工程中心项目群管理运行机制、职能及管理规定

1、工程中心项目群管理运行机制、职能及管理规定00六年四月十二日1 / 84 TOC o 1-5 h z .工程中心运行机制3运行原则3般放小”的原则3人、事权相对统一的原则 3运作”和监督”相分离的原则3目标和过程控制互为呼应的原则 3目标一致原则3信息资源共享原则 3责任和权力对等原则 4合理关注相关者利益的原则 4支撑运行的工具4建立明晰的工程管理流程系统，借助L MIS信息管理系统IT集成化、模块化、时效性的特点，实现对各项目工程的适时跟踪监控。 4表格管理工具。表格既是程序性管理规定的高度浓缩，也是工作行为的真实记录，可确保可追溯性，以便问责。 4 HYPERLINK l bookmar

2、k0 o Current Document 工程中心与各项目间工程管理职责矩阵 4.工程中心组织架构图 16.各部门/岗位职能/职责 16总经理16项目工程年度执行计划编制、论证的组织； 16在授权范围内，代表公司对外签订工程（设计、勘察、咨询、招标代理、监理、施工、材料设备采购、质量监视测量等）合同； 16负责重大事项（工程里程碑进度计划、工程功能设计标准、工程质量标准、工程合同签订及其价款支付、5万元以上的工程变更）的议决； 16冲突（合同争议或纠纷、利益相关者的非合理诉求或阻碍设置）与风险管理；.16重大工程事务（质量安全事故、行政处罚暂停工、占用城市市政公用或基础设施、政府当局对工程实

3、施期间有负面影响的管制指令/示等）的协调。 16总工程师16负责建立并持续改进更新公司项目工程质量、环境和职业健康安全的管理方针、管理目标、管理体系，定期或不定期检查、监督、考评各项目执行实施情况；16负责项目工程设计有关功能设置标准与开发建设成本、技术与商业行为间的协调； 16提出项目工程里程计划及管理计划； 17负责承包商呈报的项目工程施工组织设计、专项施工方案或措施审查的组织；.17负责项目工程变更的技术审定； 17针对不同项目工程特点，适时巡查、动态控制其质量、进度、安全文明生产情况； 17定期或不定期开展工程质量、 进度、安全文明生产组织、管理、控制绩效检查与评比； 17按月（每月2

4、5日）向总经理汇报项目工程质量、进度、安全文明生产、工程变更管1 / 84 TOC o 1-5 h z 理与控制绩效；17参加项目工程地基与基础分部工程、主体结构分部工程、消防专项工程、单位/项工程竣工（消缺）初步验收，必要时参加工程竣工验收； 17副总经理17负责公司工程系统部门经理以上（中心部门经理及各项目工程部经理、工程总监）薪 酬初审及其季度工作绩效考核； 17监督检查工程管理程序性文件、制度与流程的执行情况； 17监督检查工程合同执行情况；17负责季度工程工作评估会召开的组织； 17公司CI及VI系统管理和推介宣贯； 17.项目工程管理细则17工程项目的立项17工程项目的立项原则：凡

5、是利于公司资产保值增值，利于公司发展同时又有市场需求 的项目均可提出立项建议。 17工程项目立项的流程：17立项工程项目实施任务的下达 18工程项目立项报告表 18工程发包管理19工程招标管理19工程合同管理 20.合同管理的内容20.适用范围22合同管理的流程 22合同管理的表格 22工程投资控制 38工程量计量管理38工程期中合同价款支付管理38工程结算管理47工程结算的条件：48工程结算的原则： 48工程最终合同价款结算计价书的编制要求： 48职责50工程结算管理程序： 50工程最终合同价款结算与支付办理流程 51报告和记录511）工程最终合同价款申请结算表 512）工程结算书（不予）受

6、理通知书 513）工程最终合同价款结算计价书审查表522 / 84工程中心项目群管理运行机制、职能及管理规定.工程中心运行机制运行原则抓大放小”的原则，就是各项目事关工程发包、材料设备价格、合同初始价格拟 / 审定、合同价款结算与支付、工程里程碑进度、地基与基础工程和主体结构工程、消防 工程质量终端事项须经工程中心最终评审确认后再呈报董事长，而工程发包、合同初始 价格拟制、合同价款结算与支付、工程进度、地基与基础工程和主体结构工程质量、消 防工程中间技术性控制与管理及其他事项，则由各项目负责计划、组织、实施与管理。人、事权相对统一的原则，就是各项目工程系统各岗位人员除工程总监、工程部经理的聘任

7、和其工作绩效需通过工程中心考查外，其他专业人员由各项目自行聘任和设定其职责与事权，但须报工程中心行政人力资源部备案。运作”和 监督”相分离的原则，就是按项目法运行，项目各具体工作/任务事项全部由各项目自行计划、组织、实施与管理，工程中心就1.3表列职责矩阵事项实施事前、事中检查、控制、监督，若有质疑，董事长是一切事项的最终决策权人。目标和过程控制互为呼应的 原则，就是目标的设定要建立在项目固有特点及行业市 场的基础上，尽可能地科学、合理，有一定的裕度，目标下达前要经过公开而充分的讨 论，甚至可咨询类比参考业内其他项目。在项目工作实施过程中，既要就事论事盯着此 事项目标，又要统揽全局，以利项目工

8、作整体推进。目标一致原则，工程中心的审查也罢，检查、监督也罢，只是为确保各项目目标的 实现再建的一道防火墙。信息资源共享原则，各项目应按照工程中心的规定，及时向工程中心统计上传事关 工程规划设计管理、材料设备价格管理、合同管理（工程发包、合同初始价格拟/审定、合同价款结算与支付）、工程招标管理、工程变更管理、工程质量管理、工程进度管理、3 / 84工程技术管理、工程预结算管理、工程计划统计管理的信息，由工程中心归集并定期发布，实现信息资源共享。责任和权力对等 原则合理关注相关者利益 的原则支撑运行的工具建立明晰的工程管理流程系统，借助 e-MIS信息管理系统IT集成化、模块化、 时效性的特点，

9、实现对各项目工程的适时跟踪监控。表格管理工具。表格既是程序性管理规定的高度浓缩，也是工作行为的真实记录， 可确保可追溯性，以便问责。程中心与各项目间工程管理职责矩阵4 / 84工程中心与各项目间工程管理职责矩阵工程中心各项目序列12工程管理内容董事长 总经理副总经理，规划一总工程师ii工程部i设计部i行政人力资源部_成本合约部 总经理 _工程总监规划工程部 设计部i _ _ j 成本 合约部1 i工程规划设计管理代码缩写注释：决策一决策；核准一核准；关注一关注；审查一审查；评审一评审；评估一评估；决策一检查；抽查一抽查；监督一监督；XC巡查；控制一控制；参加一参加；参与一参与；组织一组织；协调

10、一协调；实施一实施；执行一执行；协作一协作；编制一编制；了解一了解；草拟一草拟；提出一提出；HJ一函件;BG 报告；呈报一呈报；备案一备案；顿目开发构思 j aiK IBlL = *士士， 上上目开发工程规划论证 n n aa ： 近程规划构思技术诠释 ar, ana r ara an1.4立程设计任务书 s-ew h m m w-rw : hn f-h we sn近程使用功能设定程设计标准设定，程设计进度设定21工程计划管理）程里程碑进度计划卜程执行计划（包括目标）:工程计划执行（包括目标）出一一策一 一提一决一 二决- - TIBtaI lb msaalk Ik I BUI _ - 与-加

11、一查mm一准 参参辞杨杨松评审解 解 审 了二 了二 ！一 - - - 一 i 一 一一 r1.,+Itt!r+ - 。 e _ _ _参与了解了解组织参加参加评审组织草拟审查组织草拟评审组织提出评审组织/协调提出决策核准了解关注2.4工程计划调整（包括目标）评估一3工程招标管理“3.1工程招标管理办法 决策 -核准3.2工程招标领导小组决策参加3.3工程招标原则决策核准L3.4工程评/定标原则决策核准3.5顽目单位工程招标计划核准3.6殁计招标审查 i 了解i评审i决策j控制|实施/执行|ITj,.!I!jj审查:评审参与） :核准i审查:了解了解国:e- _ Jfa ： 4 :& U I

12、参与了解* an n i协作Iw ar h i 协作l 了解F WB im W B-K I协作I B-re W*n! 9-FK Al! 9-TB a a-K I了解评审 了解 j_监督i审查i-J11111Li1；1评审1：；1参加；i审查1 了解a -审查了解a-审查了解5 / 84了解评审评审提出1, 1执行, - -参与备案r-草拟评审执行执行参加VVB *! mi参加参加参加参与参与参加一iii提出备案组织了解执行参加r参加提出参加了解1评审评审评审评审：!参与 提出参加提出了解 编制i_决策!I了解|评估:决策IIIF执行/控制i了解3.6.1招标计划核准评估评审评审评审提出3.6.

13、2招标文件决策核准审查评审备案- - .备案_ _ 审查评审评审11i3.6.3招标邀请公告备案 1 T审查 am |a 1ajm ? man 备案11 备案1 an 审查参加提出3.6.4招标文件发放执行i13.6.5评标比选决策参加参加参加参加参加组织执行|1:6 / 84工程中心与各项目间工程管理职责矩阵代码缩写注释： 决策一决策；核准一核准；关注一关注；审查一审查；评审一评审；评估一评估；决策一检查；抽查一抽查；监督一监督；XC巡查；控制一控制；参加一参加；参与 一参与；组织一组织；协调一协调；实施一实施；执行一执行；协作一协作；编制一编制；了解一了解；草拟一草拟；提出一提出；HJ一函

14、件;BG报告；呈报一呈报；备案一备案；i序列工程管理内容董事长；总经理i副总经理总工程师工程中心I规划各项目K 立口 计 设-=行政人力 工程部:资源部设.一成本合约部审查规划总经理：工程总监：设计部工程部成本合约部3.7M位工程招标1 3.7.1M标计划3.7.2M标文件I 3.7.3油标邀请公告 卜：上s.h 34!4. 口 qu a h n! 3.7.4 M标文件发放 pvaa* -9 1e：.士*!wI 3.7.5标底控制价|bi ma 1 aja | 3.7.6品标比选I3.8 朴位工程直接发包I 3.8.1笈包计划 IilF h1-!: h n ! ! | 3.8.2弘包比选原则!

15、 3.8.3发包比选文件I|r/0一!: n，e *0VI 3.8.4邀请潜在承包单位I|一丁！一 i 3.8.5比选文件发放 III（不少于三家）审查I 3.8.6发包控制价 II协作草拟提出 3.8.7坪审比选I.14:工程变更管理i 4.13万元以下工程变更II7 / 844.1.1注更技术审查审查i:提出/呈报iII4.1.2法更商务审查L . KB q :： . 1al *1! 4.2 3万元以上工程变更核准| 4.2.1处更技术审查III，3&I*I审查I协作i审查i ！i i审查i i提出/呈报！8 / 84工程中心与各项目间工程管理职责矩阵代码缩写注释： 决策一决策；核准一核准

16、；关注一关注；审查一审查；评审一评审；评估一评估；决策一检查；抽查一抽查；监督一监督；XC巡查；控制一控制；参加一参加；参与 一参与；组织一组织；协调一协调；实施一实施；执行一执行；协作一协作；编制一编制；了解一了解；草拟一草拟；提出一提出；HJ一函件;BG报告；呈报一呈报；备案一备案；!11序列1!工程管理内容1i 4.2.2 台更商务审查4.3证程变更月度统计报表:5工程合同管理5.1 j濡的金额5万元以下的合同5.1.1户向条件文本5.1.2备同价格拟制工程中心各项目;11rTr-=111;i董事长i i i i规划i；行政人力i成本; i i规划i i成本;；总经理i副总经理；总工程师

17、i i工程部=：总经理i工程总监:i工程部i设计部资源部：合约部：设计部合约部：IIII(1iItMIillIBa4n e a 4 a i核准04N *_& 之工 WUI 核准 m 3 a 44 b a ,上 n - a lb a a *4 n ajJJ. BHU rn r1FnwHnMKwaHnaMi备案审查E1 匚 审查审查评审协作提出/编制备案评审，评审F审查评审评审协作编制决策核准 I1;1=; 审查；审查； I 1 编制iJIIiI-IJI11 r n -af1 1 -a-i ai- ! 5.1.3 ，同评审 BLB a| N : u ，| 5.1.4咨同管理台帐I 5.1.5次同执

18、行报告准一案案 核备备1：5.1.6审查评审审查评审评审评审提出/呈报 an kb ： 监督备案审查审查协作编制/呈报巡查1监督检查11组织/协作_LJ .编制/呈报检查1参加评审检查组织实施编制/呈报5.2标的金额5万元以上的合同- -5.2.1合同条件文本核准审查审查I1E2审查审查评审1协作提出/编制L , 5.2.2.合同价格拟制核准评审评审e评审i审查评审评审:协作编制力同收尾与评价监督/评估|15.2.3不同评审一 0 =丁一L 一一丁j 5.2.4宣同管理台帐_1| 5.2.5不同执行报告|一 E _ 隹一 i我a F 一 杨一一 一 查一案一案 审备备审查1ahHhEBT*Cn

19、iiI；屿替-nn目hai BS T I - s - -审一案查评一脩一巡一查一查 审一审- -审一杳二查评一审一检一 一 督评一 一监评审i提出/呈报! nai协作j编制/呈报： 1组:织/协作!编制/呈报! IIII| 5.2.6舒同收尾与评价I :监督/评估 5.3 合同签定|签定；签审6 6;工程投资控制I I实施i编制/呈报!I-1- - - - - - - I办理！9 / 84r 6.1工程设计标准|IB . S - - - S6.2工程设计质量 6.3工程材料设备质量1 ! 10 / 84工程中心与各项目间工程管理职责矩阵代码缩写注释： 决策一决策；核准一核准；关注一关注；审查一

20、审查；评审一评审；评估一评估；决策一检查；抽查一抽查；监督一监督；XC巡查；控制一控制；参加一参加；参与 一参与；组织一组织；协调一协调；实施一实施；执行一执行；协作一协作；编制一编制；了解一了解；草拟一草拟；提出一提出；HJ一函件;BG报告；呈报一呈报；备案一备案；工程中心I各项目序列 6.46.5 6.6T工程管理内容工程施工质量工程预算工程量计量-董事长 -F-.yg 总经理副总经理总工程师T-15：I规划 设计部 :zi行政人力 工程部i资源部ijj_1；111；1iii_-I- 1:1-1 1:1成本合约部总经理1I工程总监L一一I E 1一i规划设计部-1 r-LLj 工程部 ：L

21、1 :1_f1 :1成本合约部-1-1a 76.76.8，”6.8.16.8.26.9=1-12工程中期合同价款支付工程索赔技术审查商务审查工程结算4b au*BBa*kUBHa jiBHa d-K a*Baa*Bh4-：4：-4-： a*LBa-h ssd Ataad.haa h 一士 t aa0 - u 1*1 4 j - a 4* u 3 anq jia4K卜.a u 0 1 r a -r t ：iMMa434 0 !占第 *h-1-=! -J P-T-1 I 1I:1i-A1 7；7.1;工程质量管理上程质量标准设定1 7.2加基与基础分部工程卜，F ， H I一十 H 一, HF b

22、一 h*h 一 ，-F hB|B T- b *FI! 7.2.1地基持力层标高IIII 7.2.2地基换填厚度!|b hw m w. h. B-i h m w a-rv . bi*v .a-K. m vi*e . btv .! h hi 7.2.3纳基处理措施/方案IIII一,r，F = 一一I一 7-E| 7.2.4基坑支护措施/方案|I 7.2.5她下防水工程IHIr - - - - - p - - - - - - - - - - - - -_-,i7.2.6地基与基础分部其他分项工程质量i7.2.7地基与基础分部工程质量验收Ii7.3生体结构分部工程I11 / 84r - -；7.3.1

23、1生体结构分部其他分项工程质量11i；II!i!；EIiij：7.3.21星体结构分部工程质量验收i1111115:11111111,11111i卜! N.qJ11； ： ： ： ：1:7.4,肖防工程111111! 1：7.4.1加防工程施工过程质量i112 / 84工程中心与各项目间工程管理职责矩阵代码缩写注释： 决策一决策；核准一核准；关注一关注；审查一审查；评审一评审；评估一评估；决策一检查；抽查一抽查；监督一监督；XC巡查；控制一控制；参加一参加；参与一参与；组织一组织；协调一协调；实施一实施；执行一执行；协作一协作；编制一编制；了解一了解；草拟一草拟；提出一提出；HJ一函件;BG报

24、告；呈报一呈报；备案一备案;工程中心各项目！序列iI工程管理内容董事长总经理副总经理:规划 总工程师：=设计部1行政人力 工程部ii资源部1成本合约部总经理工程总监规划设计部,1; 成本工程部i合约部!7.4.2消防工程专项竣工验收 37.5其他分部分项工程7.6工程质量季度检查评比aJII1 _ i ：|7.7单位/项工程竣工验收- 7 一-1- -1iI-I(I8工程进度管理1J丁;8.1L _ _ 工程一级基线进度计划 _ _ _f* ，1*1_ _ _ _ _ _ _ 5!1一一 _ J._ _ _ _ _ _ _ _ _ _E1L_ 1 J8.2工级基线进度执行1 HiI|i8.3工

25、级基线进度调整3 niEiI8.3.1工级基线进度调整评估报告3LI E1 1!8.3.2工程一级基线进度调整对投资的影响!l 卜!8.3.3工级基线进度调整资源需求分析卜一一一咛.?| 1 &L,- 1ef- -iE18.4工工程形象进度月报!8.5单单位工程工期设定i8.6零星工程工期设定1 8.7单位/项工程形象进度进展评比31EI8.8工工程合同工期确认E1iI9工程其他计划及统计管理9.1工程人力资源计划i jII13 / 841 9.2M程在岗人员月度绩效考评统计报表1i 9.3证程项目立项”计划j:19.4程进度执行计划9.5卜程材料设备月度采购计划!i-1 Li.p11 1!i

26、i3 H ilii：1i1 Lii15:11二4:n1!j1i11;P -i14 / 84工程中心与各项目间工程管理职责矩阵代码缩写注释： 决策一决策；核准一核准；关注一关注；审查一审查；评审一评审；评估一评估；决策一检查；抽查一抽查；监督一监督；XC巡查；控制一控制；参加一参加；参与 一参与；组织一组织；协调一协调；实施一实施；执行一执行；协作一协作；编制一编制；了解一了解；草拟一草拟；提出一提出；HJ一函件;BG报告；呈报一呈报；备案一备案；工程中心序列工程管理内容董事长:总经理i副总经理=规划总工程师:设计部 i _i行政人力i工程部！资源部 合约部II成本总经理各项目规划ii成本:工程

27、总监=:工程部=! 小立R ! 入，立R !工程资金需求计划江程材料设备月度采购统计报表9.8江程进度统计报表9.9工程月度投资统计报表9.1工程合同价款支付统计月报表9.11工程质量统计报表10安全生产文明施工管理：10.2；10.3工程技术管理10.1专项工程安全施工措施/方案:11j _11.2施工图设计交底及图纸会审11.3 七程施工组织总设计111.4单位工程施工组织设计11.5函大/专项施工措施方案i 11.1优化工程设计卜一十一15 / 84.工程中心组织架构图（图一）乂乂微资置业有限公司（下文中 公司”，前后无特别限制或修饰语者，是她的简称）工程中心 与各项目工程管理组织机构间

28、采用职能式组织与项目式组织形式的折中，即采用复合式的组 织结构。这种组织形式便于项目经理负责组织实施、管理项目，在决策时拥有较大的权力和 灵活性，以免受工程中心职能部门的制肘。同时，在工程中心总经理的领导协调下，各职能 部门专家可根据各项目工作量的大小与强弱，组织相应的职能小组（尤其是在招标前期标底 控制价编制与竣工结算审查，可组织造价编审职能小组），对项目能提供有力的专业支持，实 现工程中心监管与项目自主管理的协调统一。.各部门/岗位职能/职责总经理总经理，是公司工程的最高管理者代表。负责计划、组织、指挥、协调、控制事关公司 开发项目工程全局的工作包括：项目工程年度执行计划编制、论证的组织；

29、在授权范围内，代表公司对外签订工程（设计、勘察、咨询、招标代理、监理、施工、材料设备采购、质量监视测量等）合同；负责重大事项（工程里程碑进度计划、工程功能设计标准、工程质量标准、工程合同签订及其价款支付、5万元以上的工程变更）的议决；冲突（合同争议或纠纷、利益相关者的非合理诉求或阻碍设置）与风险管理；重大工程事务（质量安全事故、行政处罚暂停工、占用城市市政公用或基础设施、政府当局对工程实施期间有负面影响的管制指令 /示等）的协调。总工程师负责建立并持续改进更新公司项目工程质量、环境和职业健康安全的管理方针、管 理目标、管理体系，定期或不定期检查、监督、考评各项目执行实施情况；负责项目工程设计有

30、关功能设置标准与开发建设成本、技术与商业行为间的协调；16 / 84提出项目工程里程计划及管理计划；负责承包商呈报的项目工程施工组织设计、专项施工方案或措施审查的组织；负责项目工程变更的技术审定；针对不同项目工程特点，适时巡查、动态控制其质量、进度、安全文明生产情况；定期或不定期开展工程质量、进度、安全文明生产组织、管理、控制绩效检查与评比；按月（每月25日）向总经理汇报项目工程质量、进度、安全文明生产、工程变更管理与控制绩效；参加项目工程地基与基础分部工程、主体结构分部工程、消防专项工程、单位/项工程竣工（消缺）初步验收，必要时参加工程竣工验收；副总经理负责公司工程系统部门经理以上（中心部门

31、经理及各项目工程部经理、工程总监）薪酬初审及其季度工作绩效考核；监督检查工程管理程序性文件、制度与流程的执行情况；监督检查工程合同执行情况；负责季度工程工作评估会召开的组织；公司CI及VI系统管理和推介宣贯；.项目工程管理细则工程项目的立项工程项目的立项原则：凡是利于公司资产保值增值，利于公司发展同时又有市场需求的项目均可提出立项建议。工程项目立项的流程：17 / 84工程项目立项流程立项工程项目实施任务的下达 工程中心综合各项目公司在建/实施工程任务及其进展情况，统筹下达已立项工程项目实施任务。工程项目立项报告表（制式见下）x xx投资置业有限公司工程项目立项报告表YA XK （项立）字（2

32、006） xxt工程名称建筑面积提出单位/人工程地点结构形式提出日期项目内容及立项意义概述会签意见栏项目 公司工程总监项目经理中工 程工程部成本 合约部总经理董事长18 / 84工程发包管理工程招标管理工程招标领导小组1）招标领导小组组织结构a）组长：陈志鸿b）副组长：林如衡c）组员：工程中心总工程师、工程部经理、成本合约部经理；各项目总经理、工程总监2）招标领导小组职能a）组长是工程招标的唯一决策者；b）副组长负责工程招标工作的主持；c）由项目工程总监提出并组织编制项目单位工程招标计划、招标原则（包括合同条件、评标办法、定标原则）、而后的招标文件，送项目经理、工程中心招标领导小组成员审查后，

33、呈报组长最终确认；d）委托招标代理机构、向潜在合格投标人工程招标投标邀请函的发布、投标人投标文件的接收、评标、评标报告工作由工程中心负责组织实施；e）中标通知书的签发由工程中心负责，传递由项目工程总监执行。工程招标流程招标（包括工程合同）向建设行政主管部门备案事宜由项目报建专员负责实施。工程直接发包（包括指定分包商）管理工程直接发包流程：19 / 84工程直接发包流程图工程直接发包报告表（制式见下页）项目工程总监应在每个招标/发包工程招标/发包工作结束后，7个日历天内将未招标、发包工程项目统计上传至工程中心。统计表制式如下：x x x投资置业有限公司xxa目未发包/招标工程项目统计表（x” 一

34、填注项目公司名；“* ”为自然流水号。工程合同管理.合同管理的内容合同管理内容包括合同条件草拟、合同谈判、合同评审、合同签订、合同交底、合同执行的检查监督、合同收尾、合同后评价。合同文件备案：工程合同签定后 7个日历大内，项目工程部应将以下资料送工程中心20 / 84成本合约部备案：1）合同协议书2）中标通知书3）投标书及其附件4）合同专用及通用条款或合同书5）标准、规范及有关技术文件6）图纸7）已标价的工程量清单8）工程报价单或预算书双方在合同签定前有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为合同的组成部分X X X投资置业有限公司XX工程直接发包报告表（XX：直包）字第（2006） -*号金额

35、单位：万元工程名称工程类别合同工期（日历天）合同价款 计价方式合同价格形式暂估合同价款工程质量标准履约保证金预付款中期付款次数 额度比率结算时限保留金违约金其他发包工程范围及内容项目合格潜在承包人主体资格联系人电话地址名称主体资质关键管理人员 执业资格合格潜在承包人1合格潜在承包人2合格潜在承包人3会 签 意 见 栏项 目工程总监项目经理工 程 中 心成本 合约部工程部总工程师总经理董事长21 / 84填表说明：上传至工程中心可以电子版的形式报送;乂乂 一填注项目公司名。* ”为自然流水号.适用范围因公司房地产开发项目需为其提供工程、材料设备、服务或其产品买卖交易合同的管理本规定所称合同包括工

36、程勘察设计合同、工程委托监理合同、工程委托代理招标合同、工程 施工合同、工程材料设备采购合同、工程技术咨询合同等方面的工程合同。合同管理的流程合同管理的表格22 / 84XXX投资置业有限公司项目工程合同管理台帐（合同帐一）字第号第页，共页合同主体合同合同 期限标的物合合价格标的合同价款支付记录法同同物保 留 金（单位：力兀）（主 要 表征） 完成 数量序合同编合同名合同主法定授权生价合同价格（主号号称题人 名称代表代表效格确定方式单总要开始A-U当当年季度累计人人日期形式价价表征）数量马口束合同 期中 累计年 累计一二三四23 / 84XXX投资置业有限公司项目工程变更指令（更令）字第号工程名称承包商合同编号变 更 令编号变更令签发人承包商计价委托 代理人签收发出 日期