项目管理阅读材料

1、项目管理理阅读材材料项目管理理历史简简介想象一下下：你公公司的一一个重要要客户委委托你完完成一项项复杂的的全球性性市场研研究，以以作为全全球拓展展战略的的基础。或者你你将负责责一项产产品的开开发，该该产品将将会决定定你们公公司是否否有上市市的能力力。或者者你负责责处理你你们公司司与另外外一家公公司的合合并。在在进一步步想象一一下，在在上述这这些情景景中，你你接受的的预算很很紧，进进度安排排很精确确。这样样，你就就参与了了项目-并并且，是是项目管管理。你你必须得得根据进进度表和和预算来来完成交交付物，通常情情况下，进度安安排得是是非常紧紧，预算算也是固固定的。因为项目目管理的的重点是是特定的的结

2、果（交付物物）、时时间和（进度表表），资资源（资资金，人人员等），故有有一系列列的技术术和过程程来帮助助人们有有效地管管理这些些方面。本模块块将向各各位介绍绍这些技技术和过过程。项目管理理的起源源弗雷德里里克.泰泰勒（118566-19915）是第一一个科学学地研究究”工作”的人，并且也也是第一一个考虑虑流程设设计的人人。直到到二十世世纪五十十年代初初期，许许多项目目管理方方法才汇汇集成一一套一系系统：这这样极为为复杂的的努力主主要是因因为美画画国防部部为了开开发北极极星导弹弹。包括括享利.甘特为为管理军军队的后后勤而创创建的甘甘特图在在内，这这些方法法对如何何管理专专家进行行工作的的交接、如

3、何管管理进度度表等方方面所牵牵涉到的的错综复复杂的事事物而方方刺至关关重要的的。可喜喜爱靉毫毫不夸张张地说，处于这这些努力力的中心心位置的的是项目目的”作战室室”，赫然然陈列着着巨大的的计划评评审（PPERTT）图。紧随着军军队步伐伐的是汽汽车行业业和电影影行业,以及私私营的和和公用的的工程组组织.所所有的行行业和组组织都需需要创造造独一无无二的结结果,他他们发现现项目管管理技术术帮助跨跨职能的的团队定定义/管管理和执执行那些些为了达达到这些些目标而而需进行行的工作作.早期期采取项项目管理理的实践践者除了了运用诸诸如直方方图和网网络图这这类的技技术外,还运用用了项目目生命周周期的概概念,并并在

4、生成成更为复复杂的工工作任务务分析表表(工作作任务分分析表:worrk bbreaakdoown strructturee)时，吸收了了这种概概念。工工作任务务分析表表综合确确定了为为了达到到某个目目标而需需完成的的单项任任务。最近，随随着新的的项目管管理方法法（如：如何创创建跨职职能的进进度表、管理共共享的资资源、调调节项目目组合）涌现，个人电电脑的广广泛使用用以及项项目管理理软件工工具的复复杂程度度和有效效性的增增加，解解决不同同项目问问题的方方法论的的有效性性也随之之增强。项目的日日益重要要性然而我们们所考查查的不仅仅仅是项项目管理理有效性性的改善善。其他他的力量量结合在在一起也也使得对

5、对这些方方法的使使用猛增增。管理理和降低低产品周周期的竞竞争压力力在剧增增，正如如很多市市场的全全球化也也在增加加，人们们日益认认识到项项目是组组织和战战略目标标和不同同职能部部门完成成的战术术性实工工作之间间的关键键纽带。因此，象计算算机制造造业、咨咨询服务务业、医医药行业业、复印印业和自自然管理理业这些些不同的的行业都都积极地地实施项项目管理理。这些些行业以以及其他他的知业业将项目目管理作作为一种种创建未未来的方方式，因因为可以以更好地地理争顾顾客的需需求和满满足需求求的解决决方案。另外，项目管管理对公公司底线线利润也也有很强强的影响响。一项国际际研究发发现“当公司司对开发发前期的的重视程

6、程度增加加后，新新产品商商业化取取得成功功的可预预见性的的比例可可增加22倍。”当开发发前期活活动增加加（主要要是指项项目定义义和规划划），产产品成功功的几率率也会增增加。一一引起区区分成功功和失败败的关键键因素有有：“赢家在在开发前前期活动动上所花花费的资资源是输输家的两两倍以上上”71%的的新产品品开发受受到耽搁搁，是由由于对顾顾客需求求的定义义和理解解不足。改变产品品的需求求比其他他任何原原因更易易造成产产品开发发中更多多的延误误。项目管理理也会影影响底线线利润，因为它它有助于于跨部职职能团队队更聪明明地工作作。项目目管理抛抛开公司司的组织织结构，提供了了有效的的基础设设施来定定义，计计

7、划和管管理项目目工作，使用权权得团队队更好地地利用成成员的个个人优势势。在专专业化的的职能环环境下或或者是高高度矩阵阵型的环环境下，项目管管理尤其其有用，因为它它根据明明确定义义的项目目合作和和贡献业业务活动动来进行行专业分分配，并并阐明了了模糊不不清的角角色和职职责。因因此，正正如某个个作者所所评论的的，“团队成成员获益益于为项项目规划划/任务务的估计计和识别别提高机机会（如如本应多多花或者者少花些些时间的的业务活活动）而而编制的的总结数数据。数数据为小小组的开开发流程程提供了了量化的的理解，并且也也提供了了监控流流程的一一种方法法。很多多团队成成员将他他们认为为应花费费的时间间的领域域进行

8、比比较，受受到了许许多启迪迪。”（Wiierggerss,19994）。同样，“成功的的公司已已掌握了了将人的的意愿力力与组织织融合在在一起的的艺术。但组织织生命力力的关键键是他们们一流的的选择、指导并并完成开开发项目目的能力力，这些些开发项项目是企企业复兴兴和变更更的基石石。那些些可以持持续重复复这种过过程的公公司如同同发现了了制造商商的永动动机。”（Boowenn, CClarrk,HHolllowaay&WWheeelwrrighht,119944,P114）.另外再举举一个例例子说这这方面的的影响。集成项项目系统统进行了了两项研研究（未未公布），一名名计算机机制造商商通过为为重复的的项

9、目创创建了一一个项目目计划的的模板，在项目目管理中中获得了了5000%的投投资回报报率。另另外一家家公司在在早期开开掉了一一个有问问题的项项目，估估计的投投资回报报率达9900%。实施施项目管管理而带带来的投投资回报报率看起起来是很很重要的的。项目管理理过程综综述项目管理理是一门门正式和和管理学学科，运运用系统统的、可可重复的的以及规规模可变变化的过过程来计计划项目目和执行行项目。我们可可以这样样定义项项目：在特定的的起始时时间和结结束时间间内、用用特定的的资源分分配，产产生确定定的结果果的一套套独特的的业务活活动。因为项目目受到其其结果、时间和和资源的的限制，我们通通常需要要在这三三个因素素

10、（或者者项目“因素”）之间间作出权权衡。因因此，项项目管理理是每个个参数产产生大量量的、系系统的数数据的这这第一个个过程，以保证证在参数数之间作作出权衡衡的决定定更有效效。因此此，项目目管理过过程是一一系列的的步骤，通常由由“项目管管理过程程模型”来表示示。我们在哈哈佛商学学院使用用的项目目管理的的模型见见图-11。模型型由三套套总体活活动组成成（项目目定义和和组织，项目规规划以及及项目的的追踪和和管理）。每套套总体活活动又由由一系列列用于定定义/计计划和管管理项目目的步聚聚组成。项目的定定义和组组织一个项目目的成功功通常取取决于其其目标和和清晰性性以及团团队成员员从事项项目活动动的协调调性。

11、我我们因此此可以假假设，为为了有效效地完成成项目，我们需需要知道道目标、需要知知道为了了完成目目标而作作为一个个团队来来工作的的人员以以及了解解他们将将会台何何工作。但是设设立该假假设是有有很多原原因的。 虽虽然所有有的行业业都同意意在项目目开始前前定义项项目的目目标和组组织是至至关重要要的，但但很多项项目的失失败就在在于所界界定的项项目期望望结果存存在问题题，并且且对需完完成项目目的组织织和步骤骤也了解解也了解解不足。因此失失败的项项目的比比例是令令人瞠目目的。人人们令人人沮丧，频繁地地完成的的是“错误”的项目目，最好好地情况况表现为为结果不不尽人意意，最差差的情况况则是完完全地浪浪费了时时

12、间和资资源。在在大多数数项目环环境中，分工不不明，会会议无成成效、沟沟通不畅畅和人际际冲突司司空见惯惯。因此此，即使使花较短短的时间间来明确确地定义义和组织织项目也也能带来来很好的的效益。关键的的步骤有有：确立立项目组组织，定定义项目目参数，计划项项目框架架以及汇汇集项目目定认文文档。这这些步骤骤定义了了项目的的“谁”、“什么”、“如何”。在接接下来的的几节里里，我们们将更详详细地论论述这一一点。项目规划划项目的主主要冲突突来源在在于项目目应在“什么时时候”完成和和缩短该该时间所所牵涉的的风险之之一间的的紧张关关系。项项目组以以外的管管理者总总是一直直对该项项目的进进度要求求非常苛苛严，但但项

13、目组组成员则则会意识识到这样样做的困困难。针针对这一一矛盾的的解决方方法是制制定可信信的项目目计划。可信的项项目计划划是基于于可靠的的，系统统的过程程之上，高层管管理者可可以了解解和信任任进度表表。并就就项目的的权衡作作出更好好的管理理决策。因此，由于既既拥有一一个可信信的进度度表又有有风险管管理计划划，与客客户紧密密合作的的咨询公公司在得得知其可可能会错错过公司司一个关关键的日日期时，能够系系统地缩缩小其企企业再造造范围。该录活活性不仅仅对于某某一工作作很重要要，还挽挽救了公公司与客客户之间间的关系系。相反地，根据猜猜测、自自上而下下的压力力或者没没有考虑虑风险而而制订的的不可信信的以及及无

14、法预预测的进进度表，会造成成财务上上的灾难难。在某某一家公公司，一一项未精精密考虑虑的进度度表使得得一项新新产品在在未成熟熟时就宣宣布了。因此，造成老老产品的的购买在在新产品品推出之之前188个月就就枯竭了了。结果果是什么么？公司司在宣布布新产品品之前的的市场份份额是第第一的，然后却却持续110个季季度的亏亏损，市市场份额额降为第第三位。系统的规规划过程程给决策策制订者者提供了了具体的的数据，使得高高层管理理人员的的决策制制订的更更加有效效。项目目规划中中的关键键步骤包包括：编编制工作作任务分分析表，编制进进度表，分析资资源以及及编制风风险管理理计划。这些步步骤帮助助项目经经理和项项目给确确定

15、为了了完成项项目的目目标而需需完成的的任务、每项任任务需要要花费的的时间，任务的的最优顺顺序，项项目会进进行多长长，资源源将如何何影响进进度表，以及项项目牵涉涉到哪些些主要风风险。因因此，项项目组的的所有成成员不仅仅仅知道道他们自自己所从从事的项项目方面面的工作作，也知知道他们们的小组组同伴们们的任务务和进度度。在接接下来的的几节里里，我们们将更详详细地论论述这一一点。项目的跟跟踪和管管理“根据计计划管理理”看起来来是个非非常简单单的概念念。但是是，大多多数情况况下，一一旦做完完了计划划（如果果作了计计划），项目管管理通常常就会停停止了，因为“完成工工作”的推动动力占了了主导。项目本本身的动动

16、力占了了主导。团队成成员觉得得于管理理无形的的过程式式相比，更容易易完成产产生有形形结果的的具体任任务。但但是，不不对项目目进行跟跟踪，项项目经理理和团队队本身会会失去收收集关键键项目数数据并即即时采取取关系到到成功的的举措的的机会。这种情情况通常常的结果果是降低低了团队队控制项项目的能能力，因因此间接接地削弱弱了他们们的权威威和地位位。相反反，通常常被项目目管理人人士认为为是“额外工工作”的项目目跟踪和和管理，实际上上给项目目管理人人员和团团队成员员提供了了更多的的控制，因此提提高了权权威和地地位，从从而增涨涨了士气气。另外，一一旦有了了可信的的计划，项目组组不仅有有了提供供效率的的工具，团

17、队成成员也有有了与原原先的期期望相比比，系统统地跟踪踪和管理理他们所所从事的的工作的的方式-因此此更会提提高项目目的效率率。这样样，我们们就有可可能非常常精确地地知道在在某个项项目中，哪些工工作已经经完成了了，为了了完成目目标仍需需完成哪哪些计划划的工作作，以及及需要采采取哪些些行动来来应对项项目工作作的自然然动态，并且是是不需要要发生多多少烦琐琐的间接接费用就就可以完完成的。这些方方面之所所以成为为可能是是由于过过程的跟跟踪和管管理给项项目经理理和团队队提供了了高度具具体的数数据，因因此能够够在项目目工作中中高度集集中地、间断地地干预。项目跟踪踪和管理理的主要要步骤有有：状态态搜集和和结束项

18、项目。这这些步骤骤使得项项目经理理将重点点放在必必要时调调整项目目工作所所需的信信息上，并使主主要参与与人员了了解过程程，利用用从一个个项目学学习到知知识来改改善下一一个项目目的业绩绩。这些些步骤将将在接下下来的几几节里详详细论述述。关键流程程点图1中的的过程模模型虽然然是按线线性陈述述的，但但应循环环地来考考虑：即即应反复复多次并并自多检检测。比比如说，在“编制进进度表”这一步步骤完成成的进度度超过了了在“参数定定义”阶段的的目标进进度。同同样，“编制进进度表”步骤中中的任务务顺序明明细通常常突出了了一些省省略的任任务，造造成重新新回到步步骤“编制工工作任务务分析表表”。过程程模型自自然地检

19、检查计划划，并提提倡进一一步完善善，造成成其可靠靠性和可可信性也也相应地地增加。我们现在在来完整整地描述述模型中中的每一一节，分分析一下下其特性性和活动动。项目规划划和管理理项目定义和组织项目计划项目的跟踪和管理11确立项目组织12定义项目参数13计划项目框架14汇集项目定义文档2.1 编制工作任务分析表2.2 编制进度表2.3 分析资源2.4优化要衡2.5 编制风险管理计划3.1搜集状态3.2 计划和采取相应的措施3.3 结束项目项目的定定义和组组织确定项目目组织对于任何何一个项项目而言言，知道道谁将做做些什么么事是非非常关键键的。确确定项目目组织这这一步骤骤的目的的就是保保证清楚楚地了解解

20、所有的的角色和和职责，对项目目组的所所有成员员加以确确认并使使之忠于于项目工工作。尤尤其是，该步骤骤保证确确立了领领导者（项目经经理），并明确确他或者者她的权权威和职职责。确定项目目组织的的关键问问题谁是项目目经理？项目经理理的职责责是什么么？在哪些领领域项目目经理有有决策权权？是否就项项目经理理的职责责和权威威达成一一致意见见？是否否已记录录下来并并且发放放给了项项目组？项目组成成员有谁谁？每名项目目组成员员的专长长是什么么？是否已认认同了所所有为项项目工作作的人？项目组的的职责是是什么？项目组的的花名册册是否已已完成？谁为该项项目组筹筹集资金金？向谁谁汇报？确定项目目经理传传统上是是大多数

21、数项目的的第一步步。最佳佳的项目目经理应应具备下下列条件件：优秀的激激励者和和领导者者，指导导并教授授项目组组的其他他成员。“全局导导向的”有效的沟沟通者。优秀的组组织者以目标为为导向的的。懂得项目目管理的的步骤，并且坚坚定地使使用项目目管理的的步骤。 有效效的项目目经理不不一定是是技术上上的专家家：事实实上，如如果技术术上的专专家主要要涉及的的是项目目的内容容而忽视视了对项项目管理理过程的的管理，专业性性经常有有可能成成为项目目管理成成功的一一个阻碍碍。有效效的项目目管理发发动团队队来实施施项目的的内容。尤为突出出的是，项目经经理负责责保证图图1中所所示的项项目管理理过程得得到有效效的执行行

22、。因此此，项目目经理：保证项目目组成员员理解项项目管理理并进行行实践。保证所有有的项目目组成员员理解并并接受他他们的职职责。集中项目目组资源源用于计计划的制制订和实实施。对计划用用出及时时的调整整。维护项目目文件。仲裁并解解决冲突突。向项目组组成员和和其他人人汇报项项目的状状态。记录问题题的日志志。 项项目经理理的任命命应该以以书面的的形式正正式宣布布，并完完整地描描述其承承担的角角色和职职责。比比如说，高层管管理人员员在宣布布时应表表明：如如果团队队成员之之间有争争端，项项目经理理是否有有权做出出决定，或者宣宣布“破裂来来寻求其其他权威威人士的的帮助。 例例：一家家财富5500强强公司的的电

23、视机机生产设设备分部部的一个个“关键任任务（mmisssionn crritiicall）”项目出出了差错错，可能能会错过过需要的的市场机机会。公公司的高高层管理理人员已已经告诉诉过部门门管理人人员：如如果项目目不能在在某一特特定的日日期前完完成，分分部将被被关闭，并且所所有人员员的都被被解雇。 对对项目所所做的分分析表明明团队由由项目“主解”构成（即：代代表诸多多不同职职能的人人员，如如营销/工程和和制造等等），但但却没有有一个项项目经理理。每个个项目主主角向不不同的职职能部经经理汇报报，每名名经理对对项目的的优先权权和期限限望的结结果都有有不同的的观点。项目主主角非常常难以就就目标、解决问

24、问题/确确定进度度达成一一致的意意见，并并且也很很难作到到在管理理上不插插手不同同职能部部门。项项目完全全是一团团混乱，没有一一个人负负责。一旦高层层管理人人员意识识到问题题所在，分部的的副总裁裁正式地地任命了了一名威威信高的的管理者者作为项项目经理理，并且且明确地地给予了了这名经经理解决决差异的的权力。项目经经理积极极地告知知所有的的重要人人员任何何冲突是是不可接接受的，然后举举行了一一次为期期两天的的计划方方面的讲讲习班。在讲习习班上，经理和和团队明明确修正正了项目目的目标标，修订订了项目目的进度度表并达达成了一一致的意意见，制制订并批批准了争争论管理理过程。通过力力推项目目管理，经理和和

25、团队比比最后期期限提前前完成了了项目。同时，我我们还应应清楚地地确认项项目组，并配以以明确的的角色和和职责。这样可可以保证证所有的的工作都都由某人人“所有”，多余余的工作作最少，并且减减少了角角色的冲冲突。为为项目工工作的所所有的人人都应该该包括项项目组中中，当然然，有些些人要完完成的工工作会比比其它人人多许多多。项目目组的主主要职责责包括：了解项目目管理的的过程和和工具。帮助创建建项目计计划。致力于项项目的成成功。汇报项目目的进展展、风险险、争论论和问题题。针对项目目的变化化作出有有效的调调整。每个项目目都应完完成项目目给花名名册（图图2）。这个强强有力的的工具确确定了团团队的成成员和他他们

26、的角角色以及及职责。同时也也是保存存项目组组后勤方方面信息息的一种种方便和和有效的的方法。通常情情况是，当首次次完成项项目组花花名册时时，团队队会非常常吃惊地地发现：项目涉涉及到那那么多不不同的人人员和角角色，人人员之间间的冗余余那么大大以及有有那么多多关键的的职责被被忽略了了。完成成花名册册迫使成成员更全全面地定定义他们们的团队队。每个个项目都都应有花花名册。图2-项目组组花名册册姓名和职职位角色组织电话和传传真电子邮件件地址地址/邮邮箱 例：一一个大型型的复杂杂软件开开发项目目的项目目经理对对于他所所面对的的工作量量感到无无所适从从。他经经常奔忙忙于会议议之间以以及与不不同小组组交流。然而

27、，他仍然然不断地地被指责责为没有有与关键键人员和和关键部部门沟通通。对他他所处的的情景进进行的分分析表明明他不清清楚究竟竟有谁在在参与该该项目。 因此，他作为为一份项项目给的的花名册册，发现现他在处处理644个不同同的部门门、2000多名名人员，实际上上，他一一直在努努力用“原始的的力量”来管理理项目，很少地地制定项项目组的的职责。一旦完完成了项项目组的的花名册册，他就就能够让让项目有有更多的的结构，能够明明确界定定由122个人组组成的核核心团队队，来代代表其它它的职能能部门和和员工。团队的的有效性性提高，并且项项迅速地地产生了了巨大的的、及时时的重新新调整。确定项目目组织的的关键行行动以书面

28、形形式任命命项目经经理。书面描述述项目经经理的角角色、权权力和职职责。确认项目目组角色色和职责责。创建并公公布项目目给花名名册。12 定义项项目参数数也许任何何一个项项目计划划的最重重要的因因素是知知道项目目的目标标和交付付物。项项目参数数定义这这一步骤骤的意图图是保证证完成的的是“正确”的项目目。所谓谓“正确”的项目目是指按按期望的的结果或或者范围围、进度度、和花花费的资资源来规规定的。这些数数据记载载在项目目目标书书（Prrojeect Objjecttivee Sttateemennt: POSS）和主主要交付付物中，包括强强有力“是/否否”的过程程。这些数据据的第一一关是确确定项目目的

29、目标标。但是是，具有有在完整整的详细细计划（包括风风险管理理计划）完成以以后，才才能最终终确定这这些目标标，因为为详细的的计划就就目标可可行性方方面提供供了大量量信息。定义参数数时的主主要问题题项目范围围是什么么？项目什么么时候完完成？给项目分分配什么么资源？是否有一一份清晰晰的、简简明的、字数少少于255的项目目目标书书？项目的主主要交付付物或者者后果是是什么？是否很很好地定定义了主主要的交交付物？每个主要要交付物物是否都都有书面面的是/否清单单？主要的交交付物是是否设定定了目标标完成的的时间？项目目标标书（PPOS）描述了了项目应应完成什什么，应应在什么么时候完完成以及及需要花花费多少少来

30、完成成。这些些方面分分别被称称为项目目的范围围、进度度和资源源。所有有的POOS都应应有这三三个参数数。POS中中范围这这一部分分描述的的是预期期结果的的精髓。因此，美国国国家航空空及太空空总署的的月球火火箭发射射项目的的范围是是：“将一个个人送到到月球上上，并让让他安全全返回。”如果其其中某一一部分被被省略，比台有有关安全全返回这这一部分分，项目目可以达达到规定定的结果果：将一一个人放放到月球球上，但但项目却却很难被被认为是是成功的的。有效效的范围围陈述必必须捕捉捉到成功功结果的的精髓。POS中中进度这这部分应应抓住项项目的完完成时间间（记住住，在完完整的进进度表编编制好之之前，这这仅仅是是

31、一个目目标）。因此，月球火火箭发射射项目的的POSS中进度度部分是是：“在十年年之前”。虽然然这引起起了人们们的想象象，但作作为进度度目标，却有点点过于模模糊。“在十年年之前”可意味味着提前前一年，提前进进6个月月或者在在十年的的最后一一天。同同样，象象“在职9998年年二季度度之前”这类的的进度目目标也许许对某些些人意味味着第二二季度的的开始，有些人人认为是是季度末末。作为为POSS中的进进度，应应是项目目的一个个确切的的日期，如“19998年66月300日前”。POS的的资源部部分描述述了项目目的资源源配置，可以用用某笔金金额（如如“成本为为了百万万美元”）、人人月数或或者相当当于全日日专

32、职数数（如“使用332个人人月数）来表示示，或者者综合这这些表示示法。比比如，月月球火箭箭发射项项目的资资源部分分，19961年年是5.31亿亿美元,十年期期间是770-990亿美美元.保保证所使使用的尺尺度在相相关环境境中被普普启蒙接接受是非非常重要要的.当当心用这这类的语语言”用现存存的资源源”.该句句话假设设这些资资源可供供该项目目使用,但实际际上可能能不是那那样.同同时,这这样的陈陈述为以以后作权权衡性的的决策无无法提供供有用的的信息.POSS中的资资源部分分应该反反映项目目所需资资源的目目标总量量.除了这三三个参数数（范围围，进度度，资源源）以外外，一份份好的PPOS还还包括几几项其

33、他他重要性性：单词数不不超过225（该该限制迫迫使POOS精确确）使用普通通的语言言，避免免行话和和首字母母缩合词词。清楚，简简洁。理想的PPOS应应是一种种愿景，形成了了挑战和和一定程程度的兴兴奋。再以月球球火箭发发射为例例，一个个好的、完整的的POSS应是这这样的：将一个人人放到月月球上，并让他他在19969年年12月月31日日前安全全返回，预算为为9亿美美元。这个POOS清楚楚、简洁洁并且很很有效。 例例：在一一家大型型医疗产产品公司司，负责责一个关关键项目目的高层层经理让让项目组组精心制制订一份份POSS来保证证他们对对目标达达成共识识。项目目组首先先写了一一65个个单词的的目标书书，

34、其中中包括多多个日期期和几种种资源变变更。经经过很大大的努力力，小组组将POOS缩减减为255个单词词，并拿拿给高层层经理看看。 她她惊呆了了。小组组把项目目弄错了了！刚开开始的665个单单词 中中至少隐隐藏着三三个可能能的项目目。项目目组重点点放在了了错误的的项目上上。高层层经理和和项目组组迅速地地重新调调整其重重点，项项目很早早就完成成，并月月认为是是非常成成功的。高层经经理估计计通过使使用POOS她的的部门节节省了440个人人的团队队三个月月的工作作，或者者按每个个人工满满负荷工工作一天天是7550美元元计算，每月节节省了1180万万美元。一份好好的POOS能够够直接影影响底线线利润。主

35、要交付付特是提提炼完善善了POOS中对对范围的的定义。主要交交付物是是管理人人员注意意力焦点点所在的的主要项项目的后后果或者者结果。比如说说，并购购项目的的主要交交付物可可以是财财务分析析的第一一稿：医医学项目目的主要要交付物物是临床床实验：或者营营的调研研项目的的最终交交付物是是市场战战略的定定义。这这些交付付物通常常是判断断项目成成功的基基础。因为主要要交付物物是作为为一种让让管理人人员将注注意力集集中在关关键项目目结果上上的一种种工具，有关这这些交付付物应该该是什么么以及多多长时间间应交付付这些方方面具体体的指导导方针很很少。基基本的“经验之之谈”是：项项目经理理和团队队应提前前决定他他

36、们致力力于哪些些关键的的有形结结果。比比如说，在创建建复杂的的新产品品线的项项目中，车间的的“第一关关”设计也也许是一一个好的的主要交交付物。但是，如果生生产线很很简单，完整的的设计也也许是一一个更好好的主要要交付物物。团队队应该选选择那些些方便他他们规划划和管理理项目的的结果。既然主要要交付物物对于项项目的成成功那第第重要，那就有有必要系系统地保保证很好好地定义义并且明明确主要要交付物物。定义义主要交交付物的的一种简简单，但但却是非非常有力力的方法法是是/否方法法。考虑这么么一个常常见情景景。你打打开了电电视机，收到了了图象却却没有声声音。你你随之调调大音量量。如果果你仍然然无法收收到声音音

37、，你就就可能换换频道。如果你你收到了了声音，你则了了解边界界状况的的某些信信息，既既然在第第二个频频道你收收到了声声音，问问题不是是电视机机；问题题是发送送。想似似地，是是/否的的过程通通过明确确地定义义边界状状况阐明明了交付付物。与与更正式式的规范范过程相相比或者者与完全全无规范范相比，是/否否过程是是一种异异常有效效地定义义主要交交付物的的方法。使用是/否过程程时，项项目组列列出所有有的包括括在项目目中的事事项（是是）或者者所有的的被项目目排除在在外的事事项（否否）（通通常是在在活动挂挂图上，有一栏栏为是，一栏为为否）。通过快快速的头头脑风暴暴法产生生出上述述清单。“是项”是指当当你思考考

38、“该交付付物是什什么时？”闯入你你脑海的的所有事事项。比比如，交交付物是是一份咨咨询报告告，则“是项”清单中中可能包包括诸如如篇幅（是5页页）、装装订（是是螺旋装装订）、内容（有关营营销和财财务的两两节）以以及其他他帮助阐阐明期望望结果的的任何项项目。“否项”是指有有些人认认为将某某些项目目包含在在交付物物里是合合理的、但却不不应该包包括的项项目。因因此，在在咨询报报告的例例子里，“否项”可能是是这样的的：不包包括正式式的演讲讲，或者者不进行行某些统统计分析析。“否项”限制了了主要交交付物，因此更更好地定定义了项项目的工工作。是/否清清单显示示出一些些造成管管理上挑挑战的一一致模式式。典型型的

39、模式式是，“是项”清单很很长，令令人立即即意识到到得从该该清单上上去除某某些项目目才能保保证羡慕慕是可行行的。另另一种情情况是，总有些些“否项”清单上上的某些些项目让让一名或或者多名名项目组组成员受受到困扰扰。他们们强烈地地指出该该项目非非常重要要，不应应该排除除在外。将一些些项目在在“是项”和“否项”之间移移动正是是管理权权衡的精精髓，因因为每一一次变动动都会同同时改变变项目的的重点或或者扩大大了项目目、触犯犯某些人人或者令令某些人人激动，并最终终直接影影响进度度和资源源上的需需求。是是/否过过程给项项目组、项目经经理和高高层管理理人员提提供了一一种制订订非连续续决策的的工具。例：一家家财富

40、5500强强公司的的人力资资源部开开始进行行一个主主要的流流程再造造项目。人力资资源部的的团队召召开了为为期两天天的研讨讨班，用用是/否否方法来来确认和和定义再再造工程程的主要要交付物物。主要要交付物物包括：分析公司司当前的的所有关关键流程程。重新定义义这些流流程。一份正式式的实施施计划。一份独立立的人员员配备计计划。 当当团队谈谈到第一一个主要要交付物物（分析析公司当当前的所所有流程程）的是是/否（见下表表）时，他们迅迅速地发发现高层层管理人人员真的的是同时时指公司司“所有的的”流程。 是是 否 产品品开发 定单单的履行行 营销销 顾客客服务战略计划划计算机模模拟“是项”清单中中需处理理的流

41、程程非常的的广泛，而“否项”却非常常的少。因此，他们广广泛地讨讨论怎样样才是可可能的，最终决决定优先先将“定单的的履行”作为项项目的首首要重点点。他们们还修改改了主要要交付物物来反映映以定单单的履行行为重点点。“是项”清单按按某种方方式定义义了“所有的的”含义，导致了了项目范范围上的的决定更更加有效效。定义项目目参数的的关键行行动 书写项目目任务书书。列出主要要交付物物。对每个主主要交付付物都创创建一份份是/否否清单。 计划划项目框框架许多项目目的项目目组成员员通常都都会抱怨怨两件事事情：一一是会议议太多，二是很很难制订订决策。这两者者都表明明操作程程序定义义得不好好。相反反，有效效定义了了操

42、作程程序的项项目通常常效率很很高、人人员士气气也更高高人们们常将它它们描述述为“运转良良好”。计划划项目框框架这一一步骤的的目的是是定义项项目组应应该如何何操作。对该问问题达成成一致意意见对项项目的成成功有直直接的影影响。计划项目目框架的的关键问问题项目组是是否明确确指出什什么时候候开会？在什么么地方开开会？哪哪些人会会参加？将讨论论哪些问问题？是否已确确立出席席准则？是否已确确立参与与标准？项目组是是否定期期地记录录所有的的问题？是否定期期地更新新并且回回顾问题题日志？项目组将将如何解解决意见见上的分分歧或者者冲突？对未解决决的问题题是否有有自动升升级的路路径？谁负责并并且维护护项目文文件？

43、文件的存存储地点点是什么么？项目组如如何沟通通（电子子邮件、电话等等）？这些已达达成一致致意见的的事宜是是否已经经书面记记录并且且存储在在项目文文件中？虽然有多多种可能能的操作作程序，有些方方面对于于大多数数项目而而言是尤尤其重要要的。包括：会议以及及会议管管理。问题管理理（包括括“自动升升级”）项目文件件的维护护和储存存。沟通过程程。 对于大大多数项项目组而而言，会会议 既既是主要要的沟通通方式又又是一种种工作。不幸的的是，会会议也是是很多人人存在的的祸根。规定会会议的某某些简单单的方面面，可以以使会议议更有实实效。比比如，去去顶一个个标准的的项目开开会时间间、会议议议程和和参会政政策是非非

44、常有价价值的。同时，在会议议中积极极地并且且有意识识地管理理问题，将问题题记录到到日志中中，但当当时尽量量不去解解决，以以及解决决决策制制订的程程序（例例：制订订决策需需全体同同意、或或多数投投票、或或项目经经理独自自决定），都是是影响项项目成功功的重要要因素。 正式的的问题管管理也是是相似的的影响。在问题题日志中中系统地地记录所所有的问问题会简简化问题题的决策策制订，因为记记录这一一过程就就使得重重点在问问题本身身。通常常问题日日志是由由项目经经理提议议并维护护的。它它是用来来确认那那些不能能立即解解决的问问题。提提出一名名该问题题的“责任人人（所有有者）”以及需需解决问问题的日日期。项项目

45、组所所有的成成员都可可以接触触该日志志，并且且在状况况会议上上回顾以以保证所所有的人人都能了了解。 另外外，这么么一个给给问题分分派“责任人人”、指定定解决的的时间、记录解解决问题题的过程程造成了了压力来来以他人人可以接接受的方方式快速速地终止止问题。如果对对于尚未未解决的的问题有有自动升升级的路路径，这这一点尤尤其正确确。自动动升级路路线是在在项目刚刚开始时时就由项项目组规规定的，它确定定了什么么时候未未决问题题可以升升级，并并且升级级给谁来来解决。 将未决决问题升升级给当当权人士士去解决决，会激激励人们们解决他他们的分分歧。项项目组成成员经常常不愿意意解决某某个问题题，因为为与他们们所在的

46、的职能职职责的潜潜在的冲冲突。他他们也许许不愿意意冒险出出错，或或者担心心某件事事情真的的是高层层经理的的职责。图3问题/行动项项跟踪表表格 问问题跟踪踪表事情日期提出者描述及影影响所有者到期日状态或者者解决 若采取取更标准准方式操操作的话话，姓名名局组应应该指定定一个人人在某一一特定场场所来维维护项目目文件。项目文文件是所所有项目目文档的的贮藏室室，对解解决在项项目工作作的白热热阶段形形成的争争端，是是非常有有用的。可以将将项目文文件保存存在活页页夹中或或者作为为在线文文件来保保存，但但对所有有权、存存放地点点和取用用等必须须正式指指定。所有的项项目都产产生了大大量的交交流。前前瞻性地地确定

47、项项目组成成员如何何彼此沟沟通、使使用什么么类型的的媒介以以及沟通通的频率率都会很很好地节节约时间间。因此此，有些些项目组组同意使使用电子子邮件来来交流对对时间不不敏感的的正式的的状况报报告和留留言，而而使用声声音邮件件来满足足短期的的需要。其他的的项目组组从以下下方面来来讨论该该问题：谁应该该将什么么信息传传递给高高层经理理，频率率如何等等。每个个项目组组都应该该确定自自己的沟沟通战略略。例：一家家有1 4家公公司的集集团的某某一个项项目组处处于困境境之中。因为该该项目组组综合了了所有公公司的人人员，每每个公司司都有自自己的决决策制定定方法，可以很很快地提提出项目目上的问问题，但但解决起起来

48、却很很慢。项项目组成成员真的的不知道道如何相相互交流流，很多多项目上上的问题题将会升升级到首首席运营营长官的的参谋人人员那，但部门门的需要要总是优优先考虑虑。面对这些些解决问问题上的的困难，项目组组制订了了正式的的问题管管理过程程，其中中包括跟跟踪问题题未决的的时间，以及自自动升级级过程，如果一一个问题题在提出出两周后后仍然未未解决的的话，自自动升级级过程将将运转。该升级级的第一一步是项项目经理理，第二二步是首首席运营营官。两两个琐碎碎的问题题几乎很很迅速地地就升级级到了首首席运营营官那儿儿他明确确地表明明他希望望在升级级以前项项目组更更加合作作地解决决问题。不久，解解决问题题的时间间急剧地地

49、下降。由于该该过程以以及其他他的管理理过程，该项目目原本以以为会延延误三个个月的，实际上上却提前前6周完完成了。有效的的框架过过程能很很好地提提高项目目工作的的速度，改善项项目组的的工作。计划项目目框架的的关键行行动同意并撰撰写会议议管理程程序。积极地管管理问题题，包括括利用正正式的问问题日志志。制订项目目文件的的负责人人和地点点。确定并撰撰写交流流沟通战战略。1.4 汇汇集项目目定义文文挡一旦组织织好了项项目、确确定了参参数并且且确定了了框架，这些步步骤的信信息将一一起综合合成项目目定义文文档（ P DD D ）。项项目定义义文档称称为定义义和组织织信息的的手册，在整个个项目期期间，作作为促

50、进进理解和和帮助制制订决策策的参考考工具。项目定定义文档档的例子子见附录录。项目计划划2.1编编制工作作任务分分析表 导致项项目延迟迟的最主主要的原原因是那那些偶然然遗忘或或者忽视视的工作作。为了了使项目目计划更更可靠，一份项项目计划划书中必必须说明明达到目目标所需需要完成成的所有有任务，而不仅仅仅是其其中的一一部分。工作任任务分析析表的主主要目标标是系统统化地识识别项目目所需要要的所有有工作。反过来来，明确确识别所所有任务务能使人人们负责责所分派派的工作作，这些些“责任人人”能定义义完成特特定任务务的各项项标准。 工工作任务务分析表表是对完完成某一一部分目目标所需需要的所所有工作作的层次次化

51、分解解（见图图 4）。要产产生各个个层次，我们可可以从最最大的项项目工作作集开始始，即从从最大组组成部分分或第 1 层层开始，将其逐逐步分解解成更小小的任务务；也可可以从最最小的任任务出发发，通过过头脑风风暴法，组合成成更大的的集合。这两种种方法分分别被称称为自上上而下和和自下而而上。两两种方法法都能很很好地工工作。项项目组决决定哪种种方法更更合适。图4- 一个个软件应应用驱动动程序项项目的工工作任务务分析表表项目计划编制规格说明书和设计文档开发及测试驱动 程序商业发布的准备项目结束确定项目目 标规划项目框架编制工作任务分析表、进度表和资源计划审查和批准项目计划编制外部规格说明书外部规格说明书

52、的审批编制财务分析报告编制内部规格说明书开发驱动程序确定BETA测试地点编制质量计划在发送程序进行BETA测试之前的质量检验发送程序进行BETA测试完成BETA测试根据测试结果修改驱动程序编制技术支持计划编制财务分析报告修订文档停止产品开发，发布产品项目总结审查完成各种项目结束活动工作任务分析表的主要问题：是否所有的任务都识别出来了？是否包括了一些经常被遗忘的任务，比如项目计划、审批流程、测试、文档打印等？各项任务需要的时间？小时？天？周？是否将最底层次的任务指派给责任人？是否每项任务只有唯一一个责任人？如何定义义任务识识别的层层次？这这里有一一些共同同的规则则。“最底层层次的”任务（即处于于

53、每个分分支最底底层的任任务）必必须是：对于一般般性的项项目，该该任务需需要花费费大约22天至22周的时时间（对对于学生生项目则则要花费费1小时时至半天天）。只有一个个责任人人。一种有效效的编制制工作任任务分析析表的方方法是将将整个项项目组成成员集合合在一起起，向每每个人发发一张报报事巾，然后向向他们提提出如下下问题：“为了完完成交付付物需要要做哪些些工作？”，当项项目的主主要组成成部分和和任务识识别出来来之后，把它们们写在报报事贴上上，不同同的分组组贴在墙墙上。这这个过程程能进行行生动活活泼的决决策，最最终，整整个项目目组成员员对达成成目标所所需要的的工作都都有一个个更加深深入的理理解。例：一

54、家大型测试设备制造商的一个部门决定对它的产品线进行面的修理，并指定一个项目组来完成这项工作。在项目组编制工作任务分析表时意识到他们只是识别出了所有在总部所要完成的工作，而要完成整个目标所需要的一大半工作都被遗漏了，这些工作是在世界各地20个现场服务维修中心完成的。一旦这些工作增加到项目进度表中，项目组意识到要完成项目完全没有希亡命，因此他们开始采取修正措施。首先，重新组建项目组，加入了现场工作人员，其次，他们将项目重机关报划他为各个阶段，对产品线影响最大的变化最先提出，而不太重要的变化则无限其延迟。换句话说，编制工作任务分析表改变了项目组对整个项目的理解。“那是谁谁的工作作？”是项目目经理最最

55、常问的的一个问问题。没没有责任任人的任任务是无无法完成成的。项项目给必必须有一一个正式式的过程程，（由由整个项项目组或或者由项项目经理理）来指指派任务务责任人人。指派派任务责责任人不不仅能消消除项目目中存在在的混淆淆因素，明显减减少以后后可能出出现的一一引起相相互指责责和推委委的现象象。而且且，指派派任务责责任人还还能增强强责任感感，因此此有时会会遭到反反对。一旦任务务被识别别出来，就要对对每一个个最底层层的任务务指派一一个单一一的任务务责任人人。因此此任务责责任人要要完成任任务，他他们必须须是最有有资格执执行这项项任务的的人。任任务责任任人要定定义项目目输出结结果、负负责执行行任和汇汇报工作

56、作进展情情况，这这些者是是十分关关键的。将现任任人的名名字记录录在报事事贴上，在项目目开发过过程中，将这一一信息始始终与任任务保存存在一起起。例：一家大型电信公司的一个大型信息第统项目陷入了困境。一个中央项目管理组编制了项目计划，但没有取得任何进展。计划中所包括的任务分派给了部门，而没有分派给具体的个人。结果，当询问他们的项目工作时，许多项目组成员都惊讶地认识到他们的工作没有推动项目的进展。 因此，项目经理召开了一次项目会议，让整个小组完成了一项练习，即让每个成员识别一项任务并负责完成这项任务。具有专业技术知识的项目成员马上承担了与其技能相符合的领域的工作。但某些项目成员承担的工作是过去从来没

57、有从事过的，这帮助他们发展了新技能。还有一些成员所承担的任务对时间有严格的要求，他们间在其他项目中完成过，并且确定能够在最后期限内完成。所有的项目成员将他们的名字记录在项目记事板中的相关任务栏上，并对它们负责。然后整个小组进行了简短的讨论，讨论哪些任务必须依赖于另一个项目的成员所负责任务的完成。整个项目的进度几乎立刻就得到了提高。编制工作任务分析表的关键行动：项目组使用报事贴编制工作任务分析表。为最底层的任指派现任人。22 编制进进度表 大大多数项项目的核核心问题题是“它什么么时候完完成？”编制进进度表这这一步骤骤的目的的是通过过一个系系统化方方法来建建立项目目进度表表。因为为采用系系统化方方

58、法编制制的进度度表更可可靠、也也更具有有预见性性。它们们阐述了了与达成成项目目目标所需需要的任任务、顺顺序和时时间相关关的、具具体的战战术决策策，能进进一步进进有效的的项目管管理。编制进度表的关键问题：是否所有的“依赖关系”都识别出来了？是否有新任务要增加到计划中？是否建立了网络图？是否为所有的最底层任务指定了持续时间？项目组是否为较长的或者较不明确的任务的时间估计进行了审查？是否编制了甘特图？进度表的的编制主主要依赖赖于两个个要素：任务之之间的逻逻辑关系系（被称称之为依依赖关系系）以及及每项任任务的时时间估计计。将这这两类数数据组合合到一个个时间表表中，就就形成了了实际项项目进度度表。逻辑关

59、系系（比如如计划评评审图、，网络络图、依依赖关系系和逻辑辑图）是是项目所所包括的的工作顺顺序或者者流程。它们通通常在“依赖关关系图”（图55）中显显示。一一个说明明逻辑关关系的经经典案例例是在穿穿鞋之前前要穿袜袜子。这这里存在在一个逻逻辑过程程：穿鞋鞋之前穿穿袜子。（当然然，要在在穿袜子子之前穿穿鞋，这这也是可可行的，但这会会公共场场合下带带来尴尬尬，因此此袜子露露在了鞋鞋子外面面，这种种改变逻逻辑关系系的风险险是一项项关键的的折衷性性决策，本文稍稍后会加加以说明明）。对对最底层层的任务务进行排排序是编编制项目目进度表表的关键键的步骤骤。此外外，任务务排序工工作还经经常能发发现一引引起被遗遗忘

60、的工工作，从从而会使使人们回回到工作作任务分分析表步步骤。虽然在任任务之间间存在着着多种逻逻辑关系系，一些些比较有有用的、普遍的的关系是是：终点到起起点。起点到起起点。滞后的起起点到起起点。依赖关系系任务A前导 后续任务B任务A任务B终点到起起点（FFS） 起点到到起点（SS）任务A任务B 滞后后SS最通用和和最容易易使用的的逻辑关关系是“终点到到起点（FS）”关系。在FSS关系中中，只有有当后续续任务（任务AA）安然然无恙成成之后才才能开始始后续任任任务（任务BB）。例例如，学学生必须须在接受受课程指指导之后后才能做做作业，在接受受指导（前导任任务）和和开始做做作业（后续任任务）之之间存在在