消费零售项目范围管理方案

1、泓域/消费零售项目范围管理方案消费零售项目范围管理方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113176624 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113176624 h 3 HYPERLINK l _Toc113176625 二、 优化巴蜀消费国际环境 PAGEREF _Toc113176625 h 5 HYPERLINK l _Toc113176626 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113176626 h 6 HYPERLINK l _Toc113176627 四、 项目概况 PAGEREF _Toc113176627 h 6 HYPER

2、LINK l _Toc113176628 五、 公司简介 PAGEREF _Toc113176628 h 7 HYPERLINK l _Toc113176629 六、 什么是项目 PAGEREF _Toc113176629 h 9 HYPERLINK l _Toc113176630 七、 项目目标与约束 PAGEREF _Toc113176630 h 11 HYPERLINK l _Toc113176631 八、 管理的目标 PAGEREF _Toc113176631 h 14 HYPERLINK l _Toc113176632 九、 学习管理学的方法 PAGEREF _Toc11317663

3、2 h 16 HYPERLINK l _Toc113176633 十、 规划范围管理 PAGEREF _Toc113176633 h 19 HYPERLINK l _Toc113176634 十一、 控制范围 PAGEREF _Toc113176634 h 20 HYPERLINK l _Toc113176635 十二、 项目经济效益 PAGEREF _Toc113176635 h 21 HYPERLINK l _Toc113176636 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc113176636 h 22 HYPERLINK l _Toc113176637 综合总成本费用

4、估算表 PAGEREF _Toc113176637 h 23 HYPERLINK l _Toc113176638 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc113176638 h 25 HYPERLINK l _Toc113176639 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc113176639 h 27 HYPERLINK l _Toc113176640 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc113176640 h 29 HYPERLINK l _Toc113176641 十三、 进度计划方案 PAGEREF _Toc113176641 h 30 HYPERLINK l _Toc1

5、13176642 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc113176642 h 31产业环境分析以大规模、深尺度、高水平更富有成效的开放，推动建设面向市场、面向国际、面向未来，适应新常态、引领新常态的高新、高端产业体系，努力构建世界级的产业集群，实现产业竞争力明显提升和发展质量明显提高，加快实现产业现代化目标。现代产业新体系建设必须与工业文明、城市文明和生态文明高度契合，充分体现南昌发展阶段性和地域特色，使产业实力与省会中心城市地位匹配，生产总值占全省比重由2015年的23.9%提高到2020年的25%。坚持“三二一”三次产业结构导向，将产业实力主要建立在先进制造业和现代服务业上。三

6、次产业结构由2015年的4.3：54.5：41.2调整为2020年的3.5：49：47.5，其中工业占比由2015年的40%调整为2020年的36.7%。先进制造业重在坚持低碳和开放取向，坚持振兴做强定力，坚持跨越升级指向，坚持“抓点、连线、扩面、健体”路径，努力促进若干产业蛙跳式发展，建设世界级的LED产业集群和国家级的航空制造、电子信息、生物医药产业集群，深入打造汽车制造、轻纺工业、机电制造和战略性新兴产业共同发力的全国有影响的先进制造业基地，打造全省智能制造示范区，搏取全球价值链中应有位置。把服务业作为全市经济转型升级的支柱性产业和全面建成小康社会的支撑性产业，围绕区域性金融、物流、创意

7、、消费、营运五大中心建设，实现服务业创新发展、突围发展，特别是加快发展现代服务业，构建高效率生产性服务业、高质量生活性服务业以及均等化的基本公共服务三大服务业体系。实施服务业重大项目推进、集聚区创建、龙头企业认定、领军人才培育、品牌创建等工程。建设国家大健康产业发展基地、国家大数据产业发展基地和国内重要、国际知名的旅游目的地城市。大力发展都市现代农业，努力将南昌打造成为全省农业先进要素聚集区、现代农业发展样板区和农业农村综合改革试验区。突出“双轮驱动联动、统筹增量布局、扶持优势产业、增加有效供给”的产业发展方针。“双轮驱动联动”就是要传统工业和高新技术产业两手抓，生产性服务业和生活性服务业两手

8、抓，本土企业和引进企业两促进，顶天立地大企业和铺天盖地小企业两促进。“统筹增量布局”就是对省级以上工业园区产业进行统筹布局，差别化地明确各园区主导产业进行招商、扶持、考核，加速培育20个重点产业集群；统筹布局服务业集聚区，试点建设现代服务业开发区。“扶持优势产业”就是与其求全不如求专、求特、求优，从政策的全面开花转向集中资源，实施产业、企业、项目、技术、团队“五位一体”扶持，鼓励企业兼并重组，最大限度地突出发展符合产业发展趋势、后劲充足、具有品牌功效的产业和企业，加快提高优势产业集中度，促进支柱产业基本成型。深刻认识市场走向、产业发展规律和南昌自身的优劣势，既要重视在发展方向的产业中抢占一席之

9、地，又要在既有优势和传统产业中再造优势。“增加有效供给”就是加大结构性改革力度，在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构适应性和灵活性，提高全要素生产率。在结构性改革攻坚中，实施相互配合的五大政策支柱，宏观政策要稳，产业政策要准，微观政策要活，改革政策要实，社会政策要托底。优化巴蜀消费国际环境健全消费者权益保障制度。推动服务标准化建设，引导市场主体采标对标，探索建立消费环境监测评价体系。对涉及安全、健康、环保等方面的产品依法落实强制性产品认证（CCC认证）监督管理要求。鼓励线下实体店自主承诺无理由退货，探索建立特色旅游商品无理由退货制度。健

10、全消费领域信用监管体系，开展消费投诉信息公示，强化社会监督。完善消费环节经营者首问责任制和赔偿先付制度。完善消费促进政策。规范发展消费金融，在风险可控、商业可持续前提下稳妥开发适应新消费趋势的金融产品和服务。拓展移动支付使用范围，提升境外人员在境内使用移动支付便利化水平。研究将闲置厂房、办公用房等改为商业用途的支持政策。优化离境退税服务，促进国际消费便利化。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的

11、产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx投资管理公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）4、项目联系人：戴xx（二）项目选址项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。（三）项目总投资及资金构成项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资22745.13万元，其中：建设投资17985.36万元，占项目总投资的79.07%；建设期利息201.66万元，占项目总投资的0.89%；流动资金4558.11万元，占项目总投资的20.04%。（四）项目资本金筹措方案项目总投资22745.13

12、万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）14514.21万元。（五）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8230.92万元。（六）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：38400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：31486.58万元。3、项目达产年净利润（NP）：5046.28万元。4、财务内部收益率（FIRR）：15.36%。5、全部投资回收期（Pt）：6.34年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：16808.51万元（产值）。公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人

13、：戴xx3、注册资本：1220万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-8-187、营业期限：2012-8-18至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共

14、赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。什么是项目“项目”这种形式自古以来就有，我们可以认为中国古代万里长城的修建就是一个项目，古埃及的金字塔建造也是一个项目，人类登月也是一个项目。所不同的是，人类登月已经在使用完整的项目管理知识体系来管理项目了。在我国，项目也经常被称作“工程”。例如，建造三峡大坝就是一个典型的项目，被人称为“三峡工程”。大体来说，这只是一个名词的使用习惯而已，从本质上来说两者之间并没有太大的差异。虽然“工程”大多沿用于建筑

15、或者水利等传统大型基建项目，但在一些现代行业也会使用。从上面的讨论我们可以看到，项目本身并不依附于某一特定行业而存在，所以我们可以把项目从不同行业的特殊性中抽象出来单独进行研究，以期获得一些独立于具体行业的有效管理方法，使得任何行业在进行项目实施中都可以从中获益。这一研究结果就构成了所谓的项目管理知识体系。目前，在这一领域中有两大权威国际组织，一个是美国的项目管理协会，该协会网址为，另一个是总部位于瑞士的国际项目管理协会。前者因最先出版了项目管理知识体系导论而闻名。虽然我们前面举了很多有关项目的例子，但我们还是需要从中抽象出来一个准确的定义。在PMI颁布的PMBOK中，项目被定义为：完成某一独

16、特产品、服务或结果而进行的一次性努力。从这个定义中我们可以归纳出项目具有以下重要特征：独特性、不确定性和时限性。独特性，也可称作唯一性，是指项目所涉及的内容和目标是以前没有做过的，是唯一的。当然这里所指的唯一不是绝对的，而是相对的。例如，研发一个新的产品、建造一座新的大楼、举办一届运动会等。项目的独特性是项目最主要的特征，这一特征甚至决定了项目管理的知识范围。我们知道，实施项目管理的最终目标是追求项目成功，项目的独特性决定了：我们在从事一项以前没有做过的事情，并且必须把它一次性做成功。用一个比喻来理解项目的独特性特征。当你找到一份新的工作，第一天去上班时（假设这是你第一次去新单位），你首先担心

17、的是能不能找到这个新的工作地点，所以你早早地出发了。但是，当你第二天、第三天及以后上班时，你根本不需要再担心这个事情了，你会越来越准确地把握上班过程，即变得更有效率了。我们把你第一天上班当做一个项目，以后就不是项目了。每个项目的目标都是独特的、唯一的，项目目标的显著特征也必定是逐步形成的。在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目团队对目标有了更充分、更全面的认识以后，才会更为明确和细致地确定这些特征。这一点引发了项目的另外一个辅助性特征：在项目的初期，不确定性总是很高，而随着项目的进行，不确定性逐步降低。项目的这种高不确定性会直接导致计划工作的困难。项目的计划工作是基于对未来活

18、动的预测作出的，而这种不确定性使得项目在初期制订计划的时候只能基于一些假设条件来制订。在项目进行的过程中，随着这些不确定性逐渐明朗，就会导致计划的变更。时限性是指每个项目都有明确的开始时间和结束时间，项目的历时是有限的。时限性经常代表着项目的目标在特定的时间段内才有意义。有时时限性也代表着一次性，因为它不是反复进行的。项目的时限性也意味着项目的许多因素都是和时间相关的，或者说是时间的函数。项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标。项目目标的最初来源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人。但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为

19、后续活动所遵循。完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”。完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”。项目需要多长时间完成？这被称为“时间”。项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”。项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题。我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”。显然，效果因素是重于效率因素的。项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质

20、量、时间、成本。这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化。这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果。具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好。但事实上这些因素往往是负相关的。例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提高项目质量往往意味着增加项目成本。作为约束条件的要素还有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量。例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也

21、可以降低要求。比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征。虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求。比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的。传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整的因素。但是在一些新兴的领域中。在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围。很显然，客户可以

22、忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统。项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡。在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级。一般认为，效果因素要比效率因素重要。但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动。另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如

23、果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处。管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要

24、好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对

25、目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来

26、的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都

27、有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“

28、果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及

29、他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思

30、维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习

31、惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。规划范围管理规划范围管理是制订项目如何实施范围管理的计划，就是约定项目如何去确定和生成项目的范围，如何去管理项目的范围变化，活动的结果就是“项目范围管理计划”。大多数情况下，“项目范围管理计划”并不是一个独立的文档，而很可能是“项目管理计划”中的一部分，其内容应该包括：收集项目干系人的需要和需求的方法和过程。根据需求编制详细的“项目范围说明书”的方法和过程。“项目范围说明书”被干系人评审和批准的过程。根据“项目范围说明书”去创建工作分解结构的方法和过

32、程。对项目范围进行确认和验收的过程。对项目范围变化进行控制的过程。显然，“项目范围管理计划”可以简单地看成对其他4个项目范围管理活动的约定，其目的是保证这些活动按照事先约定、统一的方法去实施。而同时，这也是去“复制”那些被认可的成功经验。控制范围项目的范围既然作为其他后续管理活动和工程活动的基础，其本身就必须保持稳定，它的变更必须处于一个严格受控的过程之下。前面在谈到项目变更的原因时，特别提到了范围变更往往是由外部的因素引起的。这些因素包括以下几点：项目的外部商业环境发生了变化。当初确定项目范围的一些支持性因素有了明显的改变，继续坚持原来的项目范围会导致和最初项目的商业目标发生偏离，所以必须对

33、原有的项目范围进行更改。项目范围的初始工作存在错误或者遗漏。项目在最初阶段可能存在认识和理解不够深入的问题，随着项目的逐步深化，就会发现原有的项目范围界定需要进行修正。项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化，需要对项目范围进行更改。项目的实施技术手段有了更好的选择，需要对项目范围相应地作出修改。综上所述，无论什么原因导致范围变更，都会对项目造成冲击。这种冲击可能是：项目已经完成的部分工作成果会被抛弃，直接导致资源和工作量的浪费。需要对所有的管理计划根据变动的情况进行修订，这会引入一个重新计划的过程。将变动的结果通知到所有受到影响的项目工作小组，并且需要反复确认每个小组真正理解了变更内容。虽

34、然项目的4个目标因素都可能是变更来源，但范围变更却不像其他因素那样容易被接受。范围是对项目要达到目标的一种理解，项目的独特性往往就来源于范围目标的独特性，范围变动意味着项目组对项目独特性目标的理解发生改变。这种变更如果处在项目实施过程当中，可能会导致项目组人员没有足够的时间和精力去理解这种变更，从而埋下隐患。项目管理活动中，对范围的变更控制活动大都要经历变更申请、CCB评估、变更实施、变更结果验证等。但如果是范围变更，则需要关注这个变更是否改变了对项目终极目标的理解和认识。如果有这个影响，则项目经理需要重视，并确保每项工作都及时调整到新的目标上来。项目经济效益（一）营业收入估算项目正常经营年份

35、预计每年可实现营业收入38400.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入24960.0026880.0030720.0038400.002增值税918.241007.351185.571542.022.1销项税3244.803494.403993.604992.002.2进项税2326.562487.052808.033449.983税金及附加110.19120.88142.27185.043.1城建税64.2870.5182.99107.943.2教育费附加27.5530.2

36、235.5746.263.3地方教育附加18.3620.1523.7130.84（二）正常经营年份增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税额=1542.02万元。（三）综合总成本费用估算项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营年

37、份经营能力计算，项目综合总成本费用31486.58万元，其中：可变成本26104.63万元，固定成本5381.95万元。正常经营年份项目经营成本30108.36万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费16048.7717283.2919752.3424690.422工资及福利费1414.211414.211414.211414.213修理费386.86386.86386.86386.864其他费用3616.873616.873616.873616.874.1其他制造费用278.16278.16278.1

38、6278.164.2其他管理费用310.25310.25310.25310.254.3其他营业费用3028.463028.463028.463028.465经营成本21466.7122701.2325170.2830108.366折旧费953.03953.03953.03953.037摊销费21.8721.8721.8721.878利息支出403.32403.32403.32403.329总成本费用22844.9324079.4526548.5031486.589.1其中：固定成本5381.955381.955381.955381.959.2可变成本17462.9818697.5021166.

39、5526104.63（四）税金及附加项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加185.04万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=6728.38（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定项目应缴纳企业所得税，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=6728.3825.00%=1682.10（万元）。（六）利润及利润分配该项目正常经营年份可实现利润总额6728.38万元，缴纳企业所得税1682.10

40、万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润总额-企业所得税=6728.38-1682.10=5046.28（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入24960.0026880.0030720.0038400.002税金及附加110.19120.88142.27185.043总成本费用22844.9324079.4526548.5031486.584利润总额2004.882679.674029.236728.385应纳所得税额2004.882679.674029.236728.386所得税501.22669.921007.311682.107净

41、利润1503.662009.753021.925046.288期初未分配利润0.001353.293026.745443.799可供分配的利润1503.663363.046048.6610490.0710法定盈余公积金150.37336.30604.871049.0111可供分配的利润1353.293026.745443.799441.0712未分配利润1353.293026.745443.799441.0713息税前利润2909.423752.915439.868813.80（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折

42、现率，项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=15.36%。项目投资财务内部收益率15.36%，高于行业基准内部收益率，表明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=314.08（万元）。以上计算结果表明，财务净现值314.08万元（大于0），说明项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。（六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标

43、；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量，项目投资回收期：投资回收期（Pt）=6.34年。项目全部投资回收期6.34年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.0024960.0026880.0030720.0038400.001.1营业收入0.0024960.0026880.0030720.0038400.002现金流出17985.3624539.672

44、3050.0228731.1331432.932.1建设投资17985.360.002.2流动资金2962.77227.913418.581139.532.3经营成本21466.7122701.2325170.2830108.362.4税金及附加110.19120.88142.27185.043所得税前净现金流量-17985.36420.333829.981988.876967.074累计所得税前净现金流量-17985.36-17565.03-13735.05-11746.18-4779.115调整所得税727.36938.231359.962203.456所得税后净现金流量-17985.36-80.893