京东集团企业信息化实践

1、 京东集团企业信息化实践目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc522793827 引言 PAGEREF _Toc522793827 h 3 HYPERLINK l _Toc522793828 一、关于敏捷转型 PAGEREF _Toc522793828 h 3 HYPERLINK l _Toc522793829 二、用户体验提升 PAGEREF _Toc522793829 h 7 HYPERLINK l _Toc522793830 三、积木化实践 PAGEREF _Toc522793830 h 8 HYPERLINK l _Toc522793831 四、开放赋

2、能 PAGEREF _Toc522793831 h 9引言随着企业向数字化和互联网化转型，企业IT常常招致业务的抱怨和不满：IT步伐太慢了、IT排期太长了、IT开发的产品不是我所需求的对于很多新兴的互联网企业和处于转型期的传统企业，以上抱怨必定不会陌生。在瀑布开发模式下，企业内部IT更注重流程化，即：按照需求、设计、测试、上线的步骤完成开发。这必然会导致和业务快速多变的需求之间的冲突。而对于寻求敏捷转型的企业，也常常因为理念、组织、机制和工具等各种问题导致转型夭折。因此，对于企业内部IT 来说，敏捷开发是一个很重要的理念。本文分四个部分来展开：一、关于敏捷转型对于企业内部IT 来说，敏捷开发是

3、一个很重要的理念。曾几何时，IT与业务之间经常围绕固定话题展开经典对白：IT步伐太慢了“龟兔赛跑能赢吗”、IT排期太长了“等的花儿都谢了”、IT开发的产品不是我所需求的“你不懂我的心”业务他们的需求不清楚“或者你不懂你自己”、业务他们的需求侧重点总在变化“朝三暮四”这些对白描述的矛盾，正是采用瀑布开发模式的痛点：企业内部IT更注重流程化，按照需求、设计、测试、上线等传统的流程开发，难以满足业务部门快速多变的要求，产品设计上依赖于PRD，缺乏产品ROADMAP，项目管理上缺乏工具支持，团队效率低。这些痛点，在极速发展的集团企业信息化内部，更加凸显，并且持续了较长的一段时间。后期，经过不断反思，我

4、们认为，互联网的敏捷开发模式，对于我们内部IT很有借鉴意义。我们的敏捷转型举措，包括五个方面：确定转型目标、制定实施计划、建立组织机制、研发专用工具、宣传敏捷文化。1、确定转型目标因为业务发展快速，需要IT积极响应需求，并且，因为京东的业务特性，原本传统的部门具有了非常创新的需求，比如，HR要求系统能给员工打标签、人才画像、晋升推荐等，因此，需要IT能够灵活响应。基于以上原因，我们的交付周期，采取小步快跑的方式，传统IT需要几个月开发的项目，我们企业信息化部的目标是交付频率2周，且交付后重要BUG不超过5个/月，当然，比较复杂的项目例外。在工作质量方面，目标是提高有效研发工作量占比超过70%。

5、因为以前封闭式、集中式、不透明的开发，与业务部门的需求脱离，导致一些研发工作是无效的。我们的转型目标，是改变团队工作模式，让团队产品经理到业务部门去轮岗，让团队与业务做到一起，提升产品导向意识。2、制定实施计划我们成立了一些专门的组织，比如，敏捷转型决策委员会、敏捷转型工作小组、敏捷转型启动会，同时也请行业当中的专家作为敏捷教练，分角色培训团队成员，制定各部门落地计划、建立业务方协作机制、持续集成、持续调优迭代和发版机制3、建立组织机制敏捷转型决策委员会：由我们企业信息化部及各条线负责人组成，负责制定整体敏捷转型策略，对重大事项进行决策。敏捷转型工作小组：由PM、敏捷专家、PO和研发经理代表组

6、成，负责推动各团队敏捷转型落地、流程制度的梳理与执行。建立敏捷特性团队：负责对接从各个部门挑选出的适合做敏捷的项目。当然，我们有筛选要求，只有适合的才做敏捷开发，并不是所有的项目都要“生搬硬套”敏捷形式。4、研发专用工具我们认为，敏捷工具非常重要，并且要满足所有干系人的需求，且学习成本较低，易上手使用。为了落地敏捷开发，合适的工具是必不可少的，为此，企业信息化部根据自身特征，自研了一套可用于敏捷模式的系统行云系统，希望团队在使用该系统开发时，整个过程流畅如行云流水，高效高质，同时过程可追溯。行云系统最主要的目标，是将需求拆分，通过需求看板让团队并行开发并控制需求进度。将原有的垂直、不相关的开发

7、工具，包括代码管理、测试、应用、预发、发布等全部打通，用代码串联需求，将代码的托管、评审、测试、部署等环节透明化。可以说，对于整体敏捷研发过程，研发工具具有很大的积极影响。5、宣传敏捷文化敏捷文化的宣传和培养，是团队成员从不接受到逐渐适应、积极响应的变化过程。我们采用了很多方法，包括“一张图读懂系列敏捷知识小报”、微信公众号组织敏捷经验分享投稿、跨团队敏捷经验交流、敏捷知识有奖竞猜等。截止目前，我们有26支敏捷团队，参与人员超过100人，部门覆盖率100%，敏捷项目实施占比达到80%，整体交付率提升58%。团队成员积极响应客户需求，及时调整研发工作，使用户满意度得分从约9.3提高至9.73（满

8、分10分）。二、用户体验提升互联网企业因为业务的特性，极其注重用户体验，然而，用户体验是个相对抽象的概念，在企业信息化部，原来采用传统产品开发模式，导致了很多用户体验问题。我们经过内部讨论，沿着开发流程找寻会影响用户体验的问题，比如，在概念阶段，对产品定位和需求不够明确，在研发阶段，核心功能用户体验的分离，在测试阶段，缺少用户体验的即时、真实测试，在运营阶段，缺少用户反馈数据的收与分析研究。基于以上讨论，我们形成了自己的系列方法论：在产品创意阶段，提升总体设计与用户需求的逼近度；在产品开发阶段，通过敏捷开发，迭代式交付，尽早跟用户交互并体验，加入用户体验评审；在内部/公测阶段，通过焦点小组、体

9、验日等形式，开展用户满意度调研，这对于提升用户体验非常有帮助；在正式发布阶段，积极响应出现的问题，收集问题并总结分享、持续优化。在组织层面，我们成立了专门部门，其职能就是在以上过程中，做产品定位分析、用户体验测试（上线前）、用户体验跟踪（上线后），在机制层面，我们以成熟度模型来考量每个团队在用户体验方面的工作。三、积木化实践为了满足对业务的快速响应，我们企业信息化部的很多系统都是紧急建立和“堆”起来的，一段时期之后，便出现了一些列问题，包括系统显得很臃肿，且维护难度大，不利于新功能开发；系统耦合严重，难以划分业务界限，职责不清；当某一问题出现则牵一发而动全身，系统风险较高。为了解决以上问题，让系统更加服务化、积木化，我们分别形成赋能积木层、相互独立的能力积木层，技术组件层和资源层，资源和能力都是可以共享的，我们再做新的系统构建时，就非常容易。目前，集团企业信息化部超过50%的系统已完成解耦，实现模块化，系统维护成本降低，灵活性更强，通过积木组合，可快速构建多种解决方案，响应业务需求， 具有了SAAS化的能力。解除耦合后，能力积木具备上云条件，我们也在尝试对外赋能。四、开放赋能开放赋能就是将内部的系统开放出来。集团企业信息化部从2017年提出“一体化开放”战略，通过“积木化”将技术和产品输出，实现对外