施工企业项目成本管理问题

1、施工企业工程本钱管理问题一、工程本钱管理概述工程工程是施工企业的“窗口，消费和管理的基点，经济效益的源泉。以工程工程管理为中心，进步工程的运作质量，是施工企业生存和开展永久的主题。工程工程管理中的工程本钱管理直接制约着工程的经营成果.工程本钱管理是承包人为使工程本钱控制在方案目的之内所作的预测、方案、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业本钱管理的核心内容，是在工程施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进展方案、组织和监视的一个系统工程，从工程中标开场到施工准备、现场施工，直至开工验收的每个环节，贯穿于工程施工的全过程和各个方面.二、工程本钱管理中存在的问题一难以

2、控制投标费用。随着建筑企业市场竞争的加剧，假如报价本钱高，就意味着消费费用高，使企业在投标价格上丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价，那么会使工程的消耗得不到应有的补偿，致使企业亏损。有时投标单位为进步中标率，在报价时恶性竞争，互相压低报价，使造价降低幅度到达预算本钱难以承受的程度，造成工程先天缺乏，严重制约了工程的效益程度。再者，由于建筑市场运行机制尚不标准，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势.二对本钱管理的重要性认识不够。工程本钱管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工消费组织和施行过程来实现。假如施工人员为了赶工期而盲目增加工人

3、和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；假如材料管理人员现场数据不准确，必然会导致材料二次搬运费的增加；假如技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程本钱增大。由此可见，财务人员只是本钱管理的组织者，而不是本钱管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程本钱管理.另外，由于各种复杂因素的影响，施工企业在本钱管理上普遍存在着重事后轻事前，重静态轻动态、重短期轻宏观、重数量轻质量的问题，习惯按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值来扩大投资，谋求业主多计价来实现本钱盈利；在施工企业内部形成只要完成任务、质量达标，就可以评先进、树典范，无视了企业是以追求利润最大化

4、为目的的经济组织.三资金管理缺乏预算控制。工程工程前期资金宽松时，没有预留储藏资金，花钱大手大脚，工程中期盲目促消费赶进度，无视工、料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象，工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个工程及建立期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金使用往往前松后紧，使用本钱较高，财务费用上升.四缺乏合理的奖惩机制。在施工过程中，工程本钱费用控制的主动权绝大部分在工程经理手中，但目前本钱管理形式中工程经理的责权利没有充分落实，工程工程管理最终实现的经济效益的上下与工程经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系，因此工程经理不可能在直接关系本

5、钱费用上下的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制，责任指标与工作职责不对应。例如，有些施工单位将整个工程材料费节超与材料供给部门人员挂钩，而材料供给部门人员根本管不了现场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人也不服，这也是当前面临的主要难点.本钱管理的考核与薪酬相挂钩，考核机制是否科学合理，关系着能否调动各类人员降低本钱、进步效益的积极性。坚持权责利相结合的原那么，奖罚清楚，是促进工程施工企业本钱管理工作安康开展的动力，是降低本钱的关键。目前，一些施工企业因为责权利不相对应，出现干多干少一个样，干好干坏一个样的场面，不利于调动积极性。假如没有事先确定奖惩方法和指

6、标，每一年度或工程完工后“酌情进展奖励，只奖不罚，奖罚不到位，是否拿到奖励、能拿多少奖励，取决于上级指导的看法。特别是一些长期受大锅饭思想影响的施工企业，赏罚不明更为突出，对于重奖的人往往只是意思一下，对于需要惩罚的人，由于碍于情面批评一下了事，奖惩不到位，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的本钱管理工作带来不可估量的损失.五无视工程工程“质量本钱管理和控制。“质量本钱是指为保证和进步工程质量而发生的一切必要费用，以及因未到达质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程本钱关心不够，造成工程质量虽然有了较大进步，但增加了进步工程质量所付出的质量本钱；有

7、些工程经理部片面追求经济效益，而无视质量，既增加了本钱支出，又对企业信誉造成很坏的影响.三、工程本钱管理对策一降低投标费用，加强投标报价压价管理。首先，对建筑市场上的招投标信息进展认真分析，分清工程的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费；其次，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为根据，结合工程类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接本钱和经严密测算的管理费指标，否那么应考虑投标风险问题；再次，结合企业历史资料和当年工作目的编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于比照

8、分析，考核节余或超支；对投标费用实行与工程总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目的；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标工程的利润程度相挂钩，中标工程的利润程度按照工程评估结果确定.二进步对本钱管理重要性的认识。施工单位要统一思想认识，从工程管理人员到普通施工人员进展经济教育，灌输经济意识，加大宣传力度，树立全员经济意识。对于施工作业队除组织大规模的教育外，可以通过大幅标语、宣传栏进展宣传。诸如“节约荣耀，浪费可耻、“建名牌工程，创最正确效益等，使每一位职工都能把工程本钱控制放在首要位置.指导干部要充分重视和支持工程本钱管理工作，要将工程本钱管理贯穿到施工企业的全过程，用制度管理企业。各单位主

9、管指导要亲自抓工程本钱管理工作，没有主管指导的重视和支持，本钱管理工作很难做好.工程本钱管理不能只注重事后核算，要将本钱预测和本钱控制齐重。进步工作人员对工程本钱管理的全面认识，不能将工程本钱管理简单地理解为节能降耗、减少支出等，要给本钱管理以准确的定位.三加强工程本钱预算动态控制机制。本钱管理要坚持标准化建立，不必拘泥于形式上的生搬硬套，要严密联络消费经营实际和资源配置情况，详细情况详细分析。在工程施工过程中，施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起工程本钱预算的变化。对于这种情况，企业应做出相应规定，及时调整责任本钱预算，防止活方案对死预算现象的出现，使责任本钱预算成为动态预算，但

10、调整责任本钱预算时应慎重，保证责任本钱预算的权威性和严肃性，保持施工方案的稳定性.在施工过程中，工程部应组织相关人员定期和不定期召开本钱分析会，建立本钱管理定期分析报告制度，及时将责任本钱预算与工程进度相结合，定期将本钱方案与实际执行情况进展检查与协调，并在检查后及时分析，总结本钱节超原因，及时调整偏向，控制本钱支出，保证责任本钱方案的实现.责任本钱的动态控制要保证各项配套措施到位，在人员装备上要因事设人，定岗定员，对工程内包队与外包队要公开竞标，择优录用，在材料、设备采购上要坚持比价格、比质量、比信誉采购，对需求量较大的主材、地材要创造条件实行招标采购.适时提供真实、准确的信息，随时监控和反

11、映整个工程以及各工程队的财务状况、本钱程度和财务成果，为指导进展科学决策、及时纠正本钱控制过程中的“偏向提供根据.四适时考核，奖罚到位。责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与本钱分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程工程考核的时间设定方法作出规定，按时间分阶段考核，可根据分析期末本钱报表内容进展考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合本钱分析资料和施工消费及本钱管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全完毕后，应及时对责任者进展最终考核，对分阶段考核出现的偏向，多退少补.五加强质量本钱管理，降低工程本钱.质量本钱管理的目的是使质量本钱的综合值到达最低。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的进步逐渐会增加，当质量到达一定程度再要求进步时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的进步也会有一定程度的增长。而质量损失那么不然，开场时因质量较差损失很大，随着产