医院发展战略选择与科室建设

1、常务理事 副秘书长经济管理专业委员会主任委员高居忠医院发展战略选择与科室建设第1页为建立与社会主义市场经济相适应城市医疗服务体系和医疗机构管理体制，促进卫生事业发展，为群众提供方便、优质、价格合理基本医疗服务，满足不一样层次医疗卫生需求，大家都在认真地探索、实践，医院管理者担负着从计划经济向社会主义市场经济转变过程中，怎样让自己管理医疗机构能够适应这个伟大变革、怎样生存并发展历史重担。 社会在进步，人民群众对医疗卫生需求会提出更高要求，医疗机构怎样生存？怎样发展？是大家共同关心热门话题，我们聚在这里各抒己见、相互交流、相互学习，探讨医院怎样生存发展。 一个热门话题医院生存和发展第2页邓小平在南

2、巡讲话中提出“发展是更道理”，这是真理，不过详细到每家医院，怎样发展？发展什么？这就需要每位管理者认真思索，作出正确战略选择择。 发展是硬道理第3页党十六大及十六届三中全会首次明确提出科学发展观，科学发展观树立和落实是一个长久过程，其中一个相伴随、不能回避问题就是底中央经济工作会议上正式提出正确政绩观，在发展观上出现盲区，往往会在政绩观上陷入误区，为官追求政绩，本无可非议，但我们作为医院管理者，要时刻清醒认识到，正确政绩观是以经济社会全方面发展，以群众得到实惠为本，这也是做出战略选择正确标准。为政绩，盲目追求高指标；为政绩，盲目兴建楼堂馆所；为政绩，盲目上马形象工程，最终造成畸形发展教训，发展

3、观偏差必将造成政绩观“出轨”，我们要引认为戒，科学发展观应是经济社会全方面发展，协调发展和可连续发展。管理者要以科学发展观优化医疗资源配置第4页“中共中央、国务院关于深入加强人才工作决定”将全新政绩观深入详细化，提出三个标准“党政人才评价重在群众认可，企业经营管理人才评价重在市场和出资人认可，专业技术人才评价重在社会和业内认可”，“群众认可，社会和业内人士认可，市场和出资人认可”，这也是医院管理者正确政绩观试金石，也是发展观是否科学主要前提和基础。 正 确 政 绩 观是实践科学发展观根本确保第5页各级医院在求生存谋发展做法上，有十分成功，如广东省第二人民医院在军区医院底子上，自我发展，自谋出路

4、，在经营上下功夫，医院拓展了市场，得到了前所未有发展，值得推荐、学习。不过有些医院不能审时度势，盲目跟风，走进了改革误区，有已经陷入了困境，有即将陷入困境，请大家引认为戒，慎重决议。认清形势 慎重决议第6页一、公立医院面临改革形势第7页国际医院分类标准公立医院私立医院政府医院业主医院（私人医院）其它非营利性医院小区医院教会医院营利性医院非营利性医院企业制医院第8页常见病小区中心专科医院大病急病综合医院国际医疗市场患者就诊渠道第9页美国人眼中医院是企业医院是负担特殊服务商业机构-医院首先是一家企业，其次是独特服务实体，是按商业或企业模式组织起来，与其它商业组织之间共性包含：主要有外部、独立个人组

5、成管理机构代表外部团体(股东、公众机构、社会团体等)利益第10页国外医院管剪发展趋势新型卫生服务协议，由政府、社会保险、各种健康计划和商业保险企业购置有各种协议形式（block comtract,cost-and-volume contract,cost-per-case contract)医疗机构整合和策略联盟发达和发展中国家医院将部分服务外包给私营机构第11页公立、私立部门各种详细合作形式公立医院继续由政府全部，但由私人管理签署协议公立医院租赁给私人经营，以增加效率、改进质量、转移运行成本风险公立医院内或周围建立私人病房剥离非临床后勤服务剥离临床支持服务（检验科、放射科）剥离特需临床服务（

6、碎石机、白内障）出售公立医院，在协议下继续成为公立医院出售公立医院改作他用私人筹资、建造新医院再租赁给政府公立医院（build-own-leaseback)私人筹资、建造和运行新公立医院（BOO）第12页我国公立医疗机构?第13页小区、教育、科研结余只能用于医院发展执行政府价格政府投资提供基本医疗/突发事件免税公立医疗机构特点：第14页城市医疗机构：公立医疗机构社会非营利性医疗机构营利性医疗机构第15页医疗服务市场竞争压力公立医院转制公立医院规模不停扩大，政府重点投资小区医疗中心平价药房出现民营医院壮大建立医院当代化管理制度中国加入世贸后医疗行业开放第16页政策医疗机构分类管理院中院被禁止营利

7、性医疗机构和非营利性医疗机构必须分立运作执行政府核定与自愿选择相结合标准不一样经营目标和服务任务，执行不一样财政、税收、价格政策和 财务会计制度加强对非营利性医疗机构财务监管确保医疗机构分配是按照国家相关政策和要求执行，无乱摊成本掩盖真实结余等现象确保严格按照政府价格政策收费加强全行业监管、勉励公平竞争在严格执业标准基础上，对营利性和民办非营利性机构规划控制适当放宽在卫生资源相对过剩地方，勉励投资者经过收购、重组现有机构方式创办营利性和民办非营利性医疗机构在机构和人员执业标准、医疗机构评审、人员职称评定和晋升、医疗保险定点医疗机构资格、科研课题招标等方面同等对待第17页政策-关于深化城市医疗体

8、制改革指导意见完善医院分类管理分为政府非营利性医疗机构、社会非营利性医疗机构、营利性医疗机构三种勉励社会资金对现有公立医院改制、改造公立医疗机构改制过程中，国有资产能够逐步退出或以混合全部制形式参加经营社会非营利性医疗机构能够收取适当回报营利性医疗机构符合条件能够申请上市加强对医疗机构行业监管确定政府所属医疗机构和小区服务机构设置，为社会非营利性医疗机构和营利性医疗机构留出发展空间属地化管理，全行业监管改制试点今年预计选择三至五个城市试点第18页当前公立医疗机构收入组成图第19页我国医疗卫生机构收入组成改变趋势图第20页类 别年份医疗收入比重药品收益比重财政补助比重其它收入比重药品差价率城市医

9、院1979年38.90%6.20%53.10%1.80%10.60%1989年65.10%3.20%24.30%7.40%12.80%1999年73.10%10.10%14.10%2.70%19.80%74.20%10.50%13.50%1.80%17.70%县医院1979年39.70%11.10%46%3.20%14.30%1989年62.20%6.30%26.50%5.00%13.30%1999年72.80%11.70%11.70%3.80%21.50%72.40%14.30%10.80%2.50%21.30%卫生院1979年43.70%12.70%41.50%2.10%19%1989年5

10、0.70%17.60%27.50%4.20%22.40%1999年49.80%23.00%20.30%6.90%27.60%50.80%24.80%19.20%5.20%28.10%医疗卫生机构收入组成改变表第21页稳定物价政策-劳务价格难到位!政府补助药品收益其它收入医疗收入 ？ ？国家管制逐年降低增加乏力医院增加收入靠什么？第22页医疗收入增加受到限制第23页一系列办法限制医疗支出过快增加1)总量控制，结构调整，药品降价等 2)发改委、卫生部“关于深入加强医疗机构药品与医疗服务价格管理”通知3)集中招标采购药品价格及收费管理暂行要求-提出中标药品最高差价率4)规范市场调整价药品和医疗器械市

11、场价格行为5)药品差价比价规则6)单病种限价第24页四降：药品降价降低加成率一次性高质耗材降价大型设备检验费下降一升：劳务费升高四降一升第25页第三次全国卫生服务调查结果提醒1、医疗保障体系极待改进2、医疗服务市场前景辽阔第26页医疗卫生机构改革伎俩与目标1、政府监管-建立医疗保障体系 （广覆盖，看得起病）2、市场竞争-提供良好竞争环境第27页医院策略经营竞争管理竞争比他人大市场份额比他人低经营成本第28页二、公立医院生存发展之道-增加医疗收入经营 是可连续发展必由之路第29页邓小平：发展是硬道理一个好发展战略,应该有一条连续不停更新业务组合链条,这是企业连续增加中心议题发展是求生存，谋发展主

12、要战略第30页兵者，国之大事，死生之地也，存亡之道，不可不察也。孙子兵法第31页计划经济下医院只有管理，没有经营；市场经济下医院经营好坏是成败关键；走出误区(等候产权制度、机制、体制改革)，强化经营 是医院可连续发展必由之路。第32页走出战略选择误区：误区一：盲目扩张，增加床位，“做大做强”，把有限资金用在扩大规模、吞并、盖新院；误区二：“人无我有，人有我精”，盲目购置高精尖设备；误区三：对产权制度改革误解第33页误 区 一： 盲目扩张，增加床位 做 “大” 做 “强”把有限资金用于扩大规模跟风盲目吞并，盲目盖新院第34页每位院长都希望在自己任上有所作为，为官数载，江山依旧是不希望结果，不一样

13、时期有不一样历史任务，多数人都制订了远大目标，怎样实现目标，就有一个战略选择问题。做大做强这是一个战略选择，就其本身无对错，只是是否适合你，有医院选做大做强是适宜，有本身条件不允许选做大做强就是不宜，有医院只能选“先做强”，然后才能做大。盲目做大做强第35页假如盲目吞并小医院，未必是做大，小医院不但带来是市场，同时带来是包袱。企业失败教训值得引认为戒，一个汽车制造厂，与其自己买橡胶园生产橡胶，买轮胎厂生产轮胎，买发动机厂制造发动机，不如在市场上选择质优价廉轮胎与发动机，还免去背上沉重包伏。多少企业在效益好时候，盲目吞并收购，结果在盲目扩张时候，不知不觉地掉进陷阱，直到破产境地，成功企业家有一句

14、名言“要市场，不要工厂”值得借鉴。要市场？要工厂？第36页不少院长缺乏当代企业家应有财务管理知识，不重视“财务三张表”-“现金流量表”、“资产负债表”、“损益表”(利润表)，对一定时期财务情况，对一定时期经营结果，对一定会计期间现金收入和现金支出不够了解，决议带有盲目性，基建项目甚至超出医院现有总固定资产数倍，不少县医院在新城区盖新院，后续资金不足，盖楼封不了顶，封了顶没钱装修，县市财政给不了，先期投入长久无产出。有医院旧楼使用率不足60%，又在买地盖新楼。问题关健是-誰买单？量入为出？第37页误 区 二：盲目配置高精尖设备不切实际地提“人无我有，人有我精” 第38页我国是一个发展中国家，大城

15、市医疗保健已经超前，与发达国家相比几乎没有差异，甚至超出发达国家，这已大大超出我国经济发展水平负担能力，而不少落后地域县医院在设备配置上也相当超前。我看过不少二级医院，配置大大超出实际需求，如有医院大生化仪远远超出实际工作量，高档CT、核磁，高档彩超，高档进口口腔科椅等第39页伴随社会进步，人民群众需求不停提升，硬件改进是必要，不过也大大超出了我国实际经济水平，地处热带、经济发达新加坡，基本医疗只提供6人一间、用风扇降温病区，经济发达德国基本医疗也只提供2 - 4人一间病房，而我们不少医院为争夺市场，提供了远远低于成本价单人房间，有冰箱，有空调，有电视，有卫生间，比普通旅馆价格都低得多，尤其是

16、由政府财政拨款盖楼大型医院，不计成本，我认为国家应该采取办法，改革价格及收费相关政策，按成本收费，防止超国情硬件配置越演越烈，形成不正当竟争。这也是当前大医院人满为患、小医院门可罗雀，大医院怎么配置都不过份，小医院医疗设备大量闲置原因之一 。第40页误 区 三：对产权制度改革误解 第41页有医院病人少，设备陈旧，人才流失，出现生存危机，就把过去问题归于产权制度。领导们坐等产权制度改革时机到来，见到来投资人，第一句话是你能投多少钱，盖一座楼要超出当地XX三级医院。产权制度无疑是医疗机构改革主要热门话题，但产权制度改革不是万能，产权制度改革不能处理当前医院管理当代化全部问题。南方某大城市十大民营企

17、业当年多么辉煌，现在都消失了，他们产权够清楚、政企不相关、用人够灵活，照样没有生存下来，所以坐等产权制度改革就是坐失良机，医院生存危机不会转变。实际上有企业在资产重组、股份制改造后仍无转机，当然，产权制度确实有待改革，但最终决定原因还是经营管理。产权改革万能论第42页产权就是财产权利，公立医院是国有资产，只能是由国家代表公民全体人民-产权，这是载入宪法，公立医院院长是法人代表，不是法人，只是国有资产管理者，国有资产全部者是国家，既不是职员，也不是某个管理者，所以产权制度改革只能是国有资产全部者(国家)为主导。公立医院产权制度改革必须在能代表国家相关部门指导下进行，我们操作时要充分关注这个问题，

18、政府所属医疗机构是政府投资、负担政府赋予功效、不以营利为目标医疗机构，基本功效是向社会提供质量较高、费用较低基本医疗服务，并负担突发公共卫生事件，弱势人群医疗救助，小区卫生，支援边疆，支农，医学教育，重大科研等越位搞产权改革第43页浙江省政府重点抓两头：一是办好区域水平综合医院，含有特色中医院，妇幼保健院以及传染病医院，精神病专科医院；另一头是建设好小区卫生服务中心和乡镇卫生院。主动稳妥地选择部分公立医院，经过产权制度改革，改革为各种形式民办医院，都是在政府指导下进行。第44页认真经营，加强管理是医院可连续发展必由之路不论是公立还是民营，营利还是非营利，都面临着一个共同课题，就是生存与发展，即

19、使是公立非营利医院都应该加强管理，认真经营，这是医院可连续发展必由之路。任何一家医院都在努力做到，以比他人低成本，争取到比他人大市场份额，这就是竞争。第45页几个主要概念第46页经营 经营销售经营商品资本资产第47页经营是经济法人独有概念包括方向、市场、战略、效益效益是检验成功是否指标追求最大投入产出比决议层主管经济决议第48页犯错误是方向性、战略性重大错误经 营第49页抓大事抓方向管未来院长：第50页当然，公立医院院长与民营医院院长经营当前有很大区分，民营医院院长经营能够是经营资产、资本、产品，而公立医院院长当前只能经营医疗服务，还不允许经营资产、资本，如，将医院大楼、设备等国有资产标物作抵

20、押，取得银行贷款。这也是未来公立医院是否要建立法人治理结构要探讨热门话题之一。不过为医院生存发展，医院院长能够认真经营，做好SWOT分析，准确定位，合理配置资源，搞好医疗服务。经营资本、资产、产品第51页管理经营制度机制企业文化管理管理第52页管理是一切组织共有概念处理企业秩序、纪律、主动性、效率决议层、管理层、操作层分层次共管间接追求最大投入产出比不是经济决议第53页犯错误是内部、局部错误管 理第54页院长：领导员工制订制度、机制详细管理分层次抓第55页经营管理关键经营决议关键创新西蒙经营关键决议第56页决议最适合干投入产出比最大最有市场前景切忌有市场就干第57页管理当代化：医院要在机构改革

21、、人事制度、分配制度、财务、信息、物资管理等方方面面进行改革；医疗质量、成本控制、绩效考评、合理分配是重中之重，难度最大；它是一个系统工程，不可能一步到位，也不是医疗机构单独一个行业能完成，需要大家共同研究，逐步改革。强化管理第58页A.收入支出节余（留用奖金）工资房屋水电设备折旧管理费用耗材非生产开支医疗赔偿B.收支支出节余（留用非生产开支、医疗赔偿奖金C.收入留用支出奖金非生产开支、医疗赔偿自主经营人力设备耗材D.成本核实到单病种、绩效管理到人第59页用成本收益法来衡量规章制度是否合理花他人钱办他人事花他人钱办自已事花自已钱办他人事花自已钱办自已事节约效果第60页经济学两个基本原理社会资源

22、稀缺原理：怎样处理资源合理配置？讲效益讲供求经济人原理：人们社会经济活动都取决于各自经济利益追求利益最大化第61页三、医院科室建设与管理第62页科主任在医院建设中地位和作用学科带头人-学术水平、学术界威望医院决议参加者-医院发展战略、经营决议科室决议和管理者-组织、协调、管理能力科主任负有决议、管理、执行各种任务第63页战略（经营）决议 战术决议业务管理第64页科主任素质1）强烈责任心和执着成就感2）要有战略眼光3）要有创新精神4）强烈竞争意识第65页战略求生存与发展，取得新竞争优势发展目标到达目标路径，伎俩外部环境内部资源和能力情况目分析总体策划第66页制订科室发展规划要做好外部环境和内部环

23、境分析组织人员讨论：主要机遇与威胁,行业中定位?对手是谁？规模？能力？水平？取得成功关键原因?病人有什么要求？外部环境分析优势、劣势内部环境分析第67页SWOT分析及战略选择WO战略利用外部机遇克服内部劣势 WT战略降低内部劣势回避外部威胁 SO战略依靠内部优势利用外部机遇ST战略利用内部优势回避外部威胁劣 势优 势机 遇威 胁第68页制订科室发展规划要明确医院与科室发展目标成为何样医院/科室？回答医院/科室主要业务是什么？为哪些人群服务？（广州友好医院、和睦佳、朝阳医院案例）明确目标与宣传目标对医院发展、成功至关主要第69页找对用户 准确定位医院也要像企业那样，准确市场定位，依据医疗机构所处

24、位置、服务半径内居民需要什么样医疗服务，分析本身技术力量及管理能力，能够提供什么样医疗服务，也就是找对服务人群，假如定位不准确，盲目扩大规模，配置高档设备，照样门可罗雀。第70页以市场为导向 高新技术有利于瞄准学术、学科发展前沿 有利于形成医院科室专业特色 有利于形成医院新经济增加点 有利于强化医院品牌效应 适宜技术准确定位第71页找准项目-详细目标选好医疗服务项目是发展切入点，医院为科室制订赢得竞争计划，选择与医院长久目标相吻合项目管理者与员工达成共识，定出了发展重点并激励员工为医院科室业绩评价提供了基础第72页想 做 什 么？能 做 什 么？第73页 做我能做事 做他人暂时做不到事第74页是实现目标根本路径发展项目第75页管好项目是医院发展战略实施主要确保要准确评定项目（竞争地位、成长情况、市场）要像投资企业那样管好医疗服务项目，尤其是整合资源，防止大型设备被个别科室垄断第76页“人无我有”科主任是特色项目打造师“人有我特”第77页实施目标管理责任制战略管理目标及实现目标路径战术管理。 。第78页是考评科主任金标准是目标管理责任制关键实现“科有特色、人有专长”第79页谢 谢 12月中华医院管理学会北京医学之星医院管理企业影像室制作 第80页激励学生学习名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功路。221、世界会向那些有目标和远见人让路