企业战略规划流程手册(doc52)

1、PAGE PAGE 44集团团有限公公司企业战略略规划流流程手册册目录TOC o 1-2第一章 企业战战略规划划概览 PAGEREF _Toc497040168 h 33第二章 诊断与与分析 PAGEREF _Toc497040169 h 55第一节外外部分析析 PAGEREF _Toc497040170 h 5第二节内内部因素素分析 PAGEREF _Toc497040171 h 118第三章形形成战略略 PAGEREF _Toc497040172 h 29第一节愿愿景、使使命和价价值观 PAGEREF _Toc497040173 h 229第二节企企业战略略目标与与衡量指指标 PAGERE

2、F _Toc497040174 h 311第三节主主要战略略 PAGEREF _Toc497040175 h 32第四章 战略实实施计划划成文与与执行 PAGEREF _Toc497040176 h 338第一节 制定实实施计划划 PAGEREF _Toc497040177 h 38第二节 执行实实施计划划 PAGEREF _Toc497040178 h 40第五章 战略评评估与改改进 PAGEREF _Toc497040179 h 411第一节战战略评估估与控制制 PAGEREF _Toc497040180 h 41第二节战战略改进进 PAGEREF _Toc497040181 h 42主题

3、生效日期修改号作者：2000年11月战略规划部企业战略规划 作废索引号核准者：索引号日期战略发展副总裁集团有限公司第一章索引号 版本号2000 第一章 企业业战略规规划概览览企业经营营战略定定义企业经营营战略是是指通过过系统化化和全面面化的商商业规划划和实施施，以加加强企业业的竞争争地位的的指导方方针。进行企业业战略规规划的主主要目的的剖析企业业外部环环境了解企业业内部优优势和劣劣势帮助企业业迎接未未来的挑挑战提供企业业未来明明确的目目标及方方向使企业每每个成员员明白企企业的目目标拥有完善善战略经经营体系系的企业业比没有有该体系系的企业业有更高高的成功功机率集团有限公司第一章索引号 版本号20

4、00 战略制定定的基本本框架制定战略略的通常常步骤是是先进行行企业外外部分析析，了解解企业所所处的宏宏观环境境和市场场行业环环境，包包括市场场规模与与潜力、行业发发展趋势势、客户户和竞争争者状况况等；然然后通过过价值链链分析、业务组组合分析析等模型型分析企企业内部部能力，结合与与竞争对对手的标标杆比较较，得出出自身的的优劣势势；在综综合分析析内外部部环境之之后，明明确企业业发展的的战略方方向以及及市场定定位，并并辨析自自身资源源存在的的差距，由此制制定出企企业整体体战略。通常为为保证总总体战略略的实施施，还需需要制定定出战略略行动计计划，保保证资源源，并以以一定的的评估方方式进行行监控和和调整

5、。战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行 实施计划外部环境分析市场/行业分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估战略改进主要成功因素 内部因素分析集团有限公司第二章第一节索引号 版本号2000 第二章 诊断与与分析第一节外部分分析外部分析析定义及及范围外部分析析即指对对诸多影影响企业业的行动动方向、采取的的经营手手段，以以及更基基本的组组织结构构和内部部流程的的外部因因素进行行分析。外部因因素通常常包括：宏观外外部环境境与市场场及行业业环境，因此外外部分析析可分为为宏观环环境分析析和市场场及行业业环境分分析。宏观环境境分析宏观环境境即指产产生于企企业操作作范围之之上，不不受企业业运营

6、状状况影响响的因素素。进行行宏观分分析时通通常应了了解以下下因素：政治环境境通常包括括国际关关系、对对经济发发展的态态度、产产业发展展政策、政治不不确定性性等；这这些因素素不仅会会对公司司和产业业的发展展产生直直接影响响，而且且会通过过影响供供应商、客户等等对生产产企业产产生间接接影响。例如：美国轰轰炸中国国驻南斯斯拉夫使使馆事件件影响了了中美关关系，直直接导致致联通暂暂停CDDMA项项目，因因此影响响企业在在CDMMA资源源投入的的决策。经济环境境通常包括括产业结结构、经经济增长长、市场场利率、人民生生活水平平、消费费倾向等等；经济济环境的的各种因因素对于于公司运运营会产产生影响响，例如如：

7、中国国人均收收入持续续增长，消费能能力随之之增长，为移动动通信设设备行业业提供了了广阔的的前景。法律环境境通常包括括政府优优惠政策策、行业业进入限限制、从从事行业业的具体体资质规规定等。以上因因素将直直接影响响企业是是否能够够进入运运营并获获得盈利利。例如如：中国国企业如如果想进进入手机机生产领领域，必必须向国国家申请请许可证证；文化环境境通常包括括文化氛氛围、民民众教育育程度等等；文化化环境的的特点会会影响市市场消费费者的生生活方式式，以及及对产品品和服务务的需求求和期望望，造成成其消费费行为的的改变。例如：在中国国手机产产品日渐渐成为一一种消费费性产品品乃至于于时尚的的标志，年轻人人成为手

8、手机消费费的主流流。科学技术术环境通常包括括社会总总体科技技水平、科技发发展趋势势等。这这些方面面的变化化会对影影响产品品生命周周期以及及研发技技术发展展趋势。例如：宽带通通信和移移动互联联网技术术发展，会影响响企业加加强技术术研究，以增加加产品竞竞争力。市场及行行业因素素分析市场及行行业因素素是指能能够影响响企业的的竞争行行为和在在特定行行业中的的获利性性因素，进行市市场及行行业分析析时通常常应考虑虑以下因因素：市场供需需状况包括市场场规模大大小，市市场细分分状况，以及市市场增长长趋势和和潜力；这些因因素的变变化会导导致企业业调整生生产规模模或扩大大及消减减产品线线。例如如：中国国手机用用户

9、正在在以399的年年增长率率快速增增长并将将于20004年年达到22.211亿。所所以手机机市场将将会很大大，公司司如果想想在手机机市场占占的一席席之地，就必须须加强公公司在手手机方面面的能力力。行业发展展趋势包括行业业增长现现状、行行业的增增长趋势势、以及及行业增增长原因因等；行行业发展展趋势因因素的变变化会影影响企业业选择是是否进入入该行业业，以及及决定进进入该行行业的确确定时间间。行业特性性和结构构包括行业业进入壁壁垒、买买方侃价价能力、供方侃侃价能力力、市场场竞争激激烈程度度等；行行业特性性及结构构因素将将直接影影响企业业进入行行业的可可能性及及盈利的的可能性性。消费者行行为包括客户户

10、群分类类、主要要消费领领域、产产品购买买决定过过程、主主要考虑虑因素等等。消费费者的购购买行为为将影响响到企业业的投资资、产品品设计、营销等等关键性性经营活活动；例例如：目目前大部部分手机机用户集集中于11.2亿亿大城市市和沿海海省市，销售量量占总销销量的550%，因此在在这些区区域投入入更多资资源是加加强手机机生产的的竞争力力的必要要手段。竞争对手手了解竞争争对手的的基本情情况及其其经营特特点、成成功因素素、经营营策略方方向等情情况，可可以预知知各竞争争对手在在一定范范围内的的战略行行动倾向向，同时时对于企企业自我我分析和和未来经经营有一一定的借借鉴意义义，可以以指导企企业作出出更具针针对性

11、的的竞争战战略。通通常进行行竞争对对手分析析时应着着重考虑虑如下因因素：竞争对手手基本背背景包括经营营历史、投资者者背景、主要服服务的地地域范围围、分公公司状况况及员工工基本数数量等因因素；通通过了解解这些基基本背景景，可形形成对竞竞争对手手的基本本认识，从中可可能探寻寻出竞争争对手的的经营策策略根源源，为进进行深入入的竞争争对手分分析提供供基础。竞争对手手经营概概况包括竞争争对手市市场定位位及目标标市场、客户群群、主要要提供的的服务或或产品、价格等等因素；通过了了解经营营概况，企业可可有针对对性地分分析竞争争对手的的经营特特点，发发掘其经经营成功功的因素素和原因因，了解解对手的的主要强强项和

12、弱弱项。竞争对手手未来目目标及发发展方向向包括竞争争对手的的经营目目标、战战略走向向及决策策过程中中考虑的的主要因因素，通通过这些些因素的的分析，可预测测对手对对其目前前经营状状况和财财务状况况的满意意度，其其是否将将改变自自身战略略及其应应变其他他公司战战略变化化的反应应，甚至至于其母母公司是是否会支支持其行行动，这这些分析析一方面面可以为为企业在在决定自自身未来来的发展展方向提提供借鉴鉴，另一一方面可可有助于于制定出出更长远远的竞争争性战略略。竞争对手手对自己己和产业业的假设设这种认识识，会对对竞争对对手的行行为有很很大的影影响。错错误的假假设会给给我们很很好的契契机。例例如：当当对手对对

13、产品的的顾客忠忠诚度估估计过高高，对我我们采取取的刺激激性降价价措施不不以为然然，在发发现丢失失了一大大片市场场时才反反应过来来，那么么主动权权就在我我们手里里了。替代品进行替代代品分析析时应考考虑价格格、毛利利率、功功能、技技术发展展、主要要生产厂厂家及生生产动因因等因素素；分析析目前市市场上的的替代品品及替代代品生产产厂家有有助于企企业作出出产品发发展方向向的重要要决策，例如：手机替替代寻呼呼机是大大势所趋趋，则在在寻呼机机领域应应当考虑虑收割战战略。外部分析析具体步步骤和方方法通过市场场调查进进行原始始信息收收集进行外部部分析的的前提是是需要掌掌握以上上提及的的各类必必要的信信息，其其本

14、身必必须是准准确的、可量化化的。以以下就外外部分析析所需要要的信息息及相应应的分析析方法作作详细说说明。外部分析析所需的的信息信 息 用 途途相关政策策法规信信息运营资质质运营法规规外部环境境法律律环境分分析行业基本本信息市场细分分竞争状况况主要参与与者市场细分分、竞争争对手、供方侃侃价能力力分析行业增长长信息增长率增长形式式决定因素素行业发展展趋势行业竞争争状况类型来源比率规模经济济竞争对手手分析、行业特特点分析析互补产品品、替代代产品信信息替代品分分析客户信息息客户基本本背景购买行为为特点买方侃价价能力分分析竞争对手手信息基本信息息经营管理理状况产品特点点市场份额额及市场场细分营销策略略增

15、值服务务强项弱项项战略发展展目标竞争对手手分析供需状况况分析供应商信信息供应商数数量供应商供供货情况况供应商供供货价格格供方侃价价能力分分析分销商信信息分销商数数量分销渠道道覆盖面面行业结构构和特点点信息收集集方法通常信息息收集方方法包括括调查访访谈和出出版资料料收集两两种，针针对不同同的信息息和对象象可以采采用不同同的收集集方法，通常二二者应该该同时进进行，互互相补充充。调查访谈谈调查访谈谈有助于于调查者者和被访访者之间间进行更更直接的的交流，调查者者可以更更快地辨辨明问题题，但缺缺点是需需要进行行一定的的事前安安排工作作，同时时调查访访谈的对对象也较较难选择择准确，而且需需要占用用调查者者

16、和被访访者的时时间，限限制性因因素较多多。通常常进行访访谈的基基本方法法如下：选择访谈谈对象，包括参参与产业业的竞争争者；与与产业紧紧密相关关的供应应商、分分销商、顾客；与产业业有联系系的服务务组织，如科研研院校；产业观观察者如如金融分分析家、政府机机构等对对象访谈对象象的基本本类别 ：产业观察者行业标准准制定组组织出版界（特别是是竞争对对手生产产设施和总部部所在地地商业杂杂志和地方方杂志的的编辑）金融界（如证券券分析家家）当地组织织（如大大专院校校）产业促进进所涉及及的机构构（如信信息产业业部）生产设施施和总部部所在地地的政府府中央政府府国际组织织（如国国际电联联）监督集团团（如税税务部门门

17、）顾客分销商产业供应商服务组织公司内部关于竞争对手的访问源市场调查查人员销售人员员服务机构构竞争对手手、观察察者机服服务机构构的前雇雇员工程人员员采购部（与探访访竞争对对手的供供应商接接触）研发部（一般技技术发展展会议及及出版物物）商会证券公司司咨询顾问问审计师商业银行行广告机构构集团有限公司第二章第一节索引号 版本号2000 集团有限公司第二章第一节索引号 版本号2000 根据访谈谈对象的的特点决决定访谈谈的具体体方式，包括实实地访谈谈、电话话访谈、发放调调查问卷卷形式根据不同同的访谈谈对象，分别拟拟定调查查问卷或或访问提提纲安排调查查访问，通常应应由两人人以上组组成小组组进行访访谈，其其中

18、一位位进行主主要提问问，另一一位做笔笔记并补补充提问问。访谈谈之后应应及时整整理笔记记，并总总结出重重要观点点。出版资料料收集安排人手手对所需需出版资资料的基基本来源源进行查查找：产产业研究究、商会会、专业业杂志、商业杂杂志、报报刊、公公司招股股说明书书、公司司指南和和统计资资料、新新闻剪报报、政府府会议纪纪要、垂垂直网站站、政府府各部门门资料源源。在进行资资料查找找的过程程中进行行原始资资料整理理，记下下资料源源的详细细的引文文有助于于在研究究末期节节省编辑辑资料目目录的时时间，也也可避免免调查组组成员的的重复工工作和由由于不能能记起一一些关键键资料的的出处而而产生的的苦恼。小组领导导定期召

19、召开交流流会议，通报工工作情况况，使每每位成员员了解工工作进度度，从而而各人调调整手头头工作，加快进进度，进进行拾遗遗补缺。汇总调查查资料，按照一一定的类类别进行行整理。对重要要的文件件进行标标注，输输入电脑脑。进行行业业驱动力力模型分分析迈克尔波特的的行业驱驱动力模模型认为为，在一一个行业业中，竞竞争的性性质和程程度由五五项力量量决定：进入威威胁、客客户侃价价能力、供应商商侃价能能力、替替代威胁胁、当前前竞争激激烈程度度。该模模型旨在在通过对对这五种种力量的的分析，了解其其如何在在特定的的方面影影响企业业，从而而为企业业决策是是否进入入一个行行业提供供依据，或者使使企业调调整自身身，协调调同

20、五种种力量的的关系，甚至利利用这些些力量来来形成核核心能力力，在现现在所处处的行业业中立于于不败之之地。 进入威胁迈克尔波特的行业驱动力模型替代威胁客户侃价能力供方侃价能力竞争激烈程度选择五个个驱动力力中的主主要影响响者，分分别加以以分析进入威胁胁方面，要考虑虑进入壁壁垒、现现有对手手的报复复可能及及辨识潜潜在竞争争者。主要的行行业进入入壁垒包包括以下下几种：规模经济济大规模的的经济性性表现为为在一定定时期内内产品的的单位成成本随总总产量的的增加而而降低。规模经经济的存存在阻碍碍了对产产业的侵侵入，因因为它迫迫使进入入者或者者进行大大规模生生产并承承担遭受受原有企企业强烈烈抵制的的风险，或者进

21、进行小规规模生产产而接收收产品成成本方面面的劣势势，这两两者都不不是进入入者期望望的。产品差异异产品差异异指现有有的公司司由于过过去的广广告、服服务、产产品特色色或由于于第一个个进入该该产业而而获得商商誉及顾顾客忠诚诚度上的的优势。它迫使使进入者者耗费大大量资金金消除原原有的顾顾客忠诚诚。通常常这样做做会造成成初始阶阶段的亏亏损并持持续一个个时期，而且这这样做的的风险在在于，如如果进入入失败，那么初初始的亏亏损就无无法弥补补了。资本需求求竞争需要要的大量量投资构构成了一一种进入入壁垒，特别是是高风险险或不可可回收的的前期广广告、研研发等。转换成本本买方从原原供应商商转换到到另一供供应商那那里时

22、所所发生的的一次性性成本。分销渠道道的建立立在某种程程度上产产品的理理想分销销渠道已已为原有有的公司司占有，新的公公司必须须通过压压价、协协同分担担广告费费用等方方法促使使分销渠渠道接收收其产品品，而这这些方法法的采用用均降低低了利润润。与规模无无关的成成本劣势势最关键的的因素包包括专利利技术、经验等等。现有对手手的报复复倾向则则可以从从以下因因素中观观察出来来：积极报复复的历史史拥有相当当雄厚的的资源来来支持报报复在此产业业中深深深扎根而而且资产产的流动动性较低低产业本身身发展缓缓慢新公司的的进入会会使先进进入者业业绩大幅幅下降潜在竞争争者常常常可以从从以下各各类公司司中被辨辨识出来来：毫不

23、费力力便可克克服进入入壁垒的的进入本产产业可产产生明显显协同效效应的其战略的的延伸必必将导致致加入本本产业竞竞争的可能前向向或后向向整合的的客户或或供应商商供应商侃侃价能力力供应商可可能通过过提价或或降低所所购产品品或服务务的质量量的威胁胁来向某某个产业业中的企企业施加加压力。这种压压力可以以迫使一一个产业业因无法法使价格格跟上成成本的增增长而失失去利润润。供方方与买方方的实力力是此消消彼长的的，供应应商是否否强有力力可以从从下面判判断：供应商所所在产业业集中程程度主要供应应商数量量、收入入、利润润所占市场场份额、研发能能力供应商产产品的独独特性和和其客户户的转换换成本产品的技技术水平平、占有

24、有率供应商前前向一体体化整合合的程度度供应商采采取的经经营战略略主营业务务规模供应商产产品对购购买者业业务的重重要程度度供方产品品的替代代可能性性、价格格买方侃价价能力买方的产产业竞争争手段是是通过压压价、要要求较高高的产品品质量或或索取更更多的服服务项目目，并且且从竞争争者彼此此对立的的状态中中获利。买方是是否具有有要价的的能力可可从以下下方面判判断：客户购买买的数量量和批量量，包括括销售情况况分析客户进货货记录购买的产产品的差差异性客户购买买的原料料占据其其成本比比例，例例如：成本、收收入、利利润、主主营业务务买方后向向一体化化整合的的程度，例如：买方所采采取的战战略手段段主营业务务规模产

25、品对客客户的产产品的质质量及服服务的重重大影响响，例如如：客户产品品主要原原材料组组成买方掌握握的信息息的充分分情况，例如：买方市场场营销能能力买方面临临的转换换成本，例如：研发能力力、价格格、占有有率替代产品品广义而言言，一个个产业的的所有公公司都与与生产替替代产品品的产业业竞争。替代品品设置了了产业中中公司可可谋取利利润的定定价上限限，从而而限制了了一个产产业的潜潜在收益益。替代代品所提提供的价价格性性能选择择机会越越有吸引引力，产产业利润润的“上盖”压 的的就越紧紧。应当引起起重视的的替代品品具有如如下特点点：具有改善善价格价价格性性能比的的趋势。如手机机不断降降价替代品的的利润率率很高

26、，有很大大的降价价空间以上分析析对于决决定是压压制还是是发展替替代品是是十分重重要的。例如，由于手手机提供供了超过过寻呼机机的功能能，而价价格则不不断下降降，手机机替代寻寻呼机将将是大势势所趋，不可逆逆转的。竞争激烈烈程度现有竞争争对手以以人们熟熟悉的方方式争夺夺地位，战术通通常是价价格战、广告战战、新产产品、增增加服务务手段等等。这是是由于它它们感到到有压力力，或者者看到了了改善自自身处境境的机会会。在大大多数产产业中，这些竞竞争行为为对竞争争者的影影响是相相互的，因为竞竞争者是是相互依依存的。这些竞竞争行为为可能并并不能帮帮助发难难的企业业改善情情况，反反而可能能使产业业中的所所有公司司都

27、受到到损害。例如：中国彩彩电业的的价格战战就没有有带来什什么好消消息。这种竞争争的激烈烈程度是是许多因因素相互互作用的的结果，其中包包括：竞争对手手数量及及竞争力力当行业中中存在众众多的企企业时，很多公公司愿意意各行其其是，因因为有些些公司习习惯地认认为它们们可能采采取行动动却不被被人们察察觉。即即使从业业公司很很少的产产业，如如果它们们在公司司规模与与获取资资源方面面相对均均衡，也也会产生生骚动，因为这这些公司司相互之之间动辄辄发生争争斗并且且拥有采采取持续续而且强强劲抱复复措施的的资源。行业增长长及市场场份额分分配缓慢的产产业增长长对于那那些寻求求扩张的的公司而而言，竞竞争的内内容就成成了

28、一场场争夺市市场份额额的竞赛赛。这时时的市场场份额要要比在市市场快速速增长的的产业中中的情况况活跃的的多，因因为在快快速增长长的产业业中，企企业只要要保持与与产业同同步增长长就可获获益。由固定成成本高低低引起的的价格竞竞争的倾倾向当存在剩剩余生产产能力时时，高的的固定成成本对所所有企业业产生巨巨大压力力，要求求其充分分利用生生产能力力并由此此往往迅迅速导致致削价行行为的升升级。产品或服服务的差差异性或或客户转转换成本本在产品或或服务属属于或近近乎日常常消费的的产业中中，顾客客的选择择很大程程度要看看价格和和服务。因而产产生由价价格与服服务的激激烈竞争争带来的的压力。另一方方面，由由于顾客客对特

29、定定的销售售品有偏偏好并忠忠诚于它它们，因因此产品品差异对对竞争战战火形成成一种隔隔离带。转换成成本前面面已有描描述，它它们也具具有相同同效果。退出壁垒垒退出壁垒垒的主要要来源有有：无法法转移的的专用资资产、巨巨大的固固定成本本、感情情障碍、政府及及社会的的约束。当退出出壁垒很很大时，过剩生生产能力力无法释释放到该该产业之之外。同同时，在在竞争中中失败的的公司也也不愿认认输。它它们顽强强不屈地地忍耐着着，但由由于它们们的弱点点而不得得不诉诸诸于极端端的策略略。结果果，整个个产业的的利润率率就会保保持在低低水平上上。总结外部部分析并并阐述分分析结果果通过对企企业外部部环境的的分析，企业可可以了解

30、解外部因因素对自自身发展展的威胁胁，辨识识行业的的发展机机会，通通过了解解进入行行业的可可能性以以及盈利利机会，决定是是否进入入该行业业和具体体的市场场定位。集团有限公司第二章第二节索引号 版本号2000 第二节内部因因素分析析内部因素素分析定定义及目目的企业在制制定战略略时须考考虑即与与竞争环环境中的的条件相相对应，又符合合和自身身条件相相匹配。由此企企业应该该进行内内部因素素分析，充分了了解自身身优劣势势。内部部因素分分析通常常采用的的分析方方法：价价值链分分析和公公司定位位/产业业吸引力力分析。内部因素素分析范范围内部因素素分析的的原则确定对企企业可能能造成关关键影响响的内部部因素。通常

31、的的做法是是通过分分析一个个企业过过去的表表现来找找到造成成这种结结果的因因素。例例如：去去年公司司80的利润润来源于于20的产品品，由此此为200的产产品所做做的努力力，如拓拓展销售售渠道、定价、技术含含量、人人员配备备等即可可能是关关键因素素。在鉴别公公司内部部的关键键因素时时，对销销售额、成本、利润的的分析是是必不可可少的。而且必必须将各各产品线线销售额额、毛利利或各事事业部的的利润贡贡献分别别进行剖剖析，因因为这有有助于我我们看清清楚它们们之间的的相互关关系。关键内部部因素范范围企业在进进行内部部因素分分析时，关键内内部因素素通常包包括：营销市场份额额分销渠道道数量、覆盖面面、控制制收

32、集市场场信息的的能力市场部门门的工作作效率公司产品品线的深深度对产品或或客户的的销售投投入集中中度主要产品品生命周周期及其其组合的的获利能能力产品和服服务的形形象促销和广广告的有有效性定价策略略和价格格弹性市场反馈馈响应能能力售后服务务品牌忠诚诚度财务管理理短期资本本筹集能能力长期资本本筹集能能力集团资源源配置与产业平平均和竞竞争者相相比的资资本成本本税收减免免与投资者者关系进入成本本和进入入障碍市盈率资本结构构的弹性性成本、预预算和利利润规划划的效率率生产、运运营和技技术原料成本本和供应应稳定性性，与供供应商的的关系存货管理理，存货货周转率率设备能力力的分配配情况规模经济济转包的有有效性纵向

33、整合合程度，及其价价值增值值设备的利利用效率率运营控制制体系的的有效性性：设计计合理、采购、质量控控制、工工作效率率与产业平平均和竞竞争者相相比的成成本和技技术能力力员工管理层能能力员工的技技能与产业平平均和竞竞争者相相比的劳劳动力成成本人力资源源政策的的有效性性激励政策策的有效效性对冗员和和人手紧紧缺情况况的处理理能力员工流失失率和缺缺勤率人力资本本拥有的的特殊技技能员工的经经验质量管理理与供应商商和客户户的关系系内部质量量管理的的有效性性质量监控控流程的的有效性性信息处理理体系各种信息息处理的的及时性性和准确确性信息对决决策的相相关性员工处理理信息的的能力客户服务务的满意意度组织和总总体管

34、理理组织架构构企业形象象和威望望企业历史史目标的的完成记记录交流体系系总体组织织控制有有效性企业文化化决策的科科学性和和流程性性高级管理理层能力力和兴趣趣战略规划划体系各子公司司之间的的协调性性收集数据据并进行行分析确定所需需数据、资料的的可能来来源分析内部部因素所所需资讯讯可以通通过调查查访谈和和出版资资料的渠渠道获得得：出版资料料主要包包括：公公司内部部报表、公司年年报、管管理报告告、组织织调研等等。访谈方式式主要包包括：面面对面实实地访谈谈、电话话访谈、会议讨讨论、问问卷调查查等。企业进行行内部因因素分析析时，还还应与竞竞争对手手或行业业领先者者进行比比较分析析，以真真正的了了解自身身情

35、况。因此，从外部部分析中中获得的的数据、资料亦亦可用于于内部分分析。内部因素素分析方方法方法一：市场定定位/行行业吸引引力（PPosiitioon / Atttraactiivennesss）模型型竞 争争 地地 位位行业吸引力高中低高高吸引力力维持或建建立竞争争地位中中等吸引引力维持或重重组低低吸引力力收割或撤撤资以上的业业务组合合评估模模式通常常用以考考察公司司应该投投资、保保留和撤撤出何种种业务。在以上上矩阵中中，企业业可根据据自身情情况绘制制其业务务组合，保证资资源的合合理分配配。企业业亦可按按照发展展中业务务和已发发展业务务的组合合，保障障现金产产生和现现金使用用的内在在一致性性，从

36、而而实现业业务组合合平衡。但是，没有一一个工具具可以完完全正确确地描述述一个相相当复杂杂的产业业，我们们选择的的评估标标准只是是所有因因素中的的一部分分，企业业可根据据自身需需要增加加和删改改评估标标准，同同时与其其他方法法结合，以获得得对各项项业务比比较完整整的概念念。设定行业业吸引力力指标和和权数常用标准准：行业增长长率平均投资资收益率率*与业务组组合的配配合程度度需求周期期行业集中中程度*客户影响响力供应商影影响力替代产品品的威胁胁政策法规规限制*投资收收益率息税前前利润/净资产产*行业集集中程度度以行业业内前55大企业业的总市市场份额额划分，小于335%为为低，介介于355%至60为为

37、中，660以以上为高高设定权数数的方法法：较为简便便的方法法是请若若干相关关人员对对评估指指标设定定权数，然后算算出它们们的平均均值。设定竞争争地位的的评估指指标和权权数市场份额额投资收益益率品牌知晓晓度价格竞争争力员工素质质专利数评分并计计算结果果对每个评评估指标标均按高高、中、低（高高：1分分，中：0.55分，低低：0分分）分别别打分（可考虑虑与行业业平均水水平或主主要竞争争对手相相比较）。然后将每每个评估估指标的的分数分分别乘以以其对应应的权数数，以得得出所从从事行业业的吸引引力和所所从事业业务的竞竞争地位位。标注评分分结果在在模型（33矩阵阵）上的的相对位位置，并并按市场场规模大大小确

38、定定各项业业务的半半径，绘绘制出结结果。方法二：进行价价值链分分析价值链分分析是用用来帮助助企业明明确在所所处产业业中获得得成功的的价值链链关键因因素中自自身的经经营状况况。具体体方法及及步骤如如下：财务管理人力资源管理技术研发管理后勤保障管理服务内部后勤营销和销售支持流程生产运营外部后勤营运流程对照企业业的组织织架构图图，明确确关键流流程涉及及的部门门核心能力力体现在在企业运运营中的的各个环环节中，了解各各个环节节的组织织架构有有助于我我们从中中透析企企业运营营的重点点。例如如：从一一个企业业设置的的研发中中心数目目可以看看出企业业对研发发的重视视程度。确定在行行业中取取得成功功必须提提供价

39、值值的环节节和项目目通常来说说，在电电子通信信行业中中提供价价值的重重要环节节有：研研发、制制造营运运、市场场营销与与销售、内部管管理、和和政府关关系等。这些方方面经营营的好坏坏，直接接影响企企业未来来的经营营业绩。在价值值链的各各个环节节中，主主要考虑虑以下因因素：运营流程程内部后勤勤与购买原原材料或或零部件件相关的的营业活活动、成成本和资资产；接接收、仓仓储、分分发原材材料和零零部件；检验入入库；存存货管理理。生产运营营生产、装装配、保保证、设设备维护护、操作作、质量量保证、环境保保护方面面的营业业活动、成本和和资本投投入，如如毛利率率、成本本、期间间费用、生产人人员投入入、采购购循环、主

40、要产产品的技技术含量量及生产产过程、部门设设置和流流程。外部后勤勤产成品仓仓储、订订货流程程、定单单处理、装运、运输管管理。市场营销销和销售售与销售、广告促促销、市市场调查查、分销销商关系系相关的的营业活活动、成成本和资资本，如如营运收收入、销销售人员员投入、分销体体系、销销售渠道道、客户户、营销销管理。服务与提供客客户服务务相关的的营业活活动、成成本和资资本，如如产品设设备安装装、零件件运送、维修和和保养、技术支支持、客客户询问问和反馈馈的处理理。支持流程程研发与产品设设计和研研发、软软件开发发、计算算机辅助助设计等等相关的的营业活活动、成成本和资资本，如如费用投投入、人人力资源源投入、机构

41、设设置、内内部管理理。人力资源源管理与招聘、培训、员工发发展、完完善薪酬酬体系相相关的日日常活动动、成本本和资本本投入；劳动关关系处理理。内部管理理与业绩评评估（指指标体系系、目标标值、考考核执行行）、财财务活动动、法律律事务、安全保保卫、管管理信息息系统、决策、共享服服务、物物流、投投资融资资等相关关活动、成本和和资本投投入。政府关系系：行业业主管部部门关系系、地方方政府关关系。将所收集集的信息息输入电电脑，在在分析中中，要借借助图表表、文字字等表达达方式，使用比比较对照照的方法法，以明明确自己己相对于于其他对对手的优优劣势。总结内部部因素分分析并得得出结论论通过进行行企业价价值链分分析，得

42、得出以下下方面的的结论：明确为企企业资源源增值做做出贡献献的环节节这些环节节内部核核心能力力的形成成过程企业的优优势和劣劣势第三节总结分分析与启启示SWOTT分析在进行了了外部分分析及内内部因素素分析之之后，需需要总结结内外分分析，并并从中得得到战略略规划的的重要启启示，以以下主要要引入了了SWOOT分析析方法。SWOTT分析是是内部优优势（SStreengtths）、劣势势（Weeaknnesss）、外外部机会会（Oppporrtunnitiies）、和威威胁（TThreeatss）的英英文首字字母缩写写。SWWOT分分析是企企业管理理人员用用来建立立对公司司战略位位置总体体印象的的简便方方

43、法。这这种分析析建立在在“有效战战略是对对企业内内部能力力和外部部环境综综合考虑虑的结果果”的假设设上。采用SWWOT分分析方法法的目的的在于将将前面提提及的内内部分析析和外部部分析结结果进行行综合和和概括，明晰组组织面临临的优势势和劣势势、机会会和威胁胁，从而而籍此明明确企业业的战略略方向，了解企企业的资资源限制制，以及及在这种种限制下下找到自自己的最最佳定位位，最大大限度地地发挥企企业的优优势，抓抓住机会会，同时时将劣势势和威胁胁最小化化。内部劣势内部能力外部机会象限3：预示建立一个反转的战略象限1：预示建立一个进攻的战略象限4：预示建立一个防守的战略象限2：预示建立一个多元化的战略外部威

44、胁SWOTT分析的的基本方方法辨识公司司在所处处行业中中的机会会、威胁胁、优势势、劣势势SWOTT分析为为战略制制定者提提供了一一个很好好的评估估企业战战略定位位的框架架，但是是辨认出出优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）却却需要前前述各节节中涉及及的分析析和研究究结果。因此，做好外外部环境境和内部部能力分分析是得得出正确确SWOTT分析的的前提。根据自身身的情况况制定战战略措施施，抓住住市场机机会，发发挥自身身优势以下将分分析上图图中不同同的象限限中的企企业面临临的不同同情况及及其应该该采取的的战略措措施：象限1外部环境境有机会会，企业业本身也也具备抓抓住这种种机会的的优势。这种结

45、结果要求求企业采采用加速速发展的的战略，以达到到充分抓抓住机遇遇的目标标。例如如：美国国在线在在90年年代后期期信息高高速公路路大发展展的外部部环境下下，结合合自身具具有的技技术能力力、较早早的市场场进入、声誉卓卓著等优优势，采采取了大大力发展展用户，拓展市市场的战战略，一一举成为为互联网网领域的的巨头。象限2企业面临临的不利利外部环环境造成成企业本本身的优优势无法法发挥。在这种种情况下下，公司司采取的的战略应应当是利利用现有有优势在在更有前前途的市市场建立立长期的的机会。例如：美国灰灰狗是一一家在城城市间交交通业具具有竞争争优势的的公司，但是它它面临着着航空公公司的有有力竞争争和高成成本两项

46、项威胁，于是它它采取了了发展货货运和向向其他领领域（如如：金融融）延伸伸的战略略。象限3与象限22截然相相反，市市场环境境很好，但是企企业某些些方面的的劣势限限制了企企业更大大的发展展。处于于这种境境地的公公司通常常采取当当机立断断的措施施终止劣劣势，以以期抓住住机会。例如：迪斯尼尼制作了了许多优优秀的节节目，但但是在990年代代初期，却苦于于没有适适当的渠渠道将它它们推向向市场。于是，在211世纪娱娱乐业前前景看好好的情况况下，它它在19995年年兼并了了ABCC这家媒媒体巨头头，从而而为自己己立足全全球市场场打下了了良好的的基础。象限4是企业家家们最不不愿看到到的局面面，外部部环境既既没有

47、提提供发展展的机会会，企业业自身的的能力也也不容乐乐观。这这时，需需要企业业立即调调头或从从这些没没有前途途的产品品和服务务市场抽抽身。例例如：鉴鉴于目前前寻呼业业在可预预见的将将来由于于手机的的替代，会逐渐渐衰退，届时，如果通通信企业业缺乏寻寻呼机生生产的优优势（如如成本领领先），那么改改变投资资方向是是其以后后工作的的重点。SWOTT分析的的结果企业在内内外部分分析的基基础上进进行SWWOT分分析，总总结得出出如下结结论：企业应当当采取的的战略方方向企业目前前的资源源限制在这种资资源限制制下企业业的最佳佳定位未来的资资源限制制突破可可能带来来的契机机集团有限公司第三章第二节索引号 版本号2

48、000 集团有限公司第三章第二节索引号 版本号2000 第三章形成战战略第一节愿景、使命和和价值观观主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景战略的基基本框架架根据分析析，制定定出愿景景目标，并上报报公司高高层审批批愿景的含含义企业的愿愿景指企企业未来来想要达达成的模模样和境境界，是是企业员员工对企企业未来来的共识识，是企企业长期期的终极极目标，其制定定应当建建立在对对企业和和行业分分析的基基础上。愿景的特特点愿景可以以在一定定时间段段内根据据情况变变化，但但这种变变化不可可随意，因为愿愿景是企企业各方方面可衡衡量努力力的综合合体现，它隐含含了对企企业运行行的具体体要求。例如：福特公公司

49、的愿愿景是成成为全球球领先的的提供汽汽车产品品和服务务的消费费品公司司，为了了达到全全球领先先，福特特公司必必须在主主营业务务（汽车车及服务务）的销销售额、资产规规模、产产品类型型、研发发、消费费者满意意等各相相关方面面都相应应地达到到一定程程度。其其各个部部门和环环节的目目标都是是在这个个愿景下下制定的的。在理解愿愿景概念念的基础础上，根根据以上上分析并并考虑以以下因素素设计公公司使命命，报公公司高层层审批使命是企企业经营营业务的的定义及及范围，是我们们赖以生生存的方方式。它它不仅是是目前我我们所经经营业务务的描述述，也是是我们未未来想要要经营业业务的描描述。根据以上上定义，在制定定使命时时

50、应当考考虑以下下因素：公司的客客户公司主要要提供的的产品或或服务公司对客客户及股股东提供供的主要要价值体体现公司在何何种行业业或目标标市场中中经营公司引以以自豪的的核心能能力在理解使使命概念念的基础础上，根根据以上上分析并并考虑公公司整体体文化环环境设计计公司价价值观，报公司司高层审审批价值观是是企业经经营的基基本理念念。它是是企业文文化的重重要组成成部分，是我们们面临选选择时决决定优先先顺序的的基本出出发点。价值观观必须为为企业目目标服务务，必须须能为企企业所用用。不管管价值观观在不同同的企业业如何变变化，用用何种方方式表达达，透过过它仍然然能够了了解企业业愿景和和使命。第二节企业战战略目标

51、标与衡量量指标战略目标标与衡量量指标定定义企业战略略目标与与衡量指指标是直直接与公公司使命命相联系系的对绩绩效的量量化描述述。衡量量指标是是用来评评估战略略目标执执行效果果的考核核体系。在以上各各种评测测、分析析的基础础上，确确定公司司的战略略目标，报公司司高层审审批企业战略略目标是是我们未未来要实实现的业业绩的阐阐述，也也表示了了根据企企业战略略应当达达成的业业绩的优优劣标准准。它应应当具有有下列特特点：量量化、可可衡量性性、现实实性、可可理解性性、挑战战性、各各单位的的协调性性。每一一个战略略目标还还要设定定执行时时间表，并且要要与下面面所说的的主要战战略的时时间表相相一致。战略目目标通常

52、常表述为为资产收收益率、市场份份额、歧歧异化程程度、纵纵向整合合程度、每股收收益、社社会与政政府关系系等。明确的战战略目标标提供企企业各个个单位和和员工努努力的方方向，创创造协同同效应，辅助绩绩效评估估，建立立优先级级，减少少不确定定因素，使战略略实施的的冲突可可能性降降低，激激发员工工潜能，还能在在资源分分配和工工作设计计方面起起到辅助助作用。清楚地阐阐述和理理解战略略目标对对于企业业成功的的作用体体现在以以下方面面：首先先战略目目标使得得股东理理解他们们在企业业未来的的发展中中所扮演演的角色色；其次次，对于于有不同同的抱负负和态度度的经理理们来说说，战略略目标为为他们提提供了一一个进行行决

53、策的的基础，从而保保证这些些决策的的一致性性。设定各个个战略目目标的关关键绩效效考核指指标、权权重、目目标值，报公司司高层审审批每个五年年的战略略目标必必须有一一个或若若干相应应时间段段考核指指标和目目标值来来评价其其执行结结果，在在多个指指标的情情况下还还需设置置权重。目标值的的设定可可以通过过目标值值设定辅辅助工作作表，根根据行业业和竞争争对手借借鉴数据据、预算算。集团有限公司第三章第三节索引号 版本号2000 集团有限公司第三章第二节索引号 版本号2000 第三节主要战战略主要战略略定义及及范围主要战略略的定义义主要战略略即指能能够使公公司在竞竞争环境境中建立立竞争优优势的对对企业资资源

54、和能能力进行行综合运运用的决决策组合合，是企企业经营营活动的的综合指指导和实实现企业业战略目目标的基基础。由由于大多多数企业业涉足的的行业、产品线线、或客客户群并并不单一一，许多多公司都都会采用用组合以以上多种种主要战战略的形形式达到到战略目目标。主要战略略种类及及简介主要战略略通常包包括以下下十四种种：集中中发展、市场发发展、产产品发展展、革新新、横向向整合、纵向整整合、同同心多元元化、联联合式多多元化、收缩、资产剥剥离、清清算、合合资、战战略联盟盟、行业业联合会会，简介介如下：集中发展展企业集中中资源发发展现有有产品和和现有市市场，以以期巩固固或建立立竞争地地位。市场发展展在现有产产品的基

55、基础上进进行少量量改进，通过开开发新的的分销渠渠道或加加强广告告和促销销来吸引引相关市市场的顾顾客，它它是仅次次于集中中发展战战略的较较低成本本和较低低风险的的一种战战略。产品发展展对现有产产品进行行显著变变动或开开发相关关的新产产品，通通过现有有渠道向向顾客进进行推广广。产品革新新总是在新新产品推推出时获获取高额额利润，然后在在竞争者者大量进进入之前前开发另另一种不不同的新新产品，使得以以前的产产品的生生命周期期被改变变，从而而用革新新来避免免竞争者者进入带带来的生生产和营营销能力力的竞争争。横向整合合以兼并一一家或数数家处于于生产、营销流流程中的的类似企企业的一一种战略略。采用用该战略略可

56、以降降低公司司的竞争争并且获获得新的的市场。如：网网站兼并并浪潮就就是为了了降低竞竞争和获获得新的的市场份份额而兴兴起的。纵向整合合以兼并一一家或数数家提供供原料输输入或产产成品输输出的企企业来增增强自身身能力的的一种战战略。同心多元元化以自身现现有业务务为核心心，通过过获得其其他企业业在技术术、市场场或产品品等方面面具有的的优势，并将这这种优势势融合到到自身业业务的发发展中，从而达达到增加加公司强强项和发发展机会会，减少少公司弱弱项的威威胁目的的的一种种战略。联合式多多元化它是指各各种产品品没有任任何共同同主线和和同一核核心的多多元化。这种多多元化的的目的和和主要考考虑是一一项业务务是否能能

57、获利丰丰厚，使使投资增增值。收缩企业由于于各种原原因面临临利润下下降而采采取的压压缩成本本和减少少资产的的战略。它通常常是为将将各种资资源最大大效率地地用于企企业的核核心能力力而采取取的措施施。资产剥离离将企业的的主要资资源出售售的战略略，通常常是由于于兼并企企业无法法和原有有企业无无法融合合或出于于财务考考虑等原原因而采采用的。清算企业部分分或全部部出售的的战略。采用这这种战略略的管理理层通常常已承认认经营失失败，并并意识到到自己和和公司员员工处于于艰难的的境地。所以，清算是是实在没没有办法法才采用用的战略略，且这这种做法法是出于于有形资资产价值值的考虑虑而不是是为了持持续经营营。合资两个或

58、几几个缺少少某种必必须资源源的公司司联合成成立新的的企业以以获得这这样的能能力或资资源。例例如：中中外合资资企业中中外方能能够获得得分销渠渠道和本本地化能能力，中中方则获获得发展展所需的的资本。战略联盟盟该战略与与合资的的区别在在于相关关联盟企企业并不不在联盟盟中拥有有权益。在许多多产业，这种联联盟的形形式表现现为许可可证。行业联合合会产业中从从事不同同业务的的公司之之间的连连锁形式式，这种种形式常常常通过过股票交交换的方方式来实实现，从从而能够够由于成成本分摊摊和规模模经济来来降低风风险和竞竞争程度度。制定主要要战略组组合以上十四四种主要要战略可可以大致致被归入入以下四四类：密集性成成长指企

59、业在在原有生生产范围围内充分分利用在在产品和和市场方方面的潜潜力来求求得成长长发展、巩固市市场地位位或退出出市场。它包括括：集中中发展、产品发发展、市市场发展展、革新新、收缩缩、资产产剥离、清算。一体化成成长通过组织织的联合合化，将将它们在在生产过过程和市市场上的的联系得得到强化化，形成成竞争优优势，包包括横向向整合及及纵向整整合两种种形式。企业集团团是横向整整合和纵纵向整合合的高级级形式，以一个个实力雄雄厚的大大型企业业为核心心，以产产权连接接为主要要纽带，并附以以产品、技术、经济、契约等等多种纽纽带，把把多个企企、事业业单位联联结在一一起，形形成具有有多层次次结构的的以母子子公司为为主体的

60、的多法人人经济联联合体。它包括括：合资资、战略略联盟、行业联联合会。多元化经经营指一个企企业同时时在两个个或两个个以上的的行业中中进行经经营，其其中包括括同心多多元化及及联合式式多元化化等形式式。选择主要要战略的的基本方方法竞 争争 地 位行业吸引力高中低高I集中发展展市场发展展II产品发展展同心多元元化III横向整合合多元化中IV市场发展展V横向整合合市场发展展产品发展展VI同心多元元化横向整合合合资低VII集中发展展产品发展展收缩VIIII集团多元元化收缩行业联合合会IX资产剥离离清算企业可以以根据自自身所处处的竞争争地位和和行业吸吸引力大大小，根根据以上上以竞争争地位和和行业吸吸引力为为