浅谈科研院所管理信息化规划

1、PAGE 28PAGE 浅谈科研院所管理信息化规划 摘要：本文作者通过参与所属单位的管理信息化规划的全过程，理出了国防科研院所管理信息化规划的一般方式、方法，探讨了规划的作用、目的、实现方式，并从技术上阐明了科研院所较好的规划模式，具有一定的推广借鉴价值。主题词：管理信息化、规划、IT、CIO1引言我国信息化建设自上世纪90年初开始，首先从技术信息化的角度，大面积的推广“甩图板”工程，为企事业单位的信息化应用起到积极的推动作用，不论国企、民企，都认识到新的生产工具带给企业巨大的生产效率。技术信息化的应用发展到90年代中后期，企业已经觉察到必须有这么一套系统，即能将技术信息化所产生的数据有效管理

2、起来，实现数据版本的控制，实现知识的积累，实现数据价值的挖掘，又能够将管理效率在技术信息化的应用基础上得到迅速提高，越来越认识到管理信息化同样也是企业发展的重要瓶颈。于是大多数企业、科研院所首先想到的是能够迅速提高管理效率的企业办公自动化OA，但OA不是全能，他从狭义角度仅代表的是企业公文流转、信息交互，而不能代表企业与管理有关的如：资产、物流、财务、科研生产项目等管理的诸多方面。于是发展到一定阶段，企业又开始着手上诸如财务系统、物流系统、项目管理系统、生产管理系统等等项目。发展到一定阶段，企业上的系统越来越多，而应用人员的帐户、数据、资源、知识等重要的基础数据往往独立的存在于单个的系统之中，

3、无法达到数据资源共享、知识有效挖掘的目的。这时候的企业管理信息化的重要问题便呈现在企业信息化主管CIO的面前，那就是信息资源的整合问题。而这又是一个相当复杂的问题，到现在也没有一个产品能够根据企业现状，系统性地解决该类问题，于是企业的重要数据资源不得不重建或丢弃，造成企业信息化建设成本的浪费，降低企业应用信息化的积极性和应用效果。因此，企业管理信息化的规划具有相当重要的意义。中船重工第710研究所经过多年的信息化建设，深深感到管理信息化规划的重要性，并根据集团公司的要求与部署，于2005年12月组织实施我所管理信息化建设规划，3月完成了710所管理信息化建设规划，并通过所级评审，即将颁布实施。

4、现就相关情况予以阐述并总结经验以利科研院所信息化建设。2710所管理信息化规划710所管理信息化规划的工作时间从2005年12月2006年3月，总体上走过了三个阶段。第一阶段：项目启动项目组成立并启动管理信息化规划。710所根据本所的情况由所仿真与信息研究中心、所办、所属控股公司并邀请三峡大学软件工程研究中心共同组建规划项目组，同时在征求所领导同意后召开了项目启动大会。第二阶段：需求调研阶段需求是企业信息化建设应用的基石，信息化建设的成功90%的因素在于需求调研与分析阶段。710所异常重视需求调研工作，该所在调研前，针对每一个机关部门、基层单位准备了需求调研文档、表格以及访谈提纲，将规划组共分

5、成3个小组，花了一周的时间到机关所有部门、基层有代表性的科室，走访，调研，对未到的单位均发放了调研表。该项工作使规划组在较短的时间里取得了原始需求资料。第三阶段：分析阶段规划组在取得第一手资料后，首先对710所十一五战略规划做了详细分析，并根据十一五规划提炼出信息化的战略层需求。同时对各单位的现状进行基于信息流的面、线、点的详细分析，面指的是该单位所存在的业务范围；线指的是根据业务所梳理得业务流向，如采购流程、固定资产报废流程等；点指的是业务流程所涉及的各个单位，如采购流程所涉及的单位有：基层、条件保障部、价格办、科技部、所领导等。然后对各单位所存在的管理上的问题予以理出，这项工作在调研的过程

6、中有的已经很清晰的出现了，同时提出针对以上问题的基于信息化的解决办法。最后，根据所分析的各类数据，清理出企业可能存在的数据库类别，710所共清理出业务数据库11类，根据分析的共性数据形成我们的10类知识库，并将各类知识库同业务数据库进行了关联，设计出各类库的数据输入输出。并将各类业务系统初步划分为10个大系统，它们是项目管理系统、公文管理系统、人力资源管理系统、财务系统、资产管理系统、质量管理系统、保密管理系统、客户关系管理系统、综合管理系统、门户系统。在十大系统里共分29项子系统，25个小模块。第四阶段：设计阶段710所管理信息化规划将设计共分7个部分：总体设计、分系统设计、网络及信息资源中

7、心设计、网络安全设计、运维体系设计、实施计划、投资预算，整个规划290页，以下就几个重要部分的设计予以介绍：1）、总体设计总体设计是企业信息化规划的重要内容，总体设计主要体现在系统框架的总体设计上，710所根据总体设计原则，整体架构设计如下图所示：整体架构设计信息分类编码体系设计信息资源架构设计信息支撑平台架构设计信息安全体系设计运维体系设计整体架构模型系统协同模型系统应用模型系统数据模型软件基础平台网络基础平台管理信息化总体框架设计人员、部门编码项目编码物料编码人防教育管理技防设计其中重要的模型设计有：整体架构、系统协同、系统应用、系统数据，如下所述：整体架构模型项目组设计出“一二三七”的总

8、体框架模型，即一个中心（信息资源中心），两个平台（网络基础平台和软件基础平台），三个体系（信息标准体系、安全保密体系和组织保障体系）,七大系统（信息门户系统、协同办公系统、项目管理系统、资源管理系统、风险控制系统、客户关系管理系统和知识管理系统），其中资源管理系统包含人力资源管理分系统、财务监督管理分系统和条件保障管理分系统，风险控制系统包含质量信息管理分系统、保密信息管理分系统、安全信息管理分系统和保卫信息管理分系统。整个系统架构如下图所示：图2.1 710所管理信息化整体架构图系统协同模型如上图所示，该模型指出710所管理信息化以项目管理为中心，以协同工作流为血脉，以门户为基础单点登陆到各

9、应用分系统中，为项目管理服务。系统应用模型如下图所示，它规范了用户环境，对710所将来计算机的配置选型打下了基础。图2.2 710所管理信息化客户/服务器三层应用架构图系统数据模型图2.3 710所管理信息系统整体数据架构图2）、各应用分系统设计如总体框架“1237”设计而言，分系统设计在规划中主要体现业务过程的信息化实现，包括系统功能、系统一级、二级应用模块，系统数据接口等详细设计，并用信息一级数据流图予以阐述。3）、网络系统及信息资源中心设计此项设计内容既要兼顾所里现有应用，有的考虑长远发展及技术发展态势，710所在考虑信息资源中心时，主要将现有应用予以规划整合，该保留的系统（如集团及上级

10、机关要求的应用）予以保留，该整合的系统则必须依照规划予以重新设计开发，710所将信息资源中心设计成以下模式： 图2.4：710所信息资源中心架构图4）、实施计划根据710所十一五发展战略规划，信息化建设共分三年时间完成，并分为四期予以建设实施。第一期主要解决协同办公系统和知识管理系统的技术基础平台的搭建；第二期完成710所管理门户和项目管理系统的技术基础平台的搭建；第三期完成人力资源分系统的薪酬考核子系统、风险控制系统（包括质量信息管理分系统、保密信息管理分系统、安全信息管理分系统）、客户关系管理系统等各业务系统的开发应用；第四期完成710所管理门户、项目管理系统以及其它综合分析子系统的开发；

11、并以项目管理为核心，利用协同办公平台，完善各业务系统之间的数据沟通。5）、总投资1300万元第五阶段：评审评审包括技术平台选型、总体规划两个部分。评审的目的是将信息化规划纳入到企业总体建设框架中去，作为所信息化建设的纲领性文件，指导后续的信息化建设。710所管理信息化规划工作得到全所各级领导干部群众的支持帮助，最终的成绩也得到大家的认可，评审结果令人满意，专家一致认为，该规划可作为我所纲领性文件，可以指导我所信息化后续的建设实施。3就规划过程谈谈自己的认识通过710所管理信息化过程，笔者认为在企业管理信息化规划过程中，有以下几点值得重视：充分认识到企业管理信息化规划的目标；准确定位管理信息化规

12、划的地位；认真组织实施好规划的过程；强调技术的先进性、可扩展性；强调需求是第一位的重要思想。（1）、明确管理信息化规划的目标一般来讲，企业信息化建设的不同时期不同阶段，其目标应会有区别。在企业信息化初始阶段，信息化建设的目标就是通过信息化向管理要效率；发展到一定阶段，大家通过信息化应用促进出很多管理上的新思路、管理创新，管理流程创新，从而产生信息化促进管理的变革，这是的目标便是通过信息化向管理要效益。（2）、准确定位管理信息化规划的地位管理信息化规划应作为企业的纲领性文件，指导企业信息化后续的建设、应用和实施。企业管理信息化建设的内容繁多。从基本的办公自动化、物流管理、财务管理、企业资产管理、

13、人力资源及薪酬管理到企业科研项目、生产管理、企业知识管理等诸多方面。每一项建设都涉及到技术层面的设计、管理层面的整合。试想如果没有统一的规划，尝试摸着石头过河的结果只会形成企业信息的一个个孤岛。因此，企业管理信息化规划就解决企业在一定的时期内的信息化建设应用技术路线、网络基础架构、信息安全架构、信息化产品开发体系架构等许多不确定因素，为企业在后续的建设中选用何种产品，何种技术，何种网络、服务器设备都将具有规划所确定的时间区域的指导性。因此，管理信息化规划是企业信息化建设的纲领性文件，必将指导着企业信息化的建设实施。（3）、认真组织好规划的过程信息化建设牵涉企业各级部门，因此，组织作用非常重要，

14、组织的好坏直接决定了工作结果的好坏。710所通过多年的信息化探索，充分认识到此项因素的重要性，因此，从规划开始的动员会、技术研讨会、评审会，均邀请我所所级领导参加该项目的全过程，同时，在需求调研、分系统分析设计等各个环节，主管信息化工作责任单位的一把手，参与了项目的全过程，该负责人能够将规划的各个章节耳熟能详的记忆清楚，充分体现过程组织的重要性。（4）、强调需求是第一位的思想信息化建设，需求是第一位的，它是规划、设计、实施及应用的基础。需求不明晰，规划、方案便没有依据，需求不全，方案的扩展性无法实现，需求不经过分析，理不出完整的解决方案。因此，企业信息化建设一定要将需求放在第一位。4、总结企业

15、信息化建设是一个复杂的过程，它区别于其他行业的特点，是其既要求从业者具有信息技术方面的知识，又具有管理方面的理论和经验。随着信息技术日新月异的发展，企业CIO不得不时时刻刻更新自己的技术基础知识、理论，同时，还不得不将管理的理论方法与信息化技术有效融合。更重要的是，作为企业管理信息化，CIO的重要任务是通过信息化推进企业管理的变革，这是成功企业信息化应用到一定程度的产物。薛学富，男，现年34岁，工作于中船重工集团第710研究所，高级工程师，联系方式：07176436007；Email：xuexf。1994年毕业于湖北工学院机械制造工艺及设备专业，现结业于华中科技大学电子信息工程专业，即将取得工

16、程硕士学位。该同志从1994年至1998年，致力于机械、电子计算机辅助设计的应用、研究、推广工作。1999年着手局域网的规划、建设与监理，对WinNT4.0、Win2000网络管理、安全配置策略，数据安全配置，网络规划与设计，工程实施与调度、监理，局域网络的应用，服务及其相关配置、均有较深刻的研究和认识，对异构局域网络的连接、配置有较丰富的实战经验。2002年，在局域网基础上，创造性地开展涉密信息网络研究工作，并着手涉密信息系统网络的研究、设计、实施策划、管理工作。由其主管的七一所涉密信息网络于2003年5月获省、市国家保密局的审批。对各单位的涉密信息网络能够充分提出符合要求、切合实际的保密安

17、全设计方案，对网络的数据安全、物理安全、运行安全、环境安全均能做出合理的设计，特别对各单位现有网络状况的基于涉密信息系统的整改、新建网络的基于涉密信息系统的规划、设计，均能提出经济可行的设计方案及建设性的意见。对国际、国内涉密信息安全知识有较深入的探讨与研究。该同志在涉密信息网络的保密安全管理上，也有较丰富的经验，对涉密网络从制度的建立，组织机构的管理，网络管理员、安全员、审计人员的配置有一定的实际经验，能够满足一般涉密信息网络的保密安全的管理要求。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。

18、但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于

19、集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很

20、多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择

21、：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进

22、行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企

23、业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团

24、企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定

25、期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用

26、混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有

27、限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程

28、可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一

29、个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设

30、在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的

31、情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发

32、展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不

33、预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集

34、成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这

35、种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他

36、们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意

37、义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目

38、标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带

39、来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息

40、化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商，而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。信息化过程中的工作方法、步