组织结构类型介绍

1、2.1 直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。图1

2、 直线制组织结构简图2.2 职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。其结构形式如图2所示图2 职能制组织结构简图 职能制制的优点点是能适适应现代代化工业业企业生生产技术术比较复复杂，管管理工作作比较精精细的特特点；能能充分发发挥职能能机构的的专业管管理作用用，减轻轻直线领领导人员员的工作作负担。JPP2

3、但但缺点也也很明显显：它妨妨碍了必必要的集集中领导导和统一一指挥，形成了了多头领领导；不不利于建建立和健健全各级级行政负负责人和和职能科科室的责责任制，在中间间管理层层往往会会出现有有功大家家抢，有有过大家家推的现现象；另另外，在在上级行行政领导导和职能能机构的的指导和和命令发发生矛盾盾时，下下级就无无所适从从，影响响工作的的正常进进行，容容易造成成纪律松松弛，生生产管理理秩序混混乱。由由于这种种组织结结构形式式的明显显的缺陷陷，现代代企业一一般都不不采用职职能制。2.33 直线线职能能制直直线职职能制，也叫生生产区域域制，或或直线参参谋制。它是在在直线制制和职能能制的基基础上，取长补补短，吸

4、吸取这两两种形式式的优点点而建立立起来的的。目前前，我们们绝大多多数企业业都采用用这种组组织结构构形式。这种组组织结构构形式是是把企业业管理机机构和人人员分为为两类，一类是是直线领领导机构构和人员员，按命命令统一一原则对对各级组组织行使使指挥权权；另一一类是职职能机构构和人员员，按专专业化原原则，从从事组织织的各项项职能管管理工作作。直线线领导机机构和人人员在自自己的职职责范围围内有一一定的决决定权和和对所属属下级的的指挥权权，并对对自己部部门的工工作负全全部责任任。而职职能机构构和人员员，则是是直线指指挥人员员的参谋谋，不能能对直接接部门发发号施令令，只能能进行业业务指导导。直线线职能能制组

5、织织结构图图如图33所示。图3 直直线职职能制组组织结构构简图直线职能制制的优点点是：既既保证了了企业管管理体系系的集中中统一，又可以以在各级级行政负负责人的的领导下下，充分分发挥各各专业管管理机构构的作用用。其缺缺点是：职能部部门之间间的协作作和配合合性较差差，职能能部门的的许多工工作要直直接向上上层领导导报告请请示才能能处理，这一方方面加重重了上层层领导的的工作负负担；另另一方面面也造成成办事效效率低。为了克克服这些些缺点，可以设设立各种种综合委委员会，或建立立各种会会议制度度，以协协调各方方面的工工作，起起到沟通通作用，帮助高高层领导导出谋划划策。2.44 事业业部制事业业部制最最早是由

6、由美国通通用汽车车公司总总裁斯隆隆于19924年年提出的的，故有有“斯隆隆模型”之称，也叫“联邦分分权化”，是一一种高度度（层）集权下下的分权权管理体体制。它它适用于于规模庞庞大，品品种繁多多，技术术复杂的的大型企企业，是是国外较较大的联联合公司司所采用用的一种种组织形形式，近近几年我我国一些些大型企企业集团团或公司司也引进进了这种种组织结结构形式式。事业部部制是分分级管理理 、分分级核算算、自负负盈亏的的一种形形式，即即一个公公司按地地区或按按产品类类别分成成若干个个事业部部，从产产品的设设计，原原料采购购，成本本核算，产品制制造，一一直到产产品销售售，均由由事业部部及所属属工厂负负责，实实

7、行单独独核算，独立经经营，公公司总部部只保留留人事决决策，预预算控制制和监督督大权，并通过过利润等等指标对对事业部部进行控控制。也也有的事事业部只只负责指指挥和组组织生产产，不负负责采购购和销售售，实行行生产和和供销分分立，但但这种事事业部正正在被产产品事业业部所取取代。还还有的事事业部则则按区域域来划分分。这里里就产品品事业部部和区域域事业部部做些简简单的介介绍。(1)产品事事业部（又称产产品部门门化）按照产产品或产产品系列列组织业业务活动动，在经经营多种种产品的的大型企企业中早早已显得得日益重重要。产产品部门门化主要要是以企企业所生生产的产产品为基基础，将将生产某某一产品品有关的的活动，完

8、全置置于同一一产品部部门内，再在产产品部门门内细分分职能部部门，进进行生产产该产品品的工作作。这种种结构形形态，在在设计中中往往将将一些共共用的职职能集中中，由上上级委派派以辅导导各产品品部门，做到资资源共享享。其组组织结构构见图44。图4 产产品部门门化结构构简图需需要更多多的具有有全面管管理才能能的人才才，而这这类人才才往往不不易得到到；每一个个产品分分部都有有一定的的独立权权力，高高层管理理人员有有时会难难以控制制；对总部部的各职职能部门门，例如如人事、财产品品部门化化的优点点是：有利利于采用用专业化化设备，并能使使个人的的技术和和专业化化知识得得到最大大限度的的发挥；每每一个产产品部都

9、都是一个个利润中中心，部部门经理理承担利利润责任任，这有有利于总总经理评评价各部部门的政政绩；在同同一产品品部门内内有关的的职能活活动协调调比较容容易，比比完全采采用职能能部门管管理来得得更有弹弹性；容易易适应企企业的扩扩展与业业务多元元化要求求。产产品部门门化的缺缺点是：务等，产品分分部往往往不会善善加利用用，以至至总部一一些服务务不能获获得充分分的利用用。(2)区域事事业部制制（又称称区域部部门化）对对于在地地理上分分散的企企业来说说，按地地区划分分部门是是一种比比较普遍遍的方法法。其原原则是把把某个地地区或区区域内的的业务工工作集中中起来，委派一一位经理理来主管管其事。按地区区划分部部门

10、，特特别适用用于规模模大的公公司，尤尤其是跨跨国公司司。这种种组织结结构形态态，在设设计上往往往设有有中央服服务部门门，如采采购 、人事、财务、广告等等，向各各区域提提供专业业性的服服务，这这种组织织结构见见图5。图5 区区域部门门化（事事业部）结构图图部门化化的优点点是：责任任到区域域，每一一个区域域都是一一个利润润中心，每一区区域部门门的主管管都要负负责该地地区的业业务盈亏亏；放权到到区域，每一个个区域有有其特殊殊的市场场需求与与问题，总部放放手让区区域人员员处理，会比较较妥善、实际；有有利于地地区内部部协调；对对区域内内顾客比比较了解解，有利利于服务务与沟通通；每一个个区域主主管，都都要

11、担负负一切管管理职能能的活动动，这对对培养通通才管理理人员大大有好处处。其其缺点是是：随着地地区的增增加，需需要更多多具有全全面管理理能力的的人员，而这类类人员往往往不易易得到；每每一个区区域都是是一个相相对独立立的单位位，加上上时间，空间上上的限制制，往往往是“天天高皇帝帝远”，总部难难以控制制；由于总总部与各各区域是是天各一一方，难难以维持持集中的的经济服服务工作作。总总体来说说，事业业部必须须具有三三个基本本要素：即相对对独立的的市场；相对独独立的利利益；相相对独立立的自主主权。事业业部制的的好处是是：总公公司领导导可以摆摆脱日常常事务，集中精精力考虑虑全局问问题；事事业部实实行独立立核

12、算，更能发发挥经营营管理的的积极性性，更利利于组织织专业化化生产和和实现企企业的内内部协作作；各事事业部之之间有比比较，有有竞争，这种比比较和竞竞争有利利于企业业的发展展；事业业部内部部的供、产、销销之间容容易协调调，不像像在直线线职能制制下需要要高层管管理部门门过问；事业部部经理要要从事业业部整体体来考虑虑问题，这有利利于培养养和训练练管理人人才。 事事业部的的缺点是是：公司司与事业业部的职职能机构构重叠，构成管管理人员员浪费；事业部部实行独独立核算算，各事事业部只只考虑自自身的利利益，影影响事业业部之间间的协作作，一些些业务联联系与沟沟通往往往也被经经济关系系所替代代。甚至至连总部部的职能

13、能机构为为事业部部提供决决策咨询询服务时时，也要要事业部部支付咨咨询服务务费。2.55 模拟拟分权制制这这是一种种介于直直线职能能制和事事业部制制之间的的结构形形式。这这种组织织结构如如图6所所示。图6模模拟分权权制结构构简图有许多多大型企企业，如如连续生生产的钢钢铁、化化工企业业由于产产品品种种或生产产工艺过过程所限限，难以以分解成成几个独独立的事事业部。又由于于企业的的规模庞庞大，以以致高层层管理者者感到采采用其他他组织形形态都不不容易管管理，这这时就出出现了模模拟分权权组织结结构形式式。所谓谓模拟，就是要要模拟事事业部制制的独立立经营，单独核核算，而而不是真真正的事事业部，实际上上是一个

14、个个“生生产单位位”。这这些生产产单位有有自己的的职能机机构，享享有尽可可能大的的自主权权，负有有“模拟拟性”的的盈亏责责任，目目的是要要调动他他们的生生产经营营积极性性，达到到改善企企业生产产经营管管理的目目的。需需要指出出的是，各生产产单位由由于生产产上的连连续性，很难将将它们截截然分开开，就以以连续生生产的石石油化工工为例，甲单位位生产出出来的产品直接就就成为乙乙生产单单位的原原料，这这当中无无需停顿顿和中转转。因此此，它们们之间的的经济核核算，只只能依据据企业内内部的价价格，而而不是市市场价格格，也就就是说这这些生产产单位没没有自己己独立的的外部市市场，这这也是与与事业部部的差别别所在

15、。模模拟分权权制的优优点除了了调动各各生产单单位的积积极性外外，就是是解决企企业规模模过大不不易管理理的问题题。高层层管理人人员将部部分权力力分给生生产单位位，减少少了自己己的行政政事务，从而把把精力集集中到战战略问题题上来。其缺点点是，不不易为模模拟的生生产单位位明确任任务，造造成考核核上的困困难；各各生产单单位领导导人不易易了解企企业的全全貌，在在信息沟沟通和决决策权力力方面也也存在着着明显的的缺陷。2.6 矩矩阵制在组组织结构构上，把把既有按按职能划划分的垂垂直领导导系统，又有按按产品（项目）划分的的横向领领导关系系的结构构，称为为矩阵组组织结构构。如图图7所示示。图7 矩矩阵制结结构简

16、图图矩阵制制组织是是为了改改进直线线职能制制横向联联系差，缺乏弹弹性的缺缺点而形形成的一一种组织织形式。它的特特点表现现在围绕绕某项专专门任务务成立跨跨职能部部门的专专门机构构上，例例如组成成一个专专门的产产品（项项目）小小组去从从事新产产品开发发工作，在研究究、设计计、试验验、制造造各个不不同阶段段，由有有关部门门派人参参加，力力图做到到条块结结合，以以协调有有关部门门的活动动，保证证任务的的完成。这种组组织结构构形式是是固定的的，人员员却是变变动的，需要谁谁，谁就就来，任任务完成成后就可可以离开开。项目目小组和和负责人人也是临临时组织织和委任任的。任任务完成成后就解解散，有有关人员员回原单

17、单位工作作。因此此，这种种组织结结构非常常适用于于横向协协作和攻攻关项目目。矩矩阵结构构的优点点是：机机动、灵灵活，可可随项目目的开发发与结束束进行组组织或解解散；由由于这种种结构是是根据项项目组织织的，任任务清楚楚，目的的明确，各方面面有专长长的人都都是有备备而来。因此在在新的工工作小组组里，能能沟通、融合，能把自自己的工工作同整整体工作作联系在在一起，为攻克克难关，解决问问题而献献计献策策，由于于从各方方面抽调调来的人人员有信信任感、荣誉感感，使他他们增加加了责任任感，激激发了工工作热情情，促进进了项目目的实现现；它还还加强了了不同部部门之间间的配合合和信息息交流，克服了了直线职职能结构构中各部部门互相相脱节的的现象。矩阵阵结构的的缺点是是：项目目负责人人的责任任大于权权力，因因为参加加项目的的人员都都来自不不同部