企业成本管理与控制-让我们走得更远 教学课件

1、1企业成本管理与集团公司成本控制对外经贸大学国际商学院吴革联系 电子信箱：企业成本管理与控制221世纪经理的头疼问题 1. 天花板愈来愈低:市场竞争激烈产品价格逐年下降约5102. 地板欲愈来愈高:物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约 5203. 生存空间愈来愈小价格不易提高唯有努力，降低成本 提升竞争求生存。3主题第一部分 企业成本管理的理论框架 第二部分 企业成本管理的方法研究第三部分 企业成本管理的案例解析第四部分 企业成本管理的操作建议4第一部分 企业成本管理的理论框架一、企业成本管理的形成与发展二、企业成本信息的使用三、企业成本的基本概念四、企业成本管理的主要内容五、战略成本管

2、理5目前在国内，产品供过于求，同质化严重，利润微薄，降价是找死，不降价是等死；国际上，中国产品基本上就是“廉价”的代名词，低价没利润，不低价又没竞争力。难怪麦肯锡这样评价中国的企业：成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。6成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作,它是企业成功最重要的方面之一。 但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。 78高新技术的发展激烈的国际化市场竞争传统的成本管理不适应现代企

3、业成本管理9全球化 技术革命 法规变换 利益相关者的行动 现 实 环 境 变 化 的 环 境 和 竞 争 的 现 实 对 企业 管 理 提 出 严 峻 挑 战竞 争 现 实 新的竞争者 产品生命周期变短 新的风险 客户的更高要求管 理 的 挑 战 灵活性和适应性 时间压缩 管理的复杂性 产品成本削减 对信息的高度重视 10关注企业外部关注企业内部 彼得.德鲁克说，“企业的成功不是由生产者而是由顾客决定的”。在企业发展过程中，经历了三次飞跃，它使企业的眼光跳出了企业的围墙，明白了顾客才是自身生存与发展的根本所在。产品核心论销售核心论利润核心论顾客核心论11二、成本信息的使用管理会计所获取成本数据

4、并非在财务会计之外另设一套成本归集和计算系统，而是在财务会计成本计算和成本资料的基础上进行加工、改制和延伸，以适应不同管理职能，满足不同决策和计划控制的需要。12产品成本数据需求产品成本数据用于：资产负债表存货损益表销货成本管理决策13成本制度的目标初级目标：为损益计算提供数据基础中级目标：为作业控制和管理控制提供依据高级目标：为战略控制和长期决策提供依据14三、企业成本的基本概念何谓“成本”?这个问题不好回答。会计学的成本概念不是一个单一的概念，而是一个广义的、多维的概念体系。美国经济学家克拉克(Clark)1923年在制造费用的经济学研究(Studies in the Economics

5、of Overhead Costs)提出的“不同目的，不同成本”(Different Costs for Different Purposes)思想奠定了会计学多维成本概念的理论基础。（一）按经济用途分类（二）按成本性态分类（三）按成本考评分类15（一）按经济用途分类通常按经济用途将成本区分为产品成本:直接材料、直接人工、制造费用 期间费用16期间费用（period expenses） 制造业也称非制造成本（non-manufacturing cost），包括：（1）销售费用（selling expenses ）（2）行政管理费用（administrative expenses ）（3）财务费

6、用17成本的分类18（二）按成本性态分类经理人员必须了解成本是如何随着产量的变化而变化的，以便对下列各项做出决策 如何为不同产品定价 生产何种产品 提供多少资源 如何为不同成本做预算.19成本性态的含义所谓成本性态（cost behavior）是指成本总额与业务量（volume）之间的依存关系。这里的业务量可以使生产量、销售料，也可以是机器加工小时，维修部门的维修小时等，视具体情况而定。按照成本习性，及成本总额与业务量之间的依存关系，可将成本分为固定成本、变动成本和混合成本。201、固定成本固定成本（fixed cost）是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务增减变动影响而固定不变

7、的成本。如产品车间的折旧费、管理人员的工资、保险等相对于产品的生产量来说通常是固定的。其特点是：1、 在一定时期和一定业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动的影响。2、 但从单位产品分摊的固定成本看，它却随着产量的增加而相应的减少。21成本（元） 成本（元/套） y y y=a=20000 y=a/xa x x 400 业务量（套） 400 固定成本 单位固定成本222、变动成本变动成本（variable cost）是指导随着业务量的增减变动，其总额也将发生相应的成正比例变动的成本。如在产品生产中的直接人工工资、直接材料费等。变动成本的主要特点是：1 、其成本总额随着业务量的增减成比例增减。

8、2、从成品的单位成本看，在相关范围内，它却不受业务量变动的影响，其数额始终保持在某一特定的水平上。23成本（千元） 成本（元/套） y y 160 y=bx y=b=400 400 x 400 x 总变动成本 单位变动成本243、混合成本在实际工作中，大部分成本项目并不是表现为上述两个极端，而是同时兼有固定成本与变动成本两种不同的性质，即其总成本虽然受业务量变动的影响，但是其变动的幅度并不同业务量的变化保持严格的影响，这类成本我们称之为混合成本（mixed cost）。25混合成本的类型1、半固定成本（Semi-fixed cost） 2、半变动成本（semi-variable cost） 3

9、、延期变动成本（delayed-variable cost） 4、曲线成本（Curve cost） ： 递增型曲线成本；递减型曲线成本。 26 y x 阶梯式（半固定）成本27半变动成本（Semi-variable cost）y 初始量 x28延期变动成本（Delayed-variable cost）y x 29 相关范围30（三）按成本考评分类可控成本不可控成本31责任成本制度 四层责任中心 组织架构是基础 业绩考评和管理控制是目的32责任中心与可控性 责任中心 （举例） - 成本中心 - 收入中心 - 利润中心 - 投资中心 在美国,大公司的 75% 设有投资中心,90% 以上大公司设有两

10、个以上利润中心按投入、产出的特点及二者之间的相互关系33四、企业成本管理的主要内容一、核算型成本管理制度二、成本计算的基本方法三、作业成本法四、目标成本法五、现代企业成本管理3435五、战略成本管理1、现代竞争是成本的较量企业之间的竞争从表现形式来看，是价格和质量的竞争。就其内部因素而言，竞争实际上是人才的竞争、技术的竞争、管理理念和方法的竞争。所有这些，最终落脚到质量和成本上。产品价格的竞争，实质上就是产品成本的竞争。只有形成制造产品成本优势，才能取得竞争优势的突破口。 362、新的竞争环境要求企业从战略高度进行成本管理 工业经济的特点是大规模大批量地生产，以降低成本。但现在已步入服务经济时

11、代，其显著特点是需求的个性化和即时性，就是我们的生产要迅速满足消费者各自不同的要求。这实际上就对现代生产和管理提出了非常大的挑战。 37战略成本管理的特点长期性立足取得长久的竞争优势全局性以企业全局为对象，跨越了一 个会计主体的范围外延性以外部环境为着眼点灵活性灵活运用多种管理方式，具有 柔性管理的特点非财务信息提供了更多的非财务信息38CFO 职能的变化监 管 者 领 路 人报 表执 行 决 策监 督、控 制 考 核 业 绩符 合 法 规 数 据 为 重利 用 报 告改 善 决 策 创 造 / 实 现 价 值改 善 业 绩参 与 / 领 导 市 场 运 作 为 重39第二部分 企业成本管理的

12、方法研究一、核算型成本管理制度剖析二、企业成本计算的基本方法三、作业成本法四、目标成本法五、现代企业成本管理之作业成本管理六、现代企业成本管理之价值链分析40一、核算型成本管理制度剖析 为财务损益核算提供数据是其唯一目标 全部费用分为生产成本和期间费用 生产成本分为“基本生产成本”，“辅助生产成本”及“制造费用” 成本归集对象为“产品”“定单”“生产步骤” 作为间接生产成本的“制造费用”，按人时或机时向成本对象分配41产品成本的归集和分配成本会计系统计算成本一般包括两个过程：成本归集（cost accumulation）成本分配（cost allocation）42成本归集和分配 成本归集成本

13、对象 1成本对象 3成本对象 2成本分配43成本按其对成本对象的可归属性分类直接成本（direct cost）指能够合理地确认与某一特定成本对象有直接联系，因而可直接计入该成本对象的成本。间接成本（indirect cost）指不能够合理地确认与某一特定成本对象有直接联系，因而不能直接计入该成本对象的成本。44原材料直接人工不同品种产品多品种的成本计算直接归集间接费用中间账户平均分配45二、企业成本计算的基本方法品种法分批法分步法完全成本法变动成本法4647分批法在服务行业的应用服务业：修理、咨询、医疗、运输、法律和会计服务等为客户提供的每项服务（项目）视为一个工作令单发生的直接成本可直接追踪

14、至工作令单：每辆修理的汽车、每项委托业务、每一个研究项目、每一位病人等48分批成本计算法在运输业的应用兴业航空运输公司对其业务采用分项目开列工作单的成本计算，每个服务项目发生的直接成本直接归属于该项目的工作单，对于公司所发生的共同费用采用预定的分配率分配，并根据不同费用性质采用不同的分配基础。2006年上半年，兴业公司共同费用的预算如下表。 49共同费用的预算表项目 金额（元）办公室租金 120000专职工作人员工资 240000设备折旧 60000公用事业费 30000办公用品费 60000合计 51000050假设公司上半年预计公司航空油料900000元，服务小时预计为15000个小时预计

15、办公用品分配率=60000/15000=4元/小时预计其他共同费用分配率=450000/900000=50%51业务工作单航空油料 70000原料储存 20000收货 800验货 2000包装 3000装卸 1500办公用品费分配（4500） 2000共同费用分配（70000 50%） 35000项目总成本合计 13430052三 作业成本法复杂程度间接费用分摊工厂间接费用率部门间接费用率作业成本核算53作业成本法 针对传统成本会计不适应新制造环境的局面，美国会计学者提出了作业成本法（Activity-Based Costing），ABC法在美、日和西欧诸国的企业，尤其是竞争激烈和人工成本很低

16、的高新技术企业，得到了广泛的应用。 54作业成本法的解析某公司2005年生产A、B两种产品，6月份有关制造费用如表总计为550000元作业 成本库 制造费用质量控制 质量控制 250000机器调控 机器调控 100000材料整理 材料整理 200000合计 55000055与产品生产有关的资料如表下项目 产品A 产品B生产数量 （件） 6000 2000直接人工工时/件 1.5 1直接材料（元/件） 90 60材料用量（公斤） 3000 2000机器调控次数 3 2产品抽检比例 10% 20%小时工资率 （元/小时） 30 3056要求：（1）如果传统上，企业以直接人工工时分配制造费用，计算产

17、品A、B的单位成本和总成本。（2）如果企业用作业成本法分配制造费用，质量控制的成本动因为抽检件数；机器调控的成本动因为调控次数，材料处理的成本动因为材料用量公斤数，计算产品A、B的单位成本和总成本。57产品成本计算表成本要素 产品A 产品B 单位成本 总成本 单位 总成本直接材料 90 540000 60 120000直接人工 301.5=45 270000 30 60000制造费用 50 1.5=75 450000 50 100000合计 210 1260000 140 280000制造费用分配率=550000/（1.5 6000+1 2000）=50元/小时58制造费用分配表成本库 成本总

18、额 成本动因 分配率质量控制 250000 A：6000 10% 250000/1000 B：2000 20% =250元/件机器调控 100000 100000 0000元材料处理 00000 ： 00000 ：元斤59制造费用分配表作业成本 分配率 产品A 产品B 消耗动因 分配成本 消耗动因 分配成本质量控制 250 600 150000 400 100000机器调控 20000 3 60000 2 40000材料处理 40 3000 120000 2000 80000合计 550000 330000 22000060产品成本计算表成本要素 产品A 产品B 单位成本 总成本 单位成本 总

19、成本直接材料 90 540000 60 120000直接人工 45 270000 30 60000制造费用 330000/6000=55 330000 220000/2000=110 220000合计 190 1140000 200 40000061作业成本计算的基本内容基本程序1、区分作业2、确定成本动因3、按成本库归集同质成本4、以成本动因为分配基础计算分配率5、将成本分配于产品62生产作业和制造成本的分级1、单位水平作业、单位产出级成本和作业成本动因2、批量水平作业、批次级成本和作业成本动因3、产品水平作业、产品级成本和作业成本动因4、能力水平作业、条件设施级成本和作业成本动因63作业成

20、本法的应用问题作业的区分成本动因的确定信息处理的成本64作业成本法适用条件 （1）间接费用占全部制造成本的比重较高；（2）管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确程度不满意；（3）生产经营活动十分复杂；（4）产品品种结构十分复杂；（5）产品生产工艺复杂多变，经常发生调整准备成本；（6）经常调整生产作业，但很少相应调整会计核算系统；（7）企业拥有现代化的计算机技术和自动化生产设备；（8）较好地实施了适时生产系统（JIT）和全面质量管理体系（TQC）。65四 目标成本法美国商业周刊2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元亿美元)的企业丰田汽车公司的社长张富士夫名列

21、榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10，是仅次于通用、福特的著名汽车公司，丰田为什么能历经60年而充满活力仍旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创目标成本法。 66丰田现场管理方式:丰田巨额利润的秘密作 者:(日)门田安弘 著,李伟,李晴 译东方出版社2005年1月1日丰田模式(精益生产的18个黄金法则)作 者:湘财领导力发展学院编中国建材工业出版社2005年3月1日671、目标成本管理的基本概念目标成本法是指企业以市价和顾客为导向的一种有助于同时达到高品质、多功能、低

22、成本的成本管理方法，从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标，并透过从上流到下流的所有过程，试图同时达到为降低成本及确保综合利润为目标而实行的各种管理活动。 68一、目标成本法建立概念规划与市场分析生产设计与价值工程生产与持续改进目标价格目标利润目标成本制定目标价格实现目标成本按照什么确定 ？692、目标成本法的基本程序第一阶段，以市场为导向设定目标成本 第二阶段，实现目标成本 第三阶段，运用持续改善成本法以达到设定的目标成本70第一阶段 以市场为导向设定目标成本 第一步，制定目标售价 消费者需求研究方法 、竞争者市价分析方法 第二步，制定目标利

23、润第三步，制定目标成本（1）总目标成本的制定产品层次的目标成本规划 （2）目标成本的分解零部件层次的目标成本规划 71第二阶段 实现目标成本 第一步，计算成本差距估计成本-目标成本=成本差距（成本规划目标）第二步，采用超部门团队方式寻求最佳产品设计组合 同步工程方法 、拆卸重装工程方法 、会议讨论法 、标杆法 、竞争对手成本解析、价值工程方法 、 72第三阶段 运用持续改善成本法达到设定的目标成本 设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。进入生产阶段，企业可利用持续改善成本法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平

24、。与目标成本法的第一、二阶段不同，持续改善式成本法立足现有的产品或服务设计，集中精力设法降低制造和传递成本。 73目标成本制度的特征 在整个价值链中减低成本，同时保证满足客户需求 理解制度要素和成本之间的关系最为关键 强调产品对客户的功能特征 首要目标是减少开发时间 ABC 用于确定将减低成本的改进74六 作业成本管理ABC方法的最初目的是克服传统成本计算制度对成本的扭曲，但是后来运用的结果却逐渐偏离了库珀和卡普兰解决成本扭曲问题的本意。随着运用作业成本法企业的逐渐增多，发现了作业成本发给企业成本管理提供了很好的基础，于是，利用作业成本信息进行预算管理、生产管理、顾客盈利性分析等作业成本管理实

25、务纷纷涌现，这类实施颇具成效的方法被视为当代管理会计“相关性的再获”而受到普遍的赞誉。75作业成本管理的内容 通过对企业整体成本的控制与生产经营成本的降低，企业成本企业最终必须体现在产品竞争力上，落实在产品生命周期各个阶段的成本控制上。 作业成本管理主要包括两大内容：产品分析作业分析76产品分析 1、产品获利能力的鲸鱼曲线 2、产品定价 3、客户盈利能力分析 4、产品替代 5、重新设计产品 6、削减产品 771、产品获利能力的鲸鱼曲线许多公司用传统的成本系统提供的信息，盲目增加产品品种，使其产品过于顾客化和过多地为顾客服务。他们没有看到为实现产品多样性、顾客化和顾客服务所制定的决策是怎样导致过

26、高的间接费用和辅助资源费用的。78累积销售曲线图 销售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重79产品获利能力的鲸鱼曲线表明：20%的产品品种可以产生80%的销售额，即著名的2080规则，进一步可得出6099规则，即60%的高产量产品品种可产生99%的销售额，鲸鱼曲线还表明：低产量40%的产品品种只带来了销售额总量1%的增长。802、产品定价 管理会计实务 罗克韦尔国际公司的成本扭曲813、客户盈利能力分析 客户盈利能力分析关注的是客户个体或客户群在获利能力方面的差异。虽然这是管理会计领域的一个新课题，但它绝对重要。管理人员必须确信对公司做出了相当大

27、贡献的客户得到了足够的重视。一个能够报告客户获利能力的会计信息系统将帮助管理人员完成这一任务。 82顾客分类坐标 企业获取的盈利高盈利低盈利A铂金B黄金C铁D铅低成本高成本服务顾客的成本中国人最擅长关系，但美国人研究了CRM，变成了工具，软件。834、产品替代 在许多情况下，顾客对于需要耗用高成本的产品的一些特性是冷淡的。他们可能希望有一支紫红色的笔，但一支已经大量生产的紫色笔因其价格较低，也许就会很好地满足顾客。如果一位顾客不愿意为独特产品付出50%的价格溢价，产品的销售代理就可以向其显示一种相同功能的现有产品，也可以满足其技术上的要求，而这种产品不需要付出价格溢价。845、重新设计产品 产

28、品分析还包括产品的设计。 有资料表明：产品成本的60%-80%，在产品设计阶段就已经确定了；产品成本的90%-95%在产品工艺流程阶段就已经确定了。产品一旦投入生产，降低成本的潜力就不大。此外，不同的设计会有不同的作业链，因而会有不同的成本，所以产品的设计不仅要考虑顾客的需求，还要考虑作业链的问题。 856、削减产品 上面介绍的方法都是将不获利产品转变为获利产品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者将不得不采取最后的办法，终止不获利产品的生产。有时即使有些产品不能获利，但销售人员也不愿放弃。他们认为，这些产品是对获利产品的补充。从满足顾客需要和销售的角度来讲，企业必须拥有全面的产品线。在这种

29、情况下，如果不获利产品确实能够增加整体产品的获利性，通过不获利产品和获利产品组合能使企业利润达到最大化，可以继续对不获利产品进行生产和销售。否则，要对之进行停产处理。 86作业分析1、消除作业2、选择作业3、作业共享87 NVA NVA VA NVA VA NVA VA 1、消除作业VA = 增值活动NVA = 非增值活动目标：减少或去消除那些不增加价值的活动 存储 操作 移动和 操作 存储 包装和 收货 原材料 1 等待 2 产成品 发运882、选择作业从一系列可选择的作业中选出最有效的。不同的策略经常产生不同的作业，例如不同的产品销售策略，会产生不同的销售作业，而作业必然产生成本，因此每项

30、产品的销售策略会引发不同的成本。在产品设计中也有这种情况，不同的产品设计会有不同的作业链，也会有不同的成本，因此要选择成本最低的作业链。893、作业共享通过以更效率的方式结合现有作业的职能取得更大的收益。例如在几类相关产品中使用相同部件，而不是每类产品都设计特殊的部件。通过制造单元、多技能工人降低直接人工成本。生产外包90七 价值链分析1、企业内部价值链分析 2、企业内外价值链的结合分析 3、企业外部价值链的分析 “作业链”从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性，而“价值链”从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。91迈克尔波特92931、企业内部价值链分析 制造业之内部价值链新产品研

31、发产品与程序设计购买原材料生产制造与包装仓储运输销售及顾客服务94952、企业内外价值链的结合分析 巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅（1磅等于千克）一包。这些巧克力块被送到糖果生产厂，由糖果生产厂商将其融化，生产巧克力块和糖果。后来，厂商意识到运输液态巧克力可以为双方节省加工成本。巧克力生产商不用将巧克力做成块，糖果制造商也不用再将这些巧克力融化。这一变化说明了供应商和消费者之间的互利关系，这一关系是通过整个价值链以及价值链中业务活动的企业成本分析实现的，巧克力生产只是其中的一部分。资料来源：（美）罗纳德W.希尔顿著，耿建新等译，管理会计（会计教材译丛，原书第4版），机械工业出版社，20

32、00年9月第1版。第14页963、企业外部价值链的分析 企业外部价值链分析：一种是产业分析，将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作出成本与利润分析，最后能让企业明确自己在价值链中的位置，一种是竞争对手分析979899价值链分析之间的关系：首先要考虑行业价值链分析，这涉及到企业在整个价值链中的定位问题；然后，再进行竟争对手价值链分析与企业内外价值链的结合分析，具体落实到企业生产什么产品和生产多少产品，最后，考虑内部价值链，考虑企业内部的生产经营过程。100小结传统成本管理重在治病现代成本管理重在防病101第三部分 企业成本管理的案例解析

33、102美国西南航空公司的成本管理之道103第四部分 企业成本管理操作建议赢在战略 104一、常规企业成本管理操作建议二、小结1051、利用零基预算砍掉日常开支 2、注意战略成本动因3、管好你的采购和销售部门4、重视产品重新设计5、精确的销售预测和良好的定价策略6、砍掉三类客户7、改进生产流程降低库存 8、成本和质量的平衡9、成本委员会10、推行价值工程企业成本管理的操作性建议1061、利用零基预算砍掉日常开支 被人忽略的零基预算砍汽车、 费、应酬费、销售费，砍办公设备要因岗设人，而不能因人设岗。那些在企业成本构成中占据重大比例的成本项目以及企业管理相对薄弱的环节，应该成为企业成本控制中重点分析

34、和改进的对象，它们提升的空间往往较大，针对性地改善它们的表现会带来明显的效果。1072、注意战略成本动因1、决策往往先天性地决定了企业成本水平,决定了企业的竞争力高低。2、商业模式人们都知道直销模式是戴尔取得成功的法宝之一，要强调的是直销模式是手段而不是目的。低成本是戴尔的核心竞争优势之一，直销模式根本目的还是要节约成本。3、投资战略今天的投资是未来的成本之源108经营者的感觉规模经济范围经济纵向一体化主业经营1093、管好你的采购和销售部门 在企业里，采购部门常常控制着4050的销售成本金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。必须保持商品库存所用的成本和使商品能够稳定地销售所得到的利益两者之间实现平衡。及时制 招标采购战略性采购框架协议 原料基地建设营销成本的控制是普遍性企业难题1104、成本管理前移重视产品重新设计 在战略成本管理思维的指导下，成本管理的阵线必须前移，从传统的成本节省，转向成本避免、立足于预防的前沿阶段。 利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低1015。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。 1115、精确的销售预测和良好的定价策略一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少