企业管理咨询讲座知识点详

1、第一章企业治理咨询概论第一节企业治理咨询的进展和产生一、企业治理咨询的产生要紧缘故：1、咨询客体的需要2、咨询主体的出现3、咨询手段的形成。二、企业治理咨询的进展企业治理咨询首先在美国兴起，20世纪初推广到西欧各国，20世纪中叶后在推广到日本等发达国家，20世纪70年代普及到进展中国家。企业治理咨询进展的要紧表现：咨询主体 HYPERLINK / 的发进展；咨询客体的增长；咨询内容的变化；咨询层次的提高。咨询时限的延伸。企业治理咨询在我国的兴起表现：20世纪80年代从发达国家引进。在我国要紧表现在一下四项：咨询主体的变化；咨询客体的增多；咨询内容的扩大；咨询层次的提高。第二节 企业治理咨询的性

2、质和特点一、企业治理咨询的性质1、含义：企业治理咨询是指由具有丰富的治理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过关心客户企业找出生产经营治理尚存在的关键问题，分析其产生的缘故，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特不式市场竞争能力得到提高。2、性质：企业治理咨询是一种服务型的活动，它是咨询人员以自己的知识和经验为咨询客户提供治理方面的咨询服务，而不是直接生产产品或提供工业性劳务，也不是检查工作或调查研究。企业治理咨询的客体或服务的对象是寻求咨询服务的企业，治理咨询是建立在企业自愿的基础上的。企业治理咨询的主体或承担者是由具备丰富治理知识与

3、经验的治理咨询专业人员所组成的咨询组织。治理咨询的目的是要从全然上提高企业素养，改善企业运行机制，增前企业系统对特定环境的动态适应能力。治理咨询的方式必须与目的相适应。总体上讲，企业治理咨询是一种服务性、知识性和智能性的行业。二、企业治理咨询的特点：科学性、制造性、独立性、艺术性、系统性、合作性、困难性、机动性。（科学制造独立的艺术，系统合作困难机动）第三节 企业治理咨询的任务和使命一、企业治理咨询的任务1、企业治理咨询的一般任务：是为了实现企业治理咨询的目的，从理论上探究企业客体健康与病态运行的规律和特征，探究咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确推断客户企业的症结所在，并采取

4、适宜的方式，关心企业解决问题。一般任务涉及理论与实践两个方面。它通过理论傻瓜对咨询主体运行规律和咨询主体工作方式的研究，提高咨询实践的效率和效果。咨询实践反过来有促进咨询理论的进展。企业治理咨询的一般任务具有普遍性和稳定性。适用于不同的地区、不同行业和不同时期的不同企业。2、企业治理咨询的具体任务：总的来讲具体任务是要紧关心企业发觉问题，分析缘故，关心客户培训干部，提高素养，依照企业所处行业和企业的特点，寻求对策，提出解决问题的方案并指导实施。 具体任务是：搞清客户行业的特点、了解客户企业的特点、判明课题的性质、正确选择咨询工作的方式。3、传统咨询的需要：提供信息、解决问题、通过咨询重新确定课

5、题、建议提出改善的方案、关心实施方案。4、现代咨询的需要：关心形成协商参与的气氛、培训教育、改善组织效率。5、咨询课题性质的推断：健身问题与治病问题、紧急问题与非紧急问题、现实问题与潜在问题、一般问题与战略问题、专业问题与总合问题、常规问题与特不规问题、纯技术问题与非纯技术问题。6、企业治理咨询方式的选择一般有四种：引进介绍、诊断建议、教育培训、推进变革。二、企业治理咨询工作者的使命：成为企业治理转型的变革者、成为企业治理学和企业治理咨询学理论与方法的探究者。 释析：企业治理咨询人员必须释变革者，治理咨询的差不多任务是 关心企业实现治理的转型，这无疑是一个深刻的破旧立新的过程是企业干部和职工知

6、识观念和行为转变的过程，是适应环境的新的运行机制逐渐确立的过程。在那个过程中，咨询人员起着引导、设计和推动变革的作用。治理咨询人员还必须是探究者。制造性是治理咨询的一个重要的特点。这种制造性要求咨询人员必须有探究精神，成为探究者。三、企业治理咨询者的工作作风：1、咨询工作作风的类型：封闭式的工作作风、操纵式的工作作风、参参与式的工作作风、释析：封闭式的工作作风，咨询人员专门少与客户企业接触，从确定问题一直到提出改善方案差不多上差不多独立进行的工作。这种工作作风适用于：客户企业内部意见分歧专门大和咨询课题专业性专门强的情况下，差不多上不适应于正常情况下的企业。用运这种方法，推进企业变革会遇到专门

7、大的阻力。操纵式的工作作风表现在咨询人员和企业领导之间有依附关系专门深，咨询治理人员以高参的身份在幕后阻碍企业领导者的决策，有时甚至参与高高层的决策，或者由企业领导授意借用咨询顾问来推进自己作出的决定。这种工作作风强调了改革方案的迅速实施，因为企业领导和咨询工作者关系紧密，容易掌握变革中出现的情况，困难、阻力、以便及时采取对策。这种工作作风使咨询工作失去了独立性，同时这种操纵式的作风也容易引起一般治理人员的反感。除非遇到比较紧急的情况必须采取这种工作作风外，一般不宜采纳。参与的工作作风表现在咨询者既与干部职工保持广泛而紧密的联系又有严格的独立性。他们与企业干部职工进行调查研究掌握第一手资料，又

8、靠自己的独立考虑去分析问题，既从企业利益动身又平复对待企业的要求客观的分析要求的可行性。此种工作作风比较理想，适用范围广，正常情况下应当采取。在某些专门情况下不适用。2、咨询工作作风的选择考虑因素：客户的要求、咨询课题的性质、客户企业内部人际关系、咨询顾问于客户领导的关系。 HYPERLINK / 释析：咨询要达到的目标以查清问题解决问题为限就应该采取封闭式的工作作风，若要求较大的变革，全面提高企业素养和经营水平，就应采取参与式的工作作风；紧迫程度高、专业化程度高的课题一般采纳封闭式作风，而综合程度高，非纯技术性课题采纳参与式工作作风；假如企业干群关系融洽采纳参与工作作风，所遇困难比较少能够考

9、虑采纳操纵式作风。假如企业干群关系紧张慎用操纵作风；咨询顾问于企业领导关系比较深厚采纳操纵式作风。第四节企业治理咨询的类型和程序一、企业治理咨询的类型：1、按咨询内容划分：专题性咨询、综合性咨询2、按参与治理咨询主体的不同划分：企业外来人员咨询、企业内部人员咨询3、按咨询的时限不同划分：短期咨询（以工作日或工作周为单位）、中期咨询（月）、长期咨询（年）4、按咨询的对象不同划分：对个不企业的咨询、对企业群的咨询二、企业治理咨询的差不多程序1、含义：指整个咨询过程各个时期工作内容和方法及其相互关系。它包括四个时期：接洽时期、预备咨询时期、正式咨询时期、方案实施时期。遵循这一程序有利于咨询主体与客体

10、双方的合作；能够促进咨询工作有条不紊的按其内在的规律纵深进展并达到预期的效果。2、各个时期的任务及工作步骤：接洽时期：任务使通过接洽协商明确咨询主体与咨询客体双方合作的意向。 工作步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈。预备咨询时期：任务通过快速全面调查明确客户关键问题，共同确定课题，并签署咨询协议。工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议。正式咨询时期：任务通过深入调查分析推断各课题的领域的问题及缘故，提出系统可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织预备。工作步骤：深入调查研究、分析问题的缘故、拟定改善方案、交咨询报告。方案实施时期：任务关心客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。工

11、作步骤：指导实施、总结工作。第二章企业治理咨询的主体与客体第一节 企业治理咨询的主体一、咨询组织的体系咨询主体是为了开展咨询活动所必须形成一定的组织，咨询组织是为拉达到咨询服务这一特定的目的而有意识的建立起来的一种社会群体。1、咨询机构的体系：赢利性咨询机构和非赢利性机构2、咨询组织的结构咨询结构的内部结构：指的是咨询结构中不同结构位置的设置，不同能级的咨询人员在组织中的位置，以及各类人员的比例。咨询组织设计遵循的原则：A服从公司的进展战略适合公司的进展时期C保持高度的适应性（采纳事业部制和矩阵制的缘故）D考虑人员的素养、能力、关系等问题，尊重高素养人才的专门需求。3、咨询组的结构：一般5人以

12、下，易简不易繁（过渡的分工限制咨询人员的视野，增加协调工作的难度，不利于形成一个系统性的综合改善方案）二、咨询工作的规范定义：是咨询人员的职业道德规范和必须遵循的行为准则，它是由咨询组织和咨询顾问协会正式规定的。在我国应遵守的规范：A具有正确的政治观点B必须严格遵守国家的法律、法令按党的方针政策办事C严守企业秘密D必须坚持公正的立场，采取科学的态度来从事咨询工作E必须保持正派的作风F坚持以同意咨询企业的利益为自己工作的动身点G谦虚慎重、平等待人三、咨询人员的素养：（03年考过）1、政治、思想和道德品质方面的素养：A敏锐的政治洞察力B强力的事业心C高度的责任感和负责精神D创新精神F作分正派2、智

13、利知识：A一般知识B专业知识和经验C学历程度D自学能力E较高的智商3、技能素养：A倾听和理解能力B独立考虑迅速推断的能力C有效协调能力D分析和解决问题的能力E社交能力及表达讲服能力F承担各种专业咨询工作的能力4、躯体和心理素养：要求具有成熟的心理素养、坚强的意志毅力以及乐观的态度和情绪。四、咨询人员的治理 1、招聘：A确立招聘标准（新旧人员招聘的侧重点）B选择合适的招聘方式（考试会谈、学历工作经历的审查鉴定等）2、培训：A作用：有助于形成共同的工作方法和思维方式、是取得共同的哲学和价值观念的重要途径、有助于迅速同意咨询组织的文还。B培训原则：因人施教，讲求实效、突出重点，抓住要害、注重实践，增

14、强能力C培训内容：专业课程和其他差不多知识培训、业务实习D培训方式：以学习知识为主的教授讲解学员讨论、以提高技法为主的案例教学和模拟训练、实习培训可选择内容简单的由易到难。E培训的评价：对受训人员的评定、对培训方案实施效果的评价。3、考核奖惩：A考核：要紧是对咨询人员的工作数量、质量和绩效的考查和评价。考核内容有：参与咨询工作的项目数、参加咨询工作的态度、举止仪表给客户留下的印象、集体合作的精神、老实可靠的程度、在咨询工作中作出的成绩。B奖惩：物资奖励和精神奖励。奖惩分明才能激励先进鞭策后进，保持组织的活力。第二节 企业治理咨询的客体一、企业治理客体的一般特点：1、它是社会经济的要紧承担者。2

15、、既具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者医术的怀疑性。3、它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体。二、治理咨询的客体咨询者的客户 1、咨询客体的分类：按财产的所有关系、按企业的组织形式、按企业生产经营规模、按企业涉外经营的程度、按企业的成长时期划分。 2、组织成长过程的五个时期的危机特点及成长的关键 第一时期：领导危机和内部秩序危机，成长的关键是制造；第二时期专制危机和战略危机，成长的关键是指导；第三时期操纵危机，成长的关键是授权；第四时期丧失活力的危机，成长关键失总合协调；第五时期成长的关键失创新。 3、咨询客体的运行规律：A企业本身是一个有人参加的人工系统，具有目的性、集合性和环

16、境适应性B投入的各种生产要素必须有机结合并遵守经济规则、社会规则和技术规则C企业的正常运行依靠于企业总体治理功能的正常发挥。 4、企业咨询课题的提出 查找咨询课题的方向：A从企业投入转换产出的结果中发觉企业系统的症结B从要素流和各转换功能或机能活动中查找系统运行的症结C从系统的整体治理和局部、专业治理中去查找系统运行的病因D从系统运行的规则或机制和内部特征的协调性查找病因。第三节 企业治理咨询主体与客体的关系一、治理咨询主体与客体的差不多关系： 1、服务与同意服务的关系2、变革的内因与外因的关系3、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系二、咨询过程中各时期主客体关系1、接洽时期的主客体关系：

17、A树立咨询形象（务实、耐心、积极、灵巧）B推断客户诚意C衡量受理条件2、预备咨询时期的主客体关系：A做好事前预备B打开调查局面（释疑、安排、自律）C明确问题的实质D确定咨询课题（协商定题、确定介入方式、确定咨询费用）3、正式咨询时期的主客体关系A围绕课题深入调查（沟通、亲躬、审核）B拟定若干解决问题的方案（方案的形成、方案的评价、方案的确定）C提出咨询成果报告（报 HYPERLINK / 告预备、预备发表、正式发表、决策）4、方案实施时期的主客体关系A引导变革愿望（引起注意、发生兴趣、产生愿望、采取行动）B排除实施障碍（幸免反复、防止倒退、抵制）C人员培训（培训目的、培训方式） 第三章企业战略

18、治理咨询第一节企业战略治理咨询的地位和特点一、企业战略治理的特点：1、含义：企业为了实现生存和进展目的，对战略的制定过程和实施过程进行的治理。2、企业战略治理的特点：高程性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全过程性、竞争性、科学性和民主性、风险性。二、企业战略治理咨询的地位和作用：1、企业战略治理咨询的含义：是指治理咨询组织及其咨询人员依照客户企业生存和进展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级治理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略提供对策建议，或提供完整的战略方案。2、企业战略治理的地位：治理咨询工作分为日常性即战术性治理咨询工作和战略性治理咨询工作，战备

19、治理咨询在治理咨询组织的各项工作中处于核心地位。3、企业战略治理咨询的作用：有利于促进客户企业提高战略治理水平；有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势；有得于推动客户企业进行改革，增强企业对环境的适应能力。三、企业战略治理咨询的特点：1、鲜亮的目的性、2、咨询信息的广泛性、3、设计改善方案的困难性4、设计战略改善方案的创新性5、战略咨询时刻以及实施取得成果的长期性。四、企业战略咨询的内容：1、战略问题的推断及分类：推断：1、问题的重要性2、问题的关联性3、问题的紧迫性；分类：四类问题三个层次即：1、关于企业使命各战略目标的咨询，这是属于企业最高层次的战略咨询问题，2、关于企业总体战略的

20、咨询，这也是属于对企业战备体系中最高层次的战略咨询课题；3、企业经营单位战略的咨询，这是对大中型企业的二级经营单位，如事业部、子公司、分公司的咨询；、4、企业职能战略的咨询，这是对企业有关专业职能部门的战略进行的咨询，属于企业第三层次的战略咨询课题。五、企业战略咨询的差不多程序：1、分析企业战略治理的现状2、推断企业战略治理方面的要紧问题3、确定战略治理咨询的课题4、设计战略治理改善方案并指导实施。第二节企业战略治理咨询的课题一、企业使命与战略目标的咨询：1、关于企业使命的咨询：企业性质的咨询要紧指市场定位和行业定位的咨询；关于企业成长方向的咨询；关于企业经营目的的咨询（三个目的：长期生存、持

21、续进展、获得盈利）；企业经营哲学的咨询；企业经营方针的咨询；企业的社会责任咨询2、战略目标的咨询：战略目标体系的咨询（内容体系是全面、层次体系是非形成、时刻体系是否严密）；战略目标水平的咨询；重点战略目标的咨询。二、企业总体战略咨询：1、企业经营态势战略的咨询（进展型战略、稳定型战略和紧缩型战略）2、企业界经营规模战略的咨询（小规模经营战略、中规模经营战略、大规模经营战略、超大规模经营战略）3、企业经营事业战略的咨询（三种形式：单一化经营战略、多样化经营战略、全领域经营战略）4、企业战略空间经营的咨询（本地化经营战略、区域化经营战略、区际化经营战略、全国化经营战略、国际区域化经营战略、全球化经

22、营战略）三、企业经营单位的咨询：企业经营单位战略是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略即子公司、分公司或事业心部等第二经营层次的战略。经营单位战略是在总公司的领导下，对所选择某一经营事业地进展作出长远性地谋划与方略。要紧包括：差不多竞争战略的咨询：指在同一行业或同一产业内，同类产品生产厂家或成功能相似的可替代品的生产厂家，为谋取自身竞争优势，获得有利竞争地位所作出的长远性的谋划与方略（有三种差不多竞争战略：成本领先战略方案、差异化战略、重点化战略）；投资战略咨询：指企业依照生产经营的产品所处寿命周期时期不同，分不采取不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方略。（一般有四种战略方案：积极

23、的投资战略方案、追加投资额的战略、不投资或少投资的战略、负投资战略）。四、企业职能战略的咨询：是指为了保证企业总体战略或经营单位战略的实现，运用各种专业职能，使企业生产经营活动更有交地适应环境的要求所制定的长远性的谋划与方略，是企业各专业职能部门的落实各具体化。要紧有：市场战略咨询：是指企业投入有效的资源，使一定的产品进入、占据目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性的谋划与方略。按企业实力与市场引力的组合不同分：即成长型市场战略、维持性市场战略和退出型市场战略；按照产品与市场信息的组合不同分：市场信息渗透型战略、市场开发型战略、市场创新型战略、混合市场战略；按市场方位不同分：全方位市场战略、

24、多方位市场战略、单方位市场战略；按地理区域划分：本地市场战略、地区市场战略、区际市场战略、全中市场战略、国际区域市场战略、全球市场战略等。 产品战略：是企业开发、生产某种产品或多种不同产品去满足目标市场顾客的需要，以实现企业总体经营战略目标所作出的长远性的谋划与方略。要紧有以下几种：按产品寿命周期时期不同划分：投入期有以新领先战略、新产品完善战略、新产品形象战略；成长期有：新产品扩大化战略、新产品名名牌战略；成熟期有：改进或改革产品战略、收益战略、减产或淘汰战略；按产品开发的新颖程度不同进行划分：全新型新产品开发战略、换代型新产品开发战略、改进型新产品开发战略；按新产品开发的新的范围新的水平分

25、：地区级新产品开发战略、国家级新产品开发战略、国际级新产品开发战略、世界级新产品开发战略等；按产品开发的方向不同进划分：产品功能化开以战略、产品规格化开发战略、产品周密度开发战略、产品节能化开发战略、产品特色化开发战略等；按产品结构优化内容不同划分：产品服务方向结构优化战略、产品用途结构优化战略从、产品材质结构优化战略、产品序列结构优化战略方案等。第三节：企业战略咨询的方法一、企业外部环境分析法：外部环境分为宏观环境、中观环境和微观环境。外部环境分析要紧有：一般环境阻碍分析法（一般环境指宏观环境包括企业的间接环境、政治法律环境、科技环境、社会文化环境、自然资源环境和人口环境。）行业概貌分析法：

26、行业环境指企业的中观环境，也是企业所处的直接环境，行业环境分析首先要对客户现已进入的行业或预备进入的行业其寿命同期时期进行曲分析，其次分析行业在社会经济中的地位和作用，再次分析 行业的差不多特性。二、企业内部条件分析法：内部条件指客户企业开展生产经营活动所依据的物质技术条件和经营治理能力，包括其所拥有的核心资源和核心能力的状况。要紧有两种方法：企业资源和能力分析法（首先分析客户企业所确定的在以后一定时期的战略及所需的资源与能力，其次搞清企业现有的资源与能力状况推断其与实现战略所需资源与能力之间的差距，再次分析企业实现战略及其目标，对核心资源和核心能力的把握，即是否已具有确保实现战略所需的优势的

27、核心资源和核心能力）。企业界战略分治理能力析法：（分析的内容有：企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析；企业领导班子的整体素养和能力结构分析；战略治理者领导风格分析（关系导向的领导风格，任务导向的领导风格，全方位的领导风格，分工导向的领导风格）。三、企业总体经营战略咨询综合分析法：要紧介绍投资组合分析法、SWYO分析法。投资组合分析法通过对企业的经营领域结构的调查依照企业各个经营领域的经济效益的测算和分析，提出对各个经营领域的投资重新进行调整和优化组合，以限得更好的经济效益的一种分析法。要紧是现行行业吸引力指标和竞争地位指标的分析。SWTO分析法通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部

28、条件的优势和劣势的系统分析、综合评价，为客户企业测定经营战略提供客观依据的一种方法。S指企业内部的优势即Strengths，W指企业的劣势即Weaknesses，O指企业外部环境提供的机会即Opportunities，T指企业面临外部环境的威胁Threats HYPERLINK / 。用此分析法首先将客户企业与竞争对手进行比较，找出客户企业客观存在的优势和劣势，其次通过对企业外部环境的分析，去发觉企业生存和进展的有利因素即机会，不利因素即威胁，第三将优势和劣势、机会与威胁的各项具体内容通过绘制十字图加以展现，最后对优势和劣势、机会与威胁等四个因素时行综合分析，作出评价，提出企业扬长避短的改善战

29、略方案的建议。四、企业经营单位战略咨询的方法：行业结构分析法是要紧指：企业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应者。行业内战略集团分析法（首先要摘清客户企业所处在的行业内存在哪些战略集团，它们是什么缘故形成集团的，各集团在战略上存在哪些不同点，其次分析行业内各集团之间的竞争状况，再次分析战略集团内企业之间的竞争，最后分析客户企业选择战略集团的情况）。行业寿命分析法。五、企业职能战略咨询的方法：市场战略咨询方法包括市场细分法、市场结构分析法；产品战略咨询法包括产品寿命周期分析法、获力能力分析法六、企业战略方案设计和调整的方法：战略方案的设计指为实现企业使命战略目标解决重大问

30、题所拟定的多种可行性的战略，以供企业领导者选择的方记案。首选要对企业使命战略目标设计多种可行方案供企业领导研究和选择，其次要对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案，再次咨询组织对设计的多种可行的战略方案应进行论证和分析，概括每个方案的要紧特点和不是，同时按照利多弊少的原则提出建议。战略调整的方法：微调的方法、局部调整的方法、全局调整的方法。七、企业战略规划的方不法：从空间体系上加以落实的方法、从时刻体系上加以落实的方法、从规划重心上加以落实的方法。第四章企业治理组织咨询第一节企业治理组织咨询的特点各作用企业治理组织是指为实现企业目标，在全体职工中实行分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面

31、进行设计，做出规定而形成的结构体系。一、企业治理组织的差不多概念及其重要性：1、企业治理组织的特征因素：治理层次治理幅度；专业化程度；地区分布；关键职能；集权程度；规范化（标准化）程度；制度化（正规化）程度；、职业化程度；人员数量及结构；分工形式。2、企业治理组的权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素养、企业规模、企业生命周期所处的时期二、企业治理咨询组织的特点：总体上看是一项比较复杂的工作，同时具有全局性、系统性和策略性的特点。全局性指的是：企业治理组织咨询解决的是带有全局性的问题，而不是诸如生产治理等么某一个环节的问题。系统性指的是企业治理组织咨询分析问题和解决问题的方法具有系统性

32、的特点，包括分析组织问题进行组织设计，提出组织变革等实施是一个全过程。策略性指的是企业治理组织咨询不仅要符合组织设计与变革的科学原理，方向正确，讲究科学性，还要充分考虑到企业的现实条件，在采取必要的折中和过渡性的步骤，通过缩小变革阻力达到组织结构优化的目的。三、企业治理组织咨询的作用：一是对贯彻实施企业战略的组织保障作用。因为战略的制定需要依靠于职能健全，工作高效的组织。二是对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率的完成大量日常业务活动具有组织保障作用。四、企业治理组织咨询的内容：要紧包括组织结构与组织运行的两个方面的咨询，重点在于组织结构的咨询。具体包括职能结构是完成企业目标所需要开展的各

33、项业务活动及其相互关系、层次结构是指各治理层次的设置及相互关系也确实是纵向的组织结构、部门结构是指各个治理部门的设置及其相互关系又称组织的横向结构、职权结构是指各层次各部门职权配置及其相互关系。第二节企业治理组织咨询的课题一般而言企业治理咨询那组织的课题一般从一下五个方面入手：一、企业职能结构的咨询：职能是对实现企业战略任务与目标必须开展的一系列业务活动的归纳概括。职能是引起机构设置的缘故，因此职能分析与设计是企业治理组织咨询的第一步工作。这项要紧内容是研究确定企业差不多职能和关键职能。按职能的归属关系划分有差不多职能和关派生职能的区不二、纵向组织结构的咨询纵向组织结构是企业治理组织纵向分工的

34、表现形式，要紧包括企业治理层次的设置以及企业高层同中下层之间的集权关系。以集权与分权为中心，全面规定企业纵向各层次的责权利关系，这就形成了企业内部治理体制，亦称组织体制。三、企业横向组织结构的咨询：横向的组织结构是企业治理组织横向分工的表现形式，要紧包括部门划分和职权配置等内容。四、企业治理规范的咨询：企业治理规范是企业治理中各种条例、章程、标准、方法等规则的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的治理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行为准则。健全的企业治理规范包括：治理制度和治理标准。治理规范治理制度差不多治理制度领导制度民主治理制度经济责任制度专业治理制度各项专业治理制度责任制度部门

35、责任制度岗位责任制度企业标准技术标准生产技术标准生产技术规范定额标准治理标准治理业务标准治理工作标准治理方法标准治理岗位定员标准治理业务流程标准：是对企业中重复出现的、常规性的治理业务，科学地规定其工作业务程序和工作方法，并制定为标准固定下来，作为开展各项治理业务活动地准则，简称治理业务标准。治理标准化：不仅对每一项工作程序和工作内容提出质量要求，使得各项治理业务进一步有所遵循和依据，将这些质量要求也制定为标准，称为治理业务的工作质量标准，简称治理工作标准。治理方法标准：在推行治理业务标准化的同时，选择治理领域中经常使用、效果显著、具有普遍推广价值的一些治理方法，将他们制定为标准，在企业中全面

36、推行，这就称为治理方法标准。五、企业治理变革的咨询一般来讲引起企业治理变革的因素有：A企业经营环境的改变（国民经济进展速的的变化、产业结构的调整、科技的迅速进展、市场需求和竞争格局的变化）、B企业本身成长的需要、C企业内部条件的变化第三节 企业治理组织咨询的方法一、企业治理咨询的差不多原则：1、任务目标原则2、精干高效原则3、分工协作原则4、指挥统一原则5、有效幅度原则6、责权利结合原则7、集分权原则8、稳定与适应结合原则9、执行与监督分设原则。二、职能分析的方法1、差不多职能设计和调整的方法：A按行业特点进行设计和调整（是否有必要增加新的差不多职能、细化、简化和强化）B按企业技术特点进行设计

37、和调整（技术水平的提高将引起差不多职能的增加；技术实力的强弱将对某些差不多职能提出不同的要求）C按外部环境特点进行设计和调 HYPERLINK / 整D按其他阻碍因素进行设计与调整2、关键职能设计和调整的方法A以质量治理为关键职能的组织结构B以技术开发治理为关键职能的组织结构C以市场营销为关键职能的组织结构D以生产治理为关键职能的组织结构三、集权与分权设计的方法1、分析阻碍集权与分权程度的要紧因素：A产品结构及生产技术特点B环境条件及经营战略C企业规模与组织形式D企业治理水平和干部条件2、选择适合企业具体条件的治理体制模式A集权的职能结构U型结构（Unity Form）亦称直线职能结构特点：企

38、业的二级机构按不同的职能实行专业分工；实行直线参谋制；企业治理权利高度集中；整个企业统负盈亏。适应企业：中小型的、产品品种单一、生产技术变化较慢、外部环境比较稳定的企业B分权的事业部制结构简称M型结构（Multidivisional Form）亦称联邦分权制特点：企业的二级机构布什按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品按地区按顾客等划分，成立专门的经营单位即事业部；实行分权化治理即统一政策，分散经营的原则；事业部是一个利润责任中心。适用企业：品种多样化、各有独立的市场、市场环境变换较大的企业。C子公司制分权型简称H型的结构（Holding Company Form）是一种较事业部更为完全的分

39、权结构特点：母公司与子公司布什行政尚的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业四、部门化方式和业务活动组合分析的方法1、部门化方式的类型：按职能划分部门；按产品划分部门；按地区划分部门；按顾客划分部门；按销售渠道划分部门；按项目划分部门；按项目与按职能划分部门相结合2、业务活动组合分析的方法：A贡献分析法：美德鲁克（提供成果的活动、支援性的活动、后勤服务活动、高层治理活动）B关系分析法：把按技能和按关系紧密性的两种业务活动归类结合运用。差不多原则：要使阻碍该项业务的关系的树木尽可能的减少；该项业务活动的每一项关系活动都能发挥积极作用。C工作负荷分析法五

40、、治理业务流程设计和论述的方法1、绘制治理业务流程图的程序与方法A选择绘图对象B调查了解，确定工作步骤C加入信息资料的输入和输出D明确负责的岗位或部门E反复核实和修正草图F附上有关的要求或讲明，绘出正式的业务流程图2、流程改进的程序：A找出所要改善的目标议题B现状分析去定流程问题C设计改进方案，绘制改进的流程图D实施改进方案3、流程图改进的方法：流程图改进的对象确定后能够运用ECRSAI原则，对流程图中的问题进行改进。取消Eliminate即考虑所作的单项及各种活动要素有无取消的可能性合并Combine即把两个或两个以上的工作步骤或对象合并为一个调序Rearrange又称重组即通过改变工作程序

41、使各项工作开展先后顺序重新排列简化Simplify对取消、合并和调序后的工作在进行深入的分析，使各项活动要素逐步省略缩短时刻自动化Automate即用机器设备和装置系统来取代人的工作一体化Integrate即对工作过程进行跨职能的再改造工程减少部门间的跨边界联系六、企业组织变革的诊断与变革的方式1、组织诊断2、组织变革的方式：改良式的变革、爆破式的变革、打算式的变革（专家诊断、全面规划、职工参加）第五章企业科技治理咨询第一节 企业科技治理咨询的特点和作用一、企业科技治理的重要性及任务1、定义及重要性含义：企业科学技术治理简称科技治理，它是企业对技术进步、产品开发、工程技术活动的组织和治理工作的

42、总称。包括两个方面的内容一是指科学研究的治理，二是指技术开发和日常技术工作的治理。重要性：A加强科学技术治理，是科学技术自身进展的客观要求； B加强科学技术治理，是保证科学技术充分发挥作用的必定要求； C加强科学技术治理，是保证企业正常秩序的必要条件； D加强科学技术治理，是减轻与消除科技进展所带来的一些不良后果的重要手段。2、企业科技治理的任务A通过科学技术的日常治理，保证生产的正常进行。B推动科学研究与技术开发的顺利进行，促进企业技术进步。二、科技治理的特点A较强的专业性B科学的前瞻性三、科技治理咨询的作用A对企业技术进步起推动作用B对企业治理变革起推动作用C对提高企业竞争力起强化作用四、

43、科技治理咨询的内容A进展性创新性科技治理咨询B巩固型稳定性科技治理咨询第二节 企业科技治理咨询的课题一、企业科技战略的咨询1、含义：科技战略是指企业为实施总体经营战略，围绕企业进展目标，从科学技术角度，通过科技开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所做的长远性的谋划与方略。这一战略具有超前性、创新性、风险性。2、可供企业选择的科技战略方案按企业的类型不同有六种战略方案按企业技术进步目标不同有四种方案按企业技术在竞争中所担负的角色不同有四种方案按技术进步的方式不同有三种方案二、企业科技开发治理咨询1、企业科研治理咨询A课题的选择是否恰当 HYPERLINK / B

44、科研条件分析（队伍、经费、技术装备、场所、信息掌握情况）C对科研组织治理分析（组织形式、科研治理是否符合科研劳动的特点）D对科研成果的治理分析（有关专家评价和鉴定、推广和应用）2、企业技术开发治理咨询2.1按技术开发的程度分：A小革新、小发明；B局部革新；C技术的创新与发明；D技术改造2.2技术开发治理要紧抓的内容：A对技术开发对象的选择分析B对技术开发途径分析C对企业技术结构调整和优化分析（要素结构、层次结构、相关结构、序列结构）D对企业寿命周期分析（技术寿命周期、技术革新周期、技术的生命周期）三、产品开发治理咨询1、整顿和改革老产品的分析A整顿和改革老产品方针的分析B对老产品改造措施分析C

45、对老产品改革的组织工组分析2、新产品开发治理咨询A新产品开发方向分析B新产品开发方式分析C新产品开发打算治理分析D新产品开发过程治理分析（八个步骤）四、企业日常技术治理咨询要紧包括：环境治理、操作治理、标准化治理、技术档案治理、工艺治理、生产设备的经常性维修、产品质量的检测和操纵等。1、工艺治理分析A是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查B是否编制了工艺 方案并进行经济评价C工艺技术文件的编制分析D工艺装备的设计分析E日常工艺治理分析2、环境治理分析A是否高度重视环保工作B是否建立了相对独立的机构了专门负责环保，并相应规定了其治理职能C是否制定和切实采取了强有利的环境治理措施D是否开展了环境监

46、测工作E是否建立了有关考核评价的指标体系。第三节 企业科技治理咨询的方法一、企业科技战略咨询的方法1、科技进展趋势预测法（因果性、相关性、连续性原理）2、因素分析法3、定量分析法 二、企业技术开发治理咨询的方法1、因素分析法2、技术结构分析法三、产品开发治理咨询的方法1、产品寿命周期分析法寿命周期是指产品设想、设计、试制到投放市场，经历成长、成熟、到衰退，被另一种新产品淘汰为止所经历的时刻。广义的寿命周期包括7个时期：设想期、设计期、产品试制期、产品投入期、产品成长期、产品成熟期、产品衰退期。狭义的寿命周期包括产品投入期、产品成长期、产品成熟期、产品衰退期四个时期，又称产品的市场寿命。2、工艺

47、方案评价法A确定工艺成本B结合产品的产量对不同的工艺方案评价SVQF 其中Q为产量F为工艺成本中的固定成本V为单位产品工艺成本的可变成本S为产品的年工艺成本。Q0(F2F1)/(V1V2) 两种方案比较时候成本费用相等时产量的点的求法，然后在看V的变化决定选取方案。四、日常技术治理咨询的方法1、环境治理指标分析法：1）、经济指标分析法A环保资金占企业产值的百分比治理污染的科研和环保工程的投资/企业产值100B处理单位产品污染费用的净费用（处理某种产品污染费用污染物回收利用的价值）/某种产品的产量2）、资源利用指标：工业水 循环指标、能源利用率指标、固体废物利用率、放散可散热气体利用率、可资利用

48、的余热 利用率等指标。3）、治理操纵指标A数量操纵指标浓度指标、总量指标B要紧污染物排放的质量指标看排放合格率C要紧污染物处理率看企业对污染物处理的能力D环保设施治理指标看环保设施的开工运转率、工艺操作指标平稳率E文民生产指标看厂容、厂貌泄漏率、绿化率等。2、对比分析法第六章 企业生产治理咨询第一节 企业生产治理咨询的特点和作用一、生产治理及其差不多指导原则1、生产治理的含义及特点含义：工业企业的上产治理是工业企业生产活动的决策、打算、组织和操纵的总称。生产治理分三个层次：上层、中层、基层。上层从事战略决策、中层从事日常生产活动的专业治理，基层从事企业的现场治理。特点：A多品种小批量成为企业差

49、不多生产方式B电子计算机成为企业治理的差不多手段C生产治理与其他治理一体化D人处于中心地位作用：A是企业战略实现的差不多保证B是企业竞争实力的重要方面（TQC、JIT、工人自主、柔性）C是培养人的重要手段指导原则： A讲求经济效益B坚持以销定产C实行科学治理D适应市场竞争（混流、成组、柔性制造）二、生产治理咨询的特点和作用1、咨询的特点：A现场咨询为主B生产治理咨询具的具体性、惊诧性。2、生产治理咨询的作用：A增强企业在生产治理领域的竞争实力B提高企业在生产治理领域的效益三、生产治理咨询的内容：（一个结果两项条件）1、对一个结果的咨询生产过程的最终成果产品进行分析，包括结构及成本分析、交货期、

50、质量等。2、对两项条件的分析：A对产品生产的组织条件的咨询生产系统的建立、工厂布置，差不多生产车间及设备布置等B生产系统运行中各项治理工作的咨询。第二节 企业生长治理咨询的课题一、生产战略咨询1、生产战略咨询课题的确定：首先了解生长情况和生产结果，其次要研究分析客户企业产品的生产类型。2、可供选择的生产战略方案：（生产战略具有保证性、协同性、基础性的特点）A从适应竞争、谋求竞争优势的角度划分有三种竞争战略B从适应市场需求的角度，按生产类型分有三种方案C按同意顾客购货的生产方式不同分有两种方案3、实施生产战略应考虑的因素：A建立相应的生产系统（输入、转换过程、输入、反馈四个环节组成）B生产能力与

51、生产战略相适应二、生产过程组织的咨询1、生产过程构成及合理性的咨询A生产过程的构成分析：生产过程是从预备生产该产品开始，直至把它生产出来的全过程，一般由生产技术预备过程、差不多生产过程、辅助生产过程、生产服务过程。B分析生产过程组织是否符合合理的组织生产的要求：即连续性、平行性、单向性、比例性、适应性的要求。2、生产单位的组织形式咨询：即工艺专业化和对象专业化以及混合专业化。大批量生产选择对象专业化，单件小批选择工艺专业化，典型的成批生产即中批生产选择混合专业化。3、工厂布置咨询：3.1出现以下情况，应把工厂布置列入咨询课题：A企业产品战略与生产战略发生重大的转变B对厂房、设施、设备进行重大的

52、技术改造C处于都市，严峻污染环境必须搬出市区D企业总体经营战略调整，实施多种经营战略3.2工厂平面布置分析：指企业依照选定的厂址对组成工厂的差不多生产车间、辅助生产车间、仓库、共用设施、服务部门、绿化设施等进行合理的布置，确定其平面位置。3.3车间布置分析车间的如何布置分析关系到生产力的三个要素：劳动力、劳动资料、劳动对象。三、生产打算与操纵工作咨询1、生产打算工作咨询内容：A上一期生产打算执行情况分析B打算期生产打算指标分析C企业打算任务与企业资源的平衡分析2、生产作业打算工作咨询内容A编制生产作业打算的依据分析B车间作业打算编制方法分析3、生产操纵工作咨询内容A生产调度工作分析B作业核算工

53、作分析四、生产现场治理咨询1、含义生产现场治理确实是对以生产作业场所为主体的生产活动进行打算、组织和操纵等工作的总称。2、生产现场治理咨询的内容点线面的咨询A工序治理分析B物流治理分析C环境治理分析第三节 企业生产治理咨询的方法一、生产战略咨询的方法1、趋势分析法定性分析法2、定量分析法二、生产过程组织咨询的方法1、生产组织形式比 HYPERLINK / 较分析法（对象专业化和工艺专业化）2、定量分析法三、生产打算与操纵工作咨询的方法四、生产现场治理咨询的方法1、现场治理咨询遵循的程序调查研究；现场参观；却嗲咨询课题；寻求解决方案；召开咨询报告会；经厂长同意后组织实施。2、现场治理咨询的方法A

54、产品工序分析法；B工艺流程分析法（以零件为对象的局部分析法）；C流程路线分析法移动距离短、路线尽可能是直线；L或U型；一个方向流淌；道路宽敞适合D搬运分析法E人机联合分析法F动作分析法躯体使用原则；作业区布置原则；工具和机械设计原则第七章 企业质量治理咨询第一节 企业质量治理咨询的理论和特点一、质量治理的差不多理论1、质量和质量治理定义：质量是表征事物满足特定需要能力的特性的总合。质量治理是指导和操纵组织的与质量有关的相互协调的活动，这些活动包括质量方针、质量目标的建立、质量策划、质量操纵、质量改进和质量保证等。2、全面质量治理的含义和差不多要求含义全面质量治理是以质量为中心，以全员参与为基础

55、的一种综合的治理方式或治理理念。全面质量治理最要紧的特征是强烈的关注顾客和持续不断的改进，强调一切用数据讲话。差不多要求三全一多样全过程的质量治理把阻碍质量的所有环节和因素都操纵起来全员的质量治理提高产品质量需要组织中全体人员的共同努力，树立质量第一，人人关系质量的理念全企业的质量治理质量目标的实现取决于企业的上层、中层、基层人员乃至一线人员的通力协作。多方法的质量治理依照不同的情况用运不同的质量治理方法，尤其是统计方法的应用。3、质量治理体系的概念和构成含义：质量治理体系是指建立质量方正、质量目标并实现这些目标的体系，也确实是把阻碍质量的技术、治理、人员和资源等因素都综合在一起，在质量方针的

56、指引下，为达到质量目标而相互作用相互配合的有机整体。构成： 过程质量体系涉及产品寿命周期的全部时期，包括最初识不市场需要到最终满足要求的全过程。 组织结构为了行使某种职能对组织内职位之间关系所作出的规定。 资源包括人才资源和专业技能 程序指为进行某项活动所规定的途径二、质量治理咨询的作用1、推动企业全面质量治理的深入和进展2、带动促进企业经营治理其他方面的完善三、质量治理咨询的特点1、以顾客中意为差不多原则和指导思想进行质量治理咨询2、从预防的观点动身进行质量治理咨询3、以建立适合企业具体条件的，同时高效运行的质量治理体系为核心进行质量治理咨询质量治理体系是质量治理的核心建立质量治理体系应注意

57、的问题：A符合本企业的质量环B建立完善适用的体系结构C质量治理体系必须文件化D必须进行质量体系的审核、评审和评价。四、质量治理咨询的内容1、产品质量咨询产品质量是反映产品满足明确或隐含需要的能力的特性的总合，一般包括性能、寿命、可靠性、经济性。分为真正质量特性和代用质量特性。产品质量咨询的角度：A企业对顾客群体的确定是否准确B企业的产品质量等级是否切合所确定的顾客群体的需要C企业对顾客需要有无准确的把握D产品质量特性是否是顾客需要准确无误的转换E代用质量特性是否真正反映了真正的质量特性，在转换过程中是否有偏差。F产品的外部质量特性的设计是否符合顾客的使用要求和使用目的。2、质量治理工作咨询质量

58、治理工作咨询确实是对质量治理全过程的各个环节进行考察分析，从而发觉问题，予以改进的咨询活动。在质量治理中所有的工作差不多上通过过程来完成的。质量环产品质量本身也是一个产生、形成、实现的过程，在那个过程中，包括从最初识不需要到满足要求和期望的各个时期，我们称之为质量环。它反映了产品质量形成的全过程具体包括营销和市场调研、产品设计、采购、工艺策划和开发、生产制造、检验和试验、包装和储存、销售和分发、安装和运行、技术服务和维护以及用后处置等。第二节 企业质量治理咨询的课题一、产品质量战略咨询1、含义产品质量战略是企业为了设计和生产出顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平、满足其需要，所作的长

59、远的谋划与方略。2、产品质量战略的类型A产品质量特性有内在质量特性和外在质量特性两类，依照顾客对内外质量特性的要求不同分：内为主外为辅、外为主，内为辅以及内外质量并重的组合战略B依照顾客对内在质量特性的要求不同分：产品性能战略（高、适合、合格）和产品寿命战略（长、适中、短）C依照产品使用的质量标准分：国际质量标准战略、国外先进标准战略、目标市场所在国标准战略、竞争质量标准战略、用户中意战略。质量标准包括技术方面的要求、质量检验方法和检验规则、保证产品质量的辅助要求。D依照市场营销的不同动态分：符合性质量战略、竞争性市场战略、适合性质量战略二、产品开发过程的质量治理咨询产品开发过程是产品质量形成

60、的决定性环节，产品开发过程的质量取决于市场调研质量、产品策划质量和产品设计质量。1、产品开发过程中应注意的质量问题A通过市场研究来明确顾客需要的具体内容，确定设计目标，通常称为市场研究质量。B构思产品的质量特性、等级使这些质量特性能充分表达顾客的需要，通常称为构思质量或概念质量。C把选定的产品构思转化为一套详细的能满足顾客需要的规格，称规格质量。质量机能的开展在现在期。三、产品制造过程的质量治理咨询1、定义产品制造质量也称“符合性质量、生产质量”指所生产的产品与设计确定的标准和规格的符合程度。2、重点分析的问题角度：A产品生产设备质量B产品生产工装质量C产品生产工艺质量D外构品质量E生产工序质