督力力度，管管理部门门可以根根据采购购信息数数据库保保留对采采购人员员责任的的追溯权权。通过采购购信息数数据库的的公布和和统计分分析，加加上采购购监管委委员会的的有效监监督，保保证了采采购数据据的真实实、准确确、有效效，有利利于采购购成本的的降低，使公司司实现了了材料核核算、成成本分析析、材料料管理和和财务管管理的一一体化，由此实实现 “阳光采采购”平稳运运行。第四章采采购管理理规定（一）采采购工作作基本要要求1、未经经审核批批准的申申购物资资一律不不得采购购；2、在同同等质量量，同等等价格的的情况下下，应选选择就近近采购；3、对长长期订货货和大额额款项的的采购，应

17、通过过签订合合同和实实行银行行结算；4、在比比价过程程中，严严格执行行同类企企业比质质量，同同等质量量比价格格，同样样价格比比信誉，择优确确定供应应商；5、对于于先试用用后采购购的物资资，不得得在试用用鉴定前前采购。6、大宗宗物资实实行集中中采购，以邀请请招标、竞争性性谈判、询价、单一来来源和定定点、定定向等多多种方式式采购。凡进行大大宗材料料物资的的采购活活动，必必须实行行三方参参与的原原则，即即在公司司统一领领导下，由采购购部、使使用部门门、采购购监管委委员三方方共同参参与大宗宗物资（设备）的采购购。（二）物物资采购购管理1、日常常办公用用品及大大宗物资资的采购购，实行行按月上上报采购购计

18、划。各单位位编制采采购计划划时，要要从实际际经营需需要出发发，避免免盲目提提报，由由于上报报物资采采购计划划失误，造成物物资积压压损失，由申购购公司/部门负负责人承承担责任任。2、如临临时需要要应急采采购的，则应至至少提前前3小时时并经公公司领导导批准下下使用企企业备用用金采购购，由相相关采购购人员负负责采买买。3、计划划外急需需采购的的物资，由使用用部门填填制急急需物资资申购单单，部部门负责责人签字字，公司司分管领领导签署署意见，经总经经理批准准后报采采购部根根据所需需物资的的单价及及数量比比照既定定标准进进行采购购，采购购部应向向使用单单位明确确到货期期限，如如未能按按既定时时间到货货需向

19、使使用单位位说明原原因并积积极配合合解决。4、使用用部门在在填写相相关申购购单时，务必写写清所购购物资的的品名、规格、型号、单位、数量等等信息，如因申申购单填填写不清清，而影影响采购购进度的的，后果果由本部部门自负负。5、 物物资采购购时必须须严格按按照采购购原则、采购计计划进行行采购，保证做做到不错错订、不不漏订，及时准准确做好好物资货货源落实实工作。6、采购购部备有有一定数数额的采采购备用用金，用用于应急急采购与与需现付付的零散散物资采采购。备备用金所所购应急急物资，购入后后仍需补补齐相关关手续，方可予予以报销销。7、签订订物资采采购合同同时，要要严格执执行合同同法和公公司合同同管理制制度

20、，合合同中要要明确标标的、数数量、规规格、型型号、价价格、质质量标准准、交货货期、交交货地点点、结算算方式、运杂费费承担者者、包装装、运输输、验收收方式，注明保保修年限限、保修修期结束束后的零零配件提提供及价价格、年年限等事事项，签签订合同同各方经经济责任任以及其其它需要要明确的的事项，一般按按照先到到货验收收后付款款的原则则进行，特殊情情况先款款后货的的需经相相关负责责人批准准。 8、对短短缺物资资，采购购员应及及时反馈馈信息，并征求求使用部部门意见见，经使使用部门门同意后后方可采采购代用用品，并并做好存存档备案案。否则则，出现现后果由由采购员员负责。9、采购购人员必必须按采采购作业业期限运

21、运作，对对不按计计划要求求及质量量要求采采购，造造成经济济损失的的，均由由采购人人员承担担责任。12、因因特殊原原因，采采购员未未能及时时完成采采购任务务或无法法按周期期采购物物资的，应及时时告知采采购部门门负责人人并说明明异常原原因，提提出相应应意见方方案。采采购部负负责人应应及时与与申购部部门反馈馈和沟通通，拟定定补救办办法和处处理对策策，特别别重大事事项，应应汇报总总经理。第五章采采购监管管委员会会（一）组组织机构构设置组长：委员：（二）采采购监管管委员会会与采购购部的关关系采购监管管委员会会在公司司董事会会的领导导下，负负责对采采购部定定期进行行采购信信息反馈馈和监督督管理，是服务务与

22、监督督的关系系。（三）采采购监管管委员会会主要职职能详见第二二章“采购管管理机构构”（四）采采购监管管委员会会工作制制度1、会议议制度。每月月月底召开开由组长长主持的的采购监监管委员员会会议议，听取取各委员员工作书书面汇报报，形成成会议纪纪要。2、信息息反馈制制度。采采购监管管委员会会应及时时加强采采购信息息交流沟沟通，达达到采购购信息资资源共享享，货比比三家，物美价价廉之功功效。采采购监管管委员会会每月将将工作开开展情况况向采购购部通报报，并向向总经理理及时汇汇报。3、采购购物资验验收把关关制度。采购监监管委员员会负责责对采购购物品价价格、质质量验收收、审核核把关，对供应应商因质质量、价价格

23、产生生的欺诈诈行为及及时向采采购部通通报，并并提出对对供应商商的惩罚罚意见。第六章供供应商管管理规定定为了促进进供应商商与我公公司建立立健康、和谐、稳定的的供需关关系，促促使供应应商保证证产品质质量、降降低成本本、供货货及时，提高服服务水平平，对供供应商管管理做如如下规定定：（一）凡凡是有可可能或已已经与我我司发生生业务往往来的供供应商，并具有有与其所所承担的的供应物物资相应应的经济济实力和和资信等等级的供供应商都都在本规规定的范范围。（二）各各相关部部门职责责 一）使用用部门职职责1、对工工程材料料、专业业材料和和设备等等物资，须由各各专业技技术指定定责任人人到场进进行物资资验收工工作，以以

24、确保质质量。2、负责责提供物物资在使使用过程程中的实实际情况况及出现现的问题题。二）库房房职责1、负责责对供应应商到货货物资的的验货、收货工工作，办办理入库库手续。2、及时时将供应应商交货货期限、产品质质量、服服务水平平向采购购部反馈馈，并提提出意见见。3、每月月定期向向采购部部提交当当月各类类物资进进销存明明细及使使用情况况。三）采采购部职职责 1、做好好供应商商的开发发工作，积极寻寻找货源源，开辟辟新的供供货渠道道，对于于同类产产品，应应至少备备有两家家以上供供应商，以便做做到价格格互补、货源互互补。2、做好好供应商商的管理理工作，及时对对违反合合同规定定的供应应商进行行处理，不定期期抽检

25、供供应商送送达的货货物，到到收货现现场监督督验货，督促供供应商货货物配送送的及时时性，以以确保使使用部门门的正常常供应。3、负责责收集和和建立供供应商信信息数据据库，考考察评估估供应商商的资质质，建立立合格格供应商商名册，随时时为开辟辟新的供供货渠道道做好准准备。4、负责责定期对对供应商商进行评评估、考考核和甄甄选工作作。每月月依据供供应商交交货的产产品质量量、交货货期限、服务态态度、产产品价格格及履约约能力等等方面进进行评分分并通知知供应商商。5、与常常用物资资供货商商签订相相关的供货承承诺书。（三）对对供应商商的奖惩惩规定。1、对于于履约能能力强，信誉好好、送货货及时、提供高高性价比比物资

26、的的供应商商，给予予及时结结帐，并并将其列列入次年年的合作作对象。2、对于于存在“以次充充好”、“以少充充多”行为的的供应商商，将予予以坚决决打击、制止，应扣罚罚其相应应部分的的货款，并取消消供应商商供货资资格。3、对于于无法与与各公司司良好配配合、出出现重大大问题无无法改善善的或经经评定连连续数月月未达标标的供应应商将取取消供货货资格。因无法法找到替替代的合合格供应应商，暂暂时保留留其供应应商资格格，但须须将评鉴鉴结果通通知供应应商并责责令其改改进。4、货物物配送由由供应商商送货的的，应在在订立合合同时谈谈定预交交信誉保保证金与与质量保保证金。供应商商未能在在指定时时间将所所订物资资送抵指指

27、定地点点的，扣扣缴一定定数额的的信誉保保证金；供应商商所送物物资质量量因不符符合同所所约定的的，应扣扣缴一定定数额的的质量保保证金。（四）加加强物资资供应商商的信息息管理工工作。1、加强强与供应应商的信信息沟通通，及时时了解重重要物资资生产厂厂家的价价格变化化趋势及及产品更更新动态态。 2、定期期开展供供应商调调查活动动，根据据供应商商返回的的供应应商调查查表，建立供供应商资资质等相相关内容容的合合格供应应商名册册。根根据使用用部门反反馈的产产品的质质量、服服务水平平等信息息，及时时做出相相应的调调整，以以便更好好地处理理在供需需中所存存在的问问题。3、分管管的采购购人员应应详尽记记录本人人经

28、办的的采购物物资使用用部门反反馈信息息，为评评价供应应商提供供相关信信息资料料支持。2.2恒恒大房地地产公司司招标管管理管理理办法（一）总总则一）公司司建立全全面的招招标管理理制度，以公正正、公平平、公开开的原则则评估选选择业务务承包单单位，在在合理公公平的原原则下追追求公司司利益最最大化，以确保保各项承承包业务务满足规规定的质质量、进进度和成成本控制制要求。二）凡单单项合同同额100万元以以上（含含）分包包（采购购）业务务，必须须纳入招招标系统统进行控控制，包包括但不不限于： 1)材料设设备采购购类； 2)工程施施工类； 3)服务类类：包括括勘察、测绘、设计、监理、造价咨咨询、工工程检测测、

29、物业业中介、宣传推推广、模模型制作作等单位位选择。三）为加加强招投投标工作作的管理理力度，公司规规定出各各类招标标工作的的操作流流程和责责任划分分，各部部门和分分公司必必须遵照照执行。（二）招招标（采采购）分分类一）根据据承包工工程、采采购材料料设备的的种类和和性质的的不同，按招招标工作作责任界界定的的具体规规定，招招标（采采购）工工作按以以下四类类方式进进行操作作： 1)集中采采购及总总承包（公司经经办）； 2)第一类类招标（公司组组织或经经办的招招标）； 3)第二类类招标（公司所所属公司司经办的的招标，公司参参与或监监督）； 4)第三类类招标（所属部部门及分分公司独独立负责责的招标标）。二

30、）当地地政府主主管部门门规定公公开招标标的工程程发包项项目，公公司所属属部门应应做好与与政府主主管部门门的沟通通协调工工作，按按主管部部门要求求申报，公开招招标前应应执行公公司规定定的招标标流程，选择意意向单位位参加投投标。三）在上上述四类类招标（采购）中，符符合直接接委托条条件的发发包或采采购业务务，可按按直接委委托方式式选择确确定供方方，但必必须执行行业务发发包直接接委托控控制指引引的规定定，由业业务经办办部门办办理相应应申请、审批手手续。不不符合直直接委托托条件的的发包或或采购业业务，如如申报，原则上上不予批批准，并并将作为为公司执执行制度度考核的的重要内内容。四）公司司将逐步步推行网网

31、上招标标（采购购）。五）经营营部应在在年初制制定集中中采购目目录, 报总经经理审定定后，由由采购部部牵头组组织，相相关部门门配合，实行集集中采购购，以达达到最大大限度发发挥公司司规模采采购优势势、有效效降低成成本和保保证产品品质量的的目的。六）对于于管理体体系成熟熟高效、执行制制度严格格的分公公司，报报总经理理批准后后，经营营部可对对该公司司的招标标业务进进行授权权，具体体授权的的工作范范围、操操作模式式、时间间期限等等采用授授权通知知书的形形式。（三）招招标（采采购）计计划一）为防防止肢解解发包工工程来回回避公司司招标管管理规定定，以及及避免计计划编制制的随意意性，公公司应分分阶段编编制和修

32、修订招标标(采购购)计划划，在项目经经营策划划书中中一并上上报项目目总招标标（采购购）计划划。招标标（采购购）计划划必须科科学、合合理、严严肃，允允许每季季度末220日前前对下季季度招标标（采购购）计划划进行一一次修订订，报经经营部审审批后严严格执行行，公司司对计划划的执行行严格监监控，也也作为执执行制度度考核重重点内容容之一。二）公司司编制和和修订的的招标（采购）计划应应包含集集中采购购及总承承包、第第一类、第二类类、第三三类及拟拟定直接接委托的的内容。三）招标标（采购购）计划划的编制制内容和和要求包包括： 1)招标（采购）计划中中的成本本估算额额，与该该项目的的目标成成本比较较，若有有较大

33、超超支时，应考虑虑从优化化设计上上研究解解决措施施； 2)工程部部根据项项目的进进度，确确定招标标项目技技术资料料的提供供时间和和材料设设备定板板的时间间，并按按时提供供相关资资料； 3)材料设设备采购购计划应应明确采采购材料料设备的的数量、成本估估算额、招标方方式、标标段划分分、供货货方式、定板完完成时间间，以及及发标、开标、定标和和进场时时间。 4)各类专专业工程程招标计计划应明明确各类类专业工工程的内内容、技技术条件件、标段段划分、成本估估算额、招标方方式、发发标、开开标、定定标和进进场时间间。四）公司司编制和和修订的的各阶段段招标（采购）计划经经各公司司相关业业务部门门会审、总经理理批

34、准后后实施。五）对于于上报的的招标（采购）计划内内容，经经营部可可根据各各项目招招标计划划和集团团的实际际情况，提出审审批意见见，各公公司遵照照意见进进行调整整。（四）招招标过程程控制要要点一）招投投标领导导小组及及组成集中采采购和总总承包招招标需成成立领导导小组，其组成成由常务务总经理理、分管管副总经经理、总总经理助助理、审审计部部部长、经经营部部部长、财财务总监监、采购购部长组组成（特特殊情况况可以增增加相应应人员）。招标标工作领领导小组组组长由由常务总总经理担担任。二）招标标工作小小组的组组成 每个招招标（采采购）项项目在招招标前，由招标标工作小小组负责责整个招招标工作作。 1）与投标标

35、单位有有利害关关系的人人员不得得作为招招标工作作小组成成员。 2）招标工工作小组组人数必必须为奇奇数，且且不少于于（含）7人，原则上上不多于于9人。招标工工作小组组专业技技术人员员不得少少于2人人。 3）除集中中采购及及总承包包外的所所有招标标（采购购）项目目，公司司业务经经办部门门和经营营部相关关的专业业技术人人员应全全过程参参与招标标工作。三）招标标文件1）所有招招标（采采购）项项目必须须达到发发标的技技术条件件方可报报批招标标文件。2）标准准招标示示范文件件 经营部部负责组组织拟定定标准招招标示范范文件，由公司司法务律律师等分分别就相相关内容容履行审审批，报报总经理理批准后后正式发发布。

36、公司可可根据各各自项目目的具体体技术条条件、地地方差异异性，对对标准招招标示范范文件的的相关内内容进行行调整，编制每每项业务务的招标标文件。报批时时应注明明与标准准招标示示范文件件差异之之处。如如上报之之招标文文件与发发布的招招标示范范文件内内容无实实质性改改变，报报经营部部审批；如内容容出现实实质性改改变需报报集经营营部、法法务部审审批。 3）非标准准招标示示范文件件总承包包招标文文件由经经营部拟拟定，经经招标工工作小组组成员会会签后，转律师师审核后后，报总总经理审审批。集中采采购招标标文件, 需经经法务律律师审核核后, 方可报报总经理理审批。ii)经营营部对招招标文件件总体把把握负责责；i

37、ii)工工程部对对技术条条件和要要求负责责，包括括产品技技术标准准、设计计方案、设备选选型的确确定；iiii)财务部部对付款款条件和和要求负负责；第一类类、第二二类、第第三类的的招标文文件由集集团所属属公司经经办部门门拟定，履行内内部审批批手续，其中必必须经法法律顾问问和总经经理签字字确认。i) 经办办部门对对招标文文件总体体把握负负责； iii) 规划划部门（公司所所属开发发设计人人员或规规划研究究院）对对技术条条件和要要求负责责，建造造标准与与公司审审批结果果一致；营销部部门、招招商部门门对相关关招标文文件中的的技术要要求负责责； iiii)工程部部对工程程管理条条件和要要求负责责； iv

38、v) 经经营部对对商务条条件和要要求负责责； v) 财务务部对付付款条件件和要求求负责； 4)公司所所有招标标（采购购）业务务信息应应有计划划地提前前在媒体体公开发发布，且且不少于于2次，在公司司网站建建成后需需将招标标（采购购）业务务信息在在网上及及时发布布，公司司招标经经办部门门负责供供方资料料的收集集整理并并定期将将招标（采购）项目信信息上报报经营部部。5)公司部部门经理理及以上上管理人人员和招招标工作作小组成成员，原原则上不不允许推推荐投标标单位，如因业业务需要要推荐投投标单位位的，应应不以任任何方式式影响评评标、定定标工作作正常进进行。6)集集中采购购相关信信息在公公司网站站上发布布

39、。四）投标标单位入入围 1）入围单单位或材材料设备备的品牌牌和质量量应在同同一水平平线上，具有可可比性和和竞争力力。 2）各类招招标项目目且每个个标段有有效投标标单位应应不少于于（含）三家。如有效效投标单单位不足足，需报报总经理理批准。投标单单位优先先从合格格供方名名录中选选择，合合格供方方名录中中没有或或数量不不够时，才可从从其它途途径选择择投标单单位。 3）各类招招标（采采购）项项目选择择供方前前，由公公司经办办部门或或所属公公司拟定定入围标标准，招招标经办办部门根根据审批批后的招招标（采采购）项项目的入入围标准准初步选选择拟定定入围单单位。4）在入入围单位位选择阶阶段，招招标经办办部门应

40、应将招标标（采购购）项目目的概况况、规模模、标段段划分原原则、付付款方式式、工期期要求、评标基基本办法法等核心心商务和和技术条条件与拟拟定入围围单位充充分沟通通、交流流，以使使对方的的投标行行为更加加理性，从而保保证招投投标工作作的质量量。 5）在上述述工作基基础上，筛选出出符合入入围标准准的足够够数量投投标单位位入围。 6）招标经经办部门门对筛选选出的单单位发放放投标邀邀请函，并及时时接收对对方的投投标承诺诺函，以以收到的的承诺函函为准整整理出入入围单位位。 7）集中采采购和项项目工程程总承包包的入围围单位名名单（含含入围标标准）经经招标工工作小组组会签后后，报集集中采购购和总承承包招标标领

41、导小小组审定定。五）发标标 1）根据招招标（采采购）项项目的实实际情况况，招标标文件审审批部门门（人员员）在招招标文件件中明确确发标地地点、发发标人员员。2）发标时时发标人人员应做做好书面面记录，招标文文件发放放登记时时，需在在不写明明领取单单位名称称的前提提下，由由领取人人签字，待所有有领取人人签字完完毕且离离场的情情况下，由经办办人填写写领取单单位名称称。 3）现场踏踏勘由招招标工作作小组中中的经办办部门人人员负责责组织，其他部部门视实实际需要要指派人人员配合合。 4）招标答答疑如投投标单位位对招标标文件内内容无法法理解或或招标文文件存在在模糊、错误、遗漏等等问题，招标工工作小组组根据情情

42、况，以以答疑会会或招标标文件补补遗的形形式解答答。无论论何种方方式，均均应以招招标工作作小组会会签、审审批通过过的会议议纪要或或招标补补遗文件件为准。六）开标标 1）根据招招标(采采购)项项目的实实际情况况，招标标文件经经办部门门（人员员）在招招标文件件中明确确开标地地点。 2）招标工工作小组组组长或或其授权权委托的的招标工工作小组组成员主主持公开开开标工工作，现现场拆封，该该过程和和内容需需作好记记录，参参加开标标的全体体人员签签字确认认。 3）开标时时，财务务部人员员必须到到场鉴别别投标保保证金票票据（银银行保函函、支票票等）的的合法性性、真实实性和有有效性。 4）开标时时，经办办部门、成

43、本控控制人员员必须到到场。 5）开标后后，招标标工作小小组组长长组织相相关人员员进行标标书的分分析，以以便于进进一步的的评标定定标工作作。七）评标标、定标标、中标标 1）工程类类招标项项目的技技术标打打分权重重不得超超过200%，装装修、装装饰、景景观、材材料设备备类招标标项目的的技术标标打分权权重不得得超过335%，服务类类招标项项目的技技术标打打分权重重不得超超过500%，规规划、建建筑设计计方案、广告、标识、小品等等设计招招标项目目的技术术标打分分权重不不得超过过60%，确需需突破的的，需经经总经理理审批。 2）招标工工作小组组组长主主持招标标项目的的评标工工作，为为保证评评标的严严肃性

44、和和公正性性，在整整个评标标过程中中招标工工作小组组成员应应全部出出席，如如确因特特殊情况况（如出出差等）无法参参加，须须授权胜胜任人员员参加评评审，授授权必须须采用书书面（即即授权委委托书）形式（若出差差在外，则传真真或事后后补授权权委托书书），禁禁止未经经授权的的人员参参加评标标并签字字。 3）各类专专业的评评标工作作均必须须遵循公公司的规规定，经经招标工工作小组组评标，推荐中中标单位位。 4）公司按按审批权权限批准准推荐的的中标单单位，由由经办部部门向中中标单位位发出中中标通知知书，同同时将中中标结果果以书面面形式通通知其他他投标单单位。（五）签签订合同同一）招标标经办部部门按照照招标文

45、文件中的的合同条条件和中中标单位位的相关关承诺，与中标标单位签签订经济济合同。二）合同同签订前前，招标标经办部部门负责责按管理理制度“经济合合同管理理”和法律律事务部部的相关关规定，在公司司内部完完成相关关审批手手续。三）未签签订合同同不允许许拟中标标单位进进场施工工或做施施工准备备。四）集中中采购确确定中标标单位后后，公司司与合作作供应商商签订集集中采购购协议。五）凡纳纳入集中中采购协协议的产产品，经经营部应应提出需需求，并并报公司司领导审审批后与与公司合合作供应应商签订订经济合合同，如如果合作作供方产产品不满满足项目目的技术术要求，按照管管理规定定另行招招标（采采购）。（六）供供方管理理一

46、）供方方合格评评定1）所有有参与投投标或接接受直接接委托的的供方，包括公公司集中中采购和和定向供供方，均均必须经经过规定定程序的的合格评评定，并并且评定定结论应应满足业业务承包包要求。2）经营营部负责责管理公公司集中中采购和和定向供供方的合合格评定定。3）供方方合格评评定必须须按供供方合格格评定指指引的的规定执执行，经经评定合合格的供供方由其其经办部部门负责责建立合合格供方方名录，并汇总总形成公公司的合合格供方方名录。二）供方方履约评评估1）各业业务经办办部门必必须对供供方的履履约过程程表现进进行阶段段性的监监督和评评价，按按公司的的规定做做好供方方的履约约评估记记录。2）竣工工验收后后，公司

47、司对供方方进行综综合评价价，根据据评价结结果，提提出如下下建议：结果为为“优”的，满满足其他他项目入入围标准准的情况况下，优优先成为为入围单单位，且且在定标标时优先先考虑；结果为为“合格”的，在在合格供供方名录录中保留留；结果为为“不合格格”的，从从合格供供方名录录中取消消其资格格。公司建建立供方方“黑名单单”制度，凡存在在围标、串标、行贿等等行为的的投标单单位，经经招投标标小组批批准后将将列入黑黑名单，凡列入入黑名单单的供方方永不得得承接鼎鼎晟所有有项目。黑名单单的企业业名称在在公司网网站上进进行发布布。 3）各部门门应每半半年一次次（6月月30日日前和122月300日前）集中向向经营部部报

48、备合合格供方方名录。3保利地地产保利的成成本管理理体系中中有几个个鲜明特特点，总总结如下下：针对对建筑业业“私营营承包商商”挂靠靠的行业业特点积积极采取取应对措措施；以以国家规规定的计计价方式式为基础础，结合合行业内内承包商商发包计计价方式式，保证证承包商商有一定定的利润润率前提提下确定定承包计计价原则则；对于于成本管管理和工工程管理理在招标标方式、合同结结构和物物料供应应方式之之间的矛矛盾权衡衡，选择择有利于于工程管管理的模模式；尽尽量采用用标准化化设计图图纸；不不断完善善制度化化建设和和创新。下面对对以上特特点逐一一进行分分析：3.1承承包方式式的确定定针对目前前建筑行行业大多多由“私私营

49、承包包商”挂挂靠有资资质施工工企业的的行业特特点，积积极采取取应对措措施，主主要如下下：(1)与与具有一一定数量量设备和和管理人人员，业业绩好、施工质质量好、信誉好好、配合合好的 “私营营承包商商”建立立起战略略合作关关系，直直接对这这些“战战略合作作私营承承包商”竞标和和发包。(2)为为了实现现这种发发包方式式，保利利专门成成立由保保利控股股的建筑筑施工企企业（广广州富利利建筑安安装工程程有限公公司，以以下简称称富利建建安），经过几几年的运运作，目目前已升升级到了了施工总总承包一一级资质质。并将将具有装装修施工工二级资资质的广广州市佳佳利装饰饰工程有有限公司司和广州州保利数数码科技技有限公公

50、司纳入入到富利利建安公公司。所所有建安安工程均均通过邀邀请招标标方式由由富利建建安做总总包，再再对“私私营承包包商”分分包，由由中标的的“私营营承包商商”和富富利建安安签订分分包合同同。这种种做法很很类似于于香港承承建商的的分判制制。(3)同同样精装装修工程程基本由由佳利装装饰承接接，直接接对装修修小“私私营承包包商”发发包。智智能化工工程由保保利数码码承接，再直接接对小“私营承承包商”发包。采取这些些应对措措施不仅仅有利于于工程管管理，也也降低了了工程投投资：首首先成本本管理上上，省去去了“私私营承包包商”挂挂靠费。以保利利一年建安安投资（包括精精装修）约1000亿、挂靠费费率平均均3%计计

51、，就省省下约33亿元。该费用用扣除富富利建安安公司运运作管理理费用外外，应该该还有较较大节余余。然后后，建安安工程和和精装修修工程均均直接对对“私营营承包商商”发包包，避免免了支付付现在行行业内普普遍存在在的围标标费、转转包费、超额利利润（特特别对于于装修行行业）等等费用，对保利利这样规规模的开开发企业业，预计计每年至至少节省省上亿元元。3.2计计价原则则的确定定以国家规规定的计计价方式式为基础础，结合合行业内内承包商商发包计计价方式式，保证证承包商商有一定定的利润润率前提提下确定定承包计计价原则则。保利利基本上上不采用用清单招招标（单单价包干干方式或或总价包包干方式式），而而是采用用定额计计

52、价方式式。对比比清单计计价，若若定额计计价后总总造价下下浮率不不大，定定额计价价可以看看作是成成本加酬酬金的计计价方式式。从这这个角度度分析，保利认认为房地地产行业业利润率率较高，赚取利利润的关关键点应应该是规规模效应应、资金金滚动和和设计管管理等其其它因素素，而不不应该着着眼于行行业利润润较低的的建安工工程承包包商控制制，所以以保利对对于建安安工程承承包商采采取了相相对较宽宽松的成成本管理理方式，也可认认为是一一种双赢赢管理。保利的建建安工程程发包也也采用内内部竞标标方式，但竞标标方式很很简单：将方案案图或建建筑平立立剖图，以及承承包范围围提供给给投标人人，投标标人只需需报采用用定额计计价后

53、的的下浮率率。报价价后通常常会再采采用标后后谈判的的方法。定标原原则一般般要综合合考虑报报价、承承包商实实力信誉誉、承包包商还可可承接工工程能力力等多方方面因素素，最后后确定中中标人。按以上计计价方式式，保利利确定合合同价款款的方式式又结合合了行业业内一些些民营房房地产商商的做法法，按每每平米指指标先签签订暂定定价，施施工图出出图后报报预算审审核后再再对合同同价款进进行调整整。在物料采采购供应应方面，保利和和其它房房地产商商一样，综合运运用指定定供应商商、推荐荐品牌、和承包包商自行行采购几几种方式式。但在在具体操操作中强强调与工工程管理理紧密结结合紧密密，要求求综合权权衡成本本管理和和工程管管

54、理的关关系确定定采购供供应方法法。3.3成成本管理理与工程程管理的的矛盾权权衡对于成本本管理和和工程管管理在招招标方式式、合同同结构和和物料供供应方式式之间的的矛盾权权衡，选选择有利利于工程程管理的的模式。上面已已分析，保利对对建安工工程承包包商采取取相对宽宽松的成成本管理理方式，这种方方式的整整体思路路就是有有利于工工程管理理。所以以对于成成本管理理和工程程管理在在招标方方式、合合同结构构和物料料供应方方式之间间的矛盾盾权衡，保利一一般的选选择是偏偏向工程程管理，从以下下几个管管理实例例可以看看出保利利的这种种管理思思路：(1)基基本上不不等施工工图完成成出图就就按上述述的方式式进行招招标，

55、按按暂定价价确定合合同价款款。对于于项目尽尽早开工工、尽早早开售和和回笼资资金非常常有利。(2)对对于造价价较大的的专业工工程-铝铝门窗工工程，没没有采用用业内通通行的指指定分包包商方式式，而由由承包商商推荐厂厂家和报报价，保保利对推推荐厂家家考察并并认可后后，和该该厂家洽洽商价格格，以洽洽商后的的价格作作为承包包商与保保利签订订分包合合同的最最终价格格。将如如此重要要的一项项专业工工程交给给承包商商分包，保利是是从以下下两个方方面考虑虑的：工程质质量责任任界定清清晰，完完全由承承包商负负责。工期责责任界定定清晰，也完全全由承包包商负责责。(3)对对于住宅宅的水电电安装工工程，在在没有完完全确

56、定定装修样样板间或或只有建建筑方案案图的情情况下，会采用用和承包包商洽商商按平米米包干价价格的计计价方法法当当然这个个计价方方式中包包含用量量大或重重要水电电安装材材料的推推荐品牌牌。这种种包干方方式基本本解决了了以下两两个问题题：工期、质量责责任界定定清晰。水电材材料品种种多，通通常房地地产开发发商会对对多种材材料指定定供货商商和定价价，使施施工单位位整体利利润低，施工积积极性低低、配合合差，经经常以“业主指指定的材材料未按按时供货货”为借借口阻碍碍工期。而保利利只对同同类产品品指定若若干品牌牌，由施施工单位位自行选选择具体体品牌并并进行采采购，不不按期到到货或工工期滞后后的责任任全部属属承

57、包商商，让工工期责任任与质量量责任更更分明。减少水水电施工工过程中中的小签签证，加加快施工工进度。住宅房房地产项项目装修修样板间间确定过过程中会会有较多多修改，而在样样板间确确定过程程中水电电安装施施工已经经开始，水电安安装工程程大包干干情况下下，面对对保利的的一些小小修改，施工单单位对签签证就不不会那么么较劲了了。(4)对对于用量量较大的的水电安安装材料料和装修修材料，保利也也和城建建集团一一样，有有推荐品品牌。与与城建集集团不同同的是，保利未未指定唯唯一的供供应商，承包商商可以通通过自有有采购渠渠道询价价并采购购。同时时规定，甲方指指定三个个以上的的厂家、品牌或或本项目目乙方推推荐并经经甲

58、方认认可质量量的材料料、设备备须参与与价格竞竞争，从从中选取取最低价价格作为为工地结结算价。3.4尽尽量采用用标准化化设计图图纸保利对于于设计优优秀的建建筑平面面和户型型，在多多个项目目中重复复使用。这种方方式对于于招标、造价控控制、结结算和物物料采购购都很有有利。万万科在这这方面更更为领先先。有一一个一梯梯四户的的住宅户户型，实实用率近近九成，采光通通风各方方面均不不错，这这个户型型保利反反复用了了近十年年：从保保利最早早开发的的九十年年代保利利百合花花园，到到二十一一世纪初初开发的的珠江新新城保利利香槟花花园，再再到前几年开开发的华华南植物物园保利利林海山山庄，都都大规模模体采用用这个设设

59、计，可可能还有有广州以以外的项项目也在在采用。3.5不不断完善善制度化化建设和和创新最近几年年，保利利在迅速速扩张发发展过程程中，发发现了自自身在成成本管理理上的粗粗放性特特点，开开始重视视制度化化建设，先后制制订或修修订了工程预预结算管管理规定定、招投标标管理规规定、集团团采购管管理规定定、施工现现场签证证管理规规定等等制度。成本管管理与工工程管理理、质量量管理、开发进进度要求求几方面面永远存存在矛盾盾，保利利“既是是开发商商又是总总承包商商“的开开发模式式又会产产生新的的矛盾，所以保保利在研研究成本本管理方方法，不不断改革革和创新新。为了便于于工程管管理，尽尽量不指指定供应应商和价价格，而

60、而采用承承包商报报价审核核的方法法确价。这种审审核在实实际操作作层面确确有一定定难度，因为没没有竞争争性，单单一性谈谈判有时时很难洽洽商一致致。在不不能洽商商一致的的情况下下，为了了保证工工程进度度，保利利会改为为甲方直直接发包包，为此此保利准准备了几几个小私私营承包包商随时时待命去去做这些些谈不定定的工程程。当然然在保利利相对较较宽松的的成本管管理方式式下，以以及承包包商一般般为长期期战略合合作伙伴伴的情况况下，这这种经洽洽商不能能达成一一致的情情况非常常少见。同时，保保利又在在尝试新新的成本本管理模模式，用用带资做做工程的的方式将将战略合合作伙伴伴变为入入股人，同时在在计价方方式上给给予优