CIFI-JT-OP-YX-002 营销供方战略采购管理流程（集团）

1、营销供方战略采购管理流程（集团适用）编号：CIFI-JT-OP-YX-002版号：A/0页码：第 PAGE 34页 共 NUMPAGES 34 页营销供方方战略采采购管理理流程（集团适适用）编制日期审核日期批准日期修订记录录日 期期修订状态态修改内容容修改人审核人批准人目的统一和规范集团营销系统战略采购工作管理流程，保证集团营销系统战略采购工作的顺利实施，实现战略采购降低营销成本、提升运营效率的目的。 适用范围围适用于集集团与媒体、展会、策划代代理公司司等供方进进行长期期合作等等重大项项目的战战略采购购工作。术语和定定义无职责集团营销销系统战战略采购购领导小小组 集团营营销系统统战略采采购领导

2、导小组设设组长一一名，由由总裁或或总裁指指定的人人员担任任； 集团营营销系统统战略采采购领导导小组成成员由集集团营销销分管领领导、营营销管理理部经理理、财务务管理部部经理、法务人人员等组组成（成成员可根根据具体体采购项项目作相相应调整整）； 相关部部门人员员作为列列席人员员参加，列席人人员由组组长指定定； 决策方方式：组组长决策策且半数数以上小小组成员员通过；负责集团团营销系系统战略略采购实实施的决决策；审批集团团营销系系统战略略采购的的项目及及其战战略采购购实施方方案；审批入围围投标供供方；审批招标标文件；审批中标标供方；审批战略略采购合同同。集团营销销管理部部组织营销销系统战战略采购购的项

3、目目可行性性研究，编写战略采采购实施施方案；编制战略略采购招招标文件件，组织战战略供方方的考察察和入围围供方的选选择； 参与技技术标的的评审，负责战战略采购购合同的的签订工工作；建立战略略采购的的实施、跟踪监监控、评评估体系系； 建立战战略供方方资料库；搭建和和维护战战略采购购信息工工作平台台。事业部和和城市公公司的营营销部事业部和和城市公公司的营营销部是是集团营营销系统统战略采采购在具具体项目目上的实实施机构构； 提出战战略采购购需求计计划；协助集团团营销管理理部编写写战略略采购实实施方案案；提出战战略采购购实施方方案的的评审意意见；执行战略略采购合合同；评估战略略供方。工作程序序战略采购购

4、的原则则 集中采采购：已已签订战战略采购购合同的的项目，各各事业部部和城市市公司只只能向战战略供方方采购。统一定价价：各事事业部和和城市公公司只能能按战略略采购合合同确定定的价格格向战略略供方采采购。战略采购购项目的确确定集团营销销管理部部组织进进行每个个战略采采购项目目的可行行性研究究分析工工作，并并编制战略采采购实施施方案；集团营销销管理部部组织集集团营销销系统战战略采购购领导小小组有关关人员参参加战战略采购购实施方方案评评审会；评审会对对实施方方案中的的以下事事项达成成一致意意见：该项目是是否实施施战略采采购；该项目战战略采购购的范围；该项目战战略采购购的期限； 入围供方方的选择择原则和

5、和合作方方式；战略采购购的方式式；评标原则则（低价价中标或或合理价价格中标标）。集团营销销管理部部根据评评审会意意见，发发布战战略采购购实施方方案评审审结果；已获获通过的的项目，各各事业部部和城市市公司不不得列入入新签合合同的范范围内；首次纳入入战略采采购的项项目必须须编制战略采采购实施施方案。战略采购购的方式式 战略采采购的方方式包括括直接委委托、邀请招招标、议标标； 对于具具有垄断断性特点点的采购购项目，可以采采用直接接委托的方方式； 对于不不具有垄垄断性特特点的采采购项目目，可以以在战战略采购购实施方方案评审审结果中确定定采购的的方式。直接委托托项目采用直接接委托的的项目，由集团营营销管

6、理理部编制制战略略采购实实施方案案，送送集团营营销系统统战略采采购领导导小组进进行评审审；在战略略采购实实施方案案评审审通过后后，由营营销管理理部直接接组织供方方约谈，视情况况邀请法法务人员员参加约约谈，将将约谈结结果报集集团营销销分管领领导审核核，然后后报请集集团营销销系统战战略采购购领导小小组审批批。集团营销销系统战战略采购购领导小小组审批批通过后后，由营营销管理理部组织织供方进进行商务务洽谈，视情况况邀请法法务人员员参加洽洽谈。营营销管理理部将战略采采购合同同及附件件，连同同合同同审批表表一起起报送集团团营销分分管领导导、财务务部、法务务部进行行审核，集团总总裁审批批。审批完的的战略采采

7、购合同同由总裁裁办公室室根据印印章管理理权限加加盖合同同章并存存档合合同审批批表后后转至营营销管理理部，战略略采购合合同成立立。邀请招标标的项目目采用邀请请招标的的项目，由集团团营销管管理部编编制战战略采购购实施方方案，报送集团团营销系系统战略略采购领领导小组组进行评评审； HYPERLINK l 工作计计划 招标工工作计划划表在战略略采购实实施方案案评审审通过后后，由营营销管理理部拟定定战略采采购的入围营营销供方方审批表表和 HYPERLINK l 工作计计划 招标工工作计划划表。计划划表应列列出标前前会议、完成招招标文件件、发标标、答疑疑、开标标、评标标、定标标、发中标标通知的组织织/实施

8、施责任人人及计划划完成日日期。标前会议议标前会议议由集团团营销系系统战略略采购领领导小组组组长在在发标前前组织战战略采购购领导小小组召开开，确定定招标文文件中的的各项明明细内容容，包括括：标书书编制要要求、报价清清单及评评标原则则（低价价中标或或合理价价格中标标）等。招标文件件招标文件件由集团团营销管管理部负负责编制制。招标标文件编编制完成成后，报报送战略采采购领导导小组审审核，总总裁审批后成成立。发标、答答疑集团营销销管理部部组织集团团营销系系统战略略采购领领导小组组成员和和入围供供方，召召开发标标会、答答疑会。集团营营销管理理部负责责整理答答疑会的的会议纪纪要，以以电子邮邮件(或或OA的的

9、方式)的方式式发报送送集团营营销系统统战略采采购领导导小组成成员，以以书面形形式送达达所有投投标供方方。开标、评评标集团营销销管理部部通知集集团营销销系统战战略采购购领导小小组成员员参加开开标会（集团营营销分管管领导、法务人员员应到场场），填填写 HYPERLINK l 开标标记录 开开标记录表并汇签签。集团营营销分管管领导组组织集团团营销管管理部完完成标书书的复核核与评审审，整理理汇总后后完成评标报报告。定标完成评评标报告告后，集团营营销分管管领导通通知集团团营销系系统战略略采购领领导小组组成员参参加定标标会，讨讨论确定定中标的的营销供供方，集团营销销系统战战略采购购领导小小组组长长签署定标

10、书书。发中标标通知集团营销销管理部部负责向向营销供供方分别别发出中中标通知知及未中标标通知。 合同审审批营销管理理部将战略采采购合同同及附件件，连同同合同同审批表表一起起报送集集团营销销分管领领导、财财务部、法务部部进行审审核，集集团总裁裁审批。合同成立立审批完的的战略采采购合同同由总裁裁办公室室根据印印章管理理权限加加盖合同同章并存存档合合同审批批表后后转至营营销管理理部，战略略采购合合同成立立。议标项目目5.6.1采用用议标的项目目，由集集团营销销管理部部编制战略采采购实施施方案，报送送集团营营销系统统战略采采购领导导小组进进行评审审；5.6.2 HYPERLINK l 工作计计划 招标工

11、工作计划划表在战略略采购实实施方案案评审审通过后后，由营营销管理理部拟定定战略采采购的入围营营销供方方审批表表和 HYPERLINK l 工作计计划 招标工工作计划划表。计划划表应列列出标前前会议、完成招招标文件件、发标标、答疑疑、开标标、评标标、商务务谈判、定标、发中中标通知知的组组织/实实施责任任人及计计划完成成日期。5.6.3标前前会议标前会议议由集团团营销系系统战略略采购领领导小组组组长在在发标前前组织战战略采购购领导小小组召开开，确定定招标文文件中的的各项明明细内容容，包括括：标书书编制要要求、报报价清单单及评标标原则（低价中中标或合合理价格格中标）等。5.6.4招标标文件招标文件件

12、由集团团营销管管理部负负责编制制。招标标文件编编制完成成后，报报送战略略采购领领导小组组审核，总裁审批后成成立。5.6.5发标标、答疑疑集团营销销管理部部组织集集团营销销系统战战略采购购领导小小组成员员和入围围供方，召召开发标标会、答答疑会。集团营营销管理理部负责责整理答答疑会的的会议纪纪要，以以电子邮邮件(或或OA的的方式)的方式式发报送送集团营营销系统统战略采采购领导导小组成成员，以以书面形形式送达达所有投投标供方方。5.6.6开标标、评标标集团营销销管理部部通知集集团营销销系统战战略采购购领导小小组成员员参加开开标会（集团营营销分管管领导、法务人员员应到场场），填填写 HYPERLINK

13、 l 开标标记录 开开标记录录表并并汇签。集团营营销分管管领导组组织集团团营销管管理部完完成标书书的复核核与评审审，整理理汇总后后完成评标报报告，评标标报告需要包包括谈判判计划建建议。5.6.7正式商商务谈判判集团营销销分管领领导向集集团营销销系统战战略采购购领导小小组汇报报评标结结果及谈谈判计划划建议，集团招招标领导导小组确确定谈判判目标。正式商商务谈判判由集团团营销管管理部组组织，法法务人员员和集团团营销系系统战略略采购领领导小组组成员视情情况参加加。5.6.8定标商务谈判判结束，集团营营销分管管领导通通知集团团营销系系统战略略采购领领导小组组成员参参加定标标会，讨讨论确定定中标的的营销供

14、供方，集集团营销销系统战战略采购购领导小小组组长长签署定标书书。5.6.9 发中中标通知知集团营销销管理部部负责向向营销供供方分别别发出中标通通知及及未中中标通知知。5.6.10合合同审批批营销管理理部将战略采采购合同同及附件件，连同同合同同审批表表一起起报送集集团营销销分管领领导、财财务部、法务部部进行审审核，集集团总裁裁审批。5.6.11 合同成成立审批完的的战略采采购合同同由总裁裁办公室室根据印印章管理理权限加加盖合同同章并存存档合合同审批批表后后转至营营销管理理部，战略略采购合合同成立立。战略采购购合同签签署后的的工作 对于选选择的营营销供方方，集团团营销管管理部可可定期或或不定期期地

15、对其其进行评评估。若若评估结结果其服服务达不不到集团团的要求求（比如考核核低于多多少分的的供方），营销销管理部部可向集集团提出出申请，要求和和对方解解除合约约，经营营销分管管领导审审核，总总裁审批批后可重重新进行行营销供供方的选选择工作作。支持性文文件销售前前期管理理流程营销供供方项目目明细表表合同管管理作业业指引相关记录录营销策策划公司司甄选评评分表销售代代理公司司甄选评评分表长期业业务合作作方甄选选评分表表营销供供方采购购实施方方案审批批表营销供供方采购购预审文文件入围营营销供方方审批表表营销供供方采购购招标工工作计划划表营销供供方采购购招标文文件审批批表营销供供方采购购招标答疑会会纪要营

16、销供供方采购购招标开标记记录表）营销供供方采购购招标评评标报告告营销供供方采购购招标定标会会议纪要要（定定标书）营销供供方采购购中标通通知书营销供供方采购购招标未未中标通通知书营销类类合同审审批表战略采采购实施施方案7.1 营销策策划公司司甄选评评分表编号：适用说明明：在广广告公司司的招投投标过程程中，需需要对参参与竞标标的广告告公司进进行客观观、公正正的评价价，从而而判断哪哪家广告告公司更更适合该该项目的的营销推推广。该该表格所所设计的的评价指指标和权权数为基基本框架架，各项项目可根根据自身身特性增增减指标标或调整整权数。各分项项得分最最高分55分，最最低分00分，依依次类推推。竞标项目目:

17、竞标单位位:指标权数得分公司基本本情况公司背景景及服务务记录8%公司规模模及组织织架构3%公司服务务稳定性性机制2%公司广告告业务水水平有效创意意及平面面表现能能力20%有效策略略及执行行能力20%媒体整合合与购买买能力10%相关资源源有效整整合能力力10%有效沟通通与配合合能力10%公司与项项目契合合度创作风格格与项目目气质的的契合度度7服务风格格与项目目推广特特点契合合度5%服务小组组成员综综合水平平及稳定定性5%评分人总体得分分营销管理理部经理理审核集团营销销分管领领导审核/审审批总裁审批批日期：7.2 销售代代理公司司甄选评评分表编号：适用说明明：在销销售代理理公司的的招投标标过程中中

18、，需要要对参与与竞标的的销售代代理公司司进行客客观、公公正的评评价，从从而判断断哪家销售公公司更适适合该项项目的营营销推广广。该表表格所设设计的评评价指标标和权数数为基本本框架，各项目目可根据据自身特特性增减减指标或或调整权权数。各各分项得得分最高高分5分，最最低分00分，依依次类推推。竞标项目目:竞标单位位:指标权数得分公司基本本情况公司背景景及服务务记录5%公司规模模及组织织架构3%公司销售售代理综合水平平有效市场场调研及及分析能能力3%有效产品品设计建建议能力力2%有效推广广策略建建议及执执行能力力15%相关资源源有效整整合能力力2%有效销控控策略建建议及执执行能力力10%有效价格格体系

19、建建议及执执行能力力10%现场销售售管理及及有效成成交能力力30%客户档案案管理及及跟踪销销售能力力10%有效沟通通与配合合能力5%公司与项项目契合合度服务风格格与项目目销售任任务契合合度2%服务小组组成员综综合水平平及稳定定性3%评分人总体得分分案场经理理审核营销管理理部经理理审核营销分管管领导审核/审审批总裁 日日期：7.3 长期业业务合作作方甄选选评分表表编号：类别：喷绘业业务类 包装业业务类 印刷业业务类网站类服务项目目甄选供方方基本资料料是否曾合合作及合作情情况内容分析析报 价价甄选综合合评分甄选意见见参评人确确认（签名）意见确认认日期：7.4营营销供方方采购实实施方案案审批表表 编

20、号：营销供方方采购项目名称称发文单位位旭辉集团团发文部门门营销管理理部发文日期期采购实施施方案编制人采购实施施方案审审核人采购实施施方案签签发人采购实施施方案要点摘录录（采购项项目、采采购方式式、入围围单位选选择原则则、预估估金额等等）采购实施施方案审审批意见见评审会召召开日期期评审会意意见营销管理理部经理理营销分管管领导财务部经经理法务集团总裁裁7.5 营销供供方采购购预审文文件编号号：以下部分分内容由由营销供供方自行行打印填填写。机构与组组织1、公司司名称：注册办公公地址：电话号码码：传真：法人代表表： 电话话：授权与本本公司接接洽之业业务经理理名称：职务： 电电话：营业/供供应/资资质范

21、围围：经历及经经验曾经承担担类似项项目的经经历及经经验：附加资料料附在本预预审文件件后的企企业资料料：营业执照照复印件件税务登记记证明资信证明明各种质量量体系认认证文件件、获奖奖证书、相关资资质证书书复印件件请填写贵贵司认为为有助于于评估贵贵司的任任何资料料，请在在此列出出名称，并将资资料附后后。承诺书致旭辉集集团股份份有限公公司：本组织郑郑重承诺诺，以上上全部资资料内容容及所附附资料均均真实无无误，并并同意贵贵司采取其其他方式式调查验验证。本本组织承承担因失失实而产产生的所所有责任任。组织机构构名称（加盖公公章）：授权代表表签字：填写日期期：年月日7.6入入围营销销供方审审批表编号： 营销供

22、方方采购项项目名称称采购方式式营销供方方信息供方名称称业务范围围以往业绩绩注：对于于初次合合作的供供方，应应附供方方调查表表。审批部门门审批意见见营销部营销分管管领导总裁注：本表表由营销销部负责责填写。7.7营营销供方方采购招招标工作作计划表表采购项目目名称：序号事项计划完成成日期责任人参与部门门备注1标前会议议2完成招标标文件3发标4答疑5开标6评标7商务谈判判8定标9发中标通通知书10合同报批批11合同成立立制表：审核：7.8营营销供方方采购招招标文件件审批表表 编号：营销供方方采购项目名称称招标单位位招标方式式邀请招招标计划发标日期期计划回标日期期发标地点点发文单位位旭辉集团团发文部门门

23、营销管理理部发文日期期招标文件件要点招标文件件审批意意见评审会召开日期期评审会意意见营销管理理部经理营销分管管领导财务部经经理法务集团总裁裁7.9营营销供方方采购招招标答疑会会纪要编号：营销供方方采购项项目名称称答疑会日日期答疑会地地点招标单位位出席人投标供方方出席人答疑纪要及解解答是否需要要投标供方方签字确确认需要 不需要要姓名供方联系电话话招标单位位签字确确认并盖招标标单位公章姓名部门7.100营销供供方采购购招标开标记记录表 编编号：营销供方方采购项目名称称招标单位位招标方式式邀请招招标开标日期期开标地点点参加开标标人员投标基本本情况投标供方方名称投标报价价(元)工 期备注记录人：唱标人

24、：参加开标标人员会会签:7.111营销供供方采购购招标评评标报告告（参考格格式）（此评标标报告为为参考格格式，在在使用时时可以根根据实际际情况进进行调整整，但评评标报告告所包含含的内容容不得少少于此评评标报告告所反映映的内容容。）营销系统统战略采采购领导导小组：根据原定定的工作作计划表表， *项目目于*年年*月月*日日发标，回标时时间为*年*月*日。（议标后后回标、开标过过程详述述，略）。经审审核回标标书，我我部现将将招标分分析情况况汇报如如下：一、采购购项目概概况 略略二、投标标供方 略略三、招标标方式 略四、开标标（一）*年*月*日在在*公开开开标，与会人人员为*。（详见见附件）（二）各各

25、投标供供方报价价情况如如下（排排序从总总价由低低到高）：序号投标供方方投标报价价（元）工期123五、开标标分析（一）商商务标分分析及意意见。总价分析析及意见见：（主主要分析析报价范范围是否否符合要要求，影影响报价价的关键键点和报报价差异异关键点点）；单价分析析及意见见：（附附详细的的价格分分析）各投标供供方报价价对比表表；与公司内内部过往往合同单单价对比比分析（若有）；市场价格格调查情情况：（必要时时，需要要附详细细的市场场价格调调查报告告）；（二）技技术标分分析及意意见(工工作内容容、工作作量、效果果是否符符合要求求)。（三）其其他需补补充分析析的内容容。六、开标标后综合合结论 对拟中标标供

26、方的实实力、技技术标的的符合性性、中标标价格的的合理性性做出说说明。七、谈判判建议略略附件：11、招标标答疑会会纪要； 22、开标标记录表表 33、其他他文件以上建议议妥否，请批示示。旭辉集团团股份有有限公司司 营销销管理部部*年*月*日7.122营销供供方采购购招标定标会会议纪要要（定标书书） 编号：营销供方方采购项目名称称招标单位位招标方式式邀请招招标发文单位位旭辉集团团发文部门门营销管理理部发文日期期投标情况况简评定标审批批意见定标会召开日期期定标会意意见营销管理理部经理营销分管管领导财务部经经理法务集团总裁裁7.133营销供供方采购购招标中中标通知知书编号：致公司： 由我司组组织的招招标工作作已经结结束。根根据评标标结果，决定该该项目由贵贵公司中中标。1、中标标金额：2、工期期：3、质量量：4、合同同款支付付：5、合同同签约:若中标人人同意并并接受上上述内容容，请于于所附之之确认回回执中签签署并盖盖章，并并于收到到本中标标通知书后22天内交交回我司司。自我我司收到到此回执执日起，本中标标通知书书即成为为对双方方具有约约束力的的协议。旭辉集团团股份有有限公司司