项目管理实施框架

1、项目管理实施办法(讨论稿)项目管理的目的为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。项目管理理的适用用范围被列为项项目计划划管理的的项目具具有跨部部门、开开发周期期较长（一般超超过3个个月）、经费较较大（一一般超过过10万万元）等等特点，且对公公司的经经营发展展具有重重大意义义.项目管理理办法适适用于以以下项目目范围：新产品品开发项项目；重大管管理项目目；重大技技术攻关关项目；工程建建设项目目。公司项目目管理的的组织机机构及管管理职责责1、决策策机构:项

2、目管理理委员会会是公司司项目管管理的最最高决策策机构，由总经经理任主主任，固定定委员会会成员由由公司总总经理、副总经经理和总总经理助助理组成成。根据据项目的的性质，公司可可聘请内内、外的的行业专专家进入入项目管管理委员员会任临临时委员员。项目管理理委员会会的职责责：确定年度度项目开开发计划划；对项目立立项、项项目撤消消进行决决策；评审项目目计划:包括进进度计划划.成本预预算.质量计计划等；召开项目目阶段性性评审会会：必要要时对项项目阶段段报告进进行评审审；对项项目总结结报告进进行评审审。监督项目目管理相相关制度度的执行行；对项目进进行过程程中的重重大里程程碑.重大变变更计划划做出决决定；确定项

3、目目经理及及对项目目经理的的考核；确定项目目的绩效效考核原原则。2、日常常管理机机构：项目管理理办公室室为项目目日常管管理的常常设机构构，对项项目管理理委员会会负责，现设在在公司经营营管理部部。主要要职责如如下：1、拟定定项目管管理的各各项制度度；2、开发发和维护护项目管管理标准准.方法和和程序；制订具体体的年度度项目计计划；依照项目目管理相相关制度度，管理理项目；对项目的的进展进进行适时时的跟踪踪；协调项目目开展所所需的资资源及项项目的外外部工作作；组织项目目阶段性性评审；保存项目目过程中中的相关关文件和和数据；为优化项项目管理理提出建建议,主要包包括：为为公司各各个项目目提供项项目管理理的

4、咨询询和指导导；为公公司提供供项目管管理培训训；为企企业提供供项目管管理的其其他支持持。项目经理理项目经理理的产生生：项目目经理由由项目管管理委员员会聘任任.项目经理理的任职职资格：原则上项项目经理理必须具具备高级级设计师师、高级级工程师师、高级级项目经经理或部部门经理理以上条条件之一一资格。在本公司司工作一一年以上上，且在在项目主主要相关关业务上上有较高高的工作作经验。对于研研发的项项目必须须有较深深的技术术背景。具有系统统思考能能力，能能合理的的权衡项项目的目目标,能能对项目目的规划划和项目目中出现现的问题题以全面面、长远远的眼光光进行思思考。充分的协协调能力力，其中中包括：充分利利用资源

5、源的能力力；组织织和组建建团队的的能力；应付危危机和解解决冲突突的能力力；谈判判和广泛泛沟通的的能力。项目经理理原则上上不能同同时兼任任两个以以上的项项目经理理。项目经理理的职责责：保证项目目完成的目目标与制制定的目目标一致致.合理的分分配项目目的资源源，协调调企业内内部的资资源.与企业的的各个职职能部门门进行充充分的沟沟通、协协调，使使项目能能顺利的的进行.对项目的的成功富富有的主主要责任任，对项项目的计计划、实实施、监监督与控控制富有有全权的的责任，保证项项目能达达到预期期的效果果。协调在项项目过程程中项目目内部的的各种矛矛盾，使使项目能能顺利的的进行。形成良好好的项目目团队合合作的模模式

6、对项目小小组的各各个成员员进行绩绩效的评评估项目经理理有义务务定期将将项目的的进展情情况以书书面形式式向项目目管理委委员会汇汇报，并并不定期期的接受受项目管管理办公公室的检检查和监监督。项目经理理的权利利和义务务：对项目开开展进行行组织的的权力；挑选项目目组成员员,对不不合格的的成员退退回原部部门的权权利,对对项目小小组成员员在项目目完成后后个人发发展有建建议权。对项目所所审批的的资源（项目人人员、项项目资金金和项目目所用到到的一般般资源）进行具具体的分分配和使使用的权权利；项目内部部有关决决策的权权力；项目经理理有权根根据项目目的进展展情况向向项目管管理办公公室提出出申请召召开项目目阶段性性

7、评审会会和项目目完成评评审会。有根据项项目的需需要申请请计划外外资源的的权利项目经理理的解聘聘1、项目目完成经经总结评评审后由由项目管管理委员员会解聘聘。在项目目实施的的过程中中，出现现下列重重大问题题时，经经过项目目管理委委员会讨讨论，有有权解除除该项目目经理，进行重重新任命命：项目经理理与项目目组成员员有巨大大的沟通通障碍，项目组组的工作作进展困困难；项目经理理在项目目管理的的过程中中，项目目出现严严重的与与计划相相背离的的情况，；项目经理理在未经经项目管管理委员员会授权权的情况况下越权权开展工工作，甚至给公公司造成成损失；项目经理理存在能能力的不不足，且且项目委委员会有有半数以以上的人人

8、提出有有必要更更换项目目经理。项目经理理在项目目进行的的过程中中因为某某些原因因向项目目管理委委员会提提出辞去去项目经经理的申申请，经经项目委委员会讨讨论后同同意后可可解除，并进行行重新的的任命。项目小组组项目组成成员由项项目经理理挑选，也可由由部门经经理推选选。项目目组成员员确定后后将具体体的项目目小组成成员表提提交项目目管理办办公室备备案。项目小组组成员根根据项目目的不同同组成的的人员也也有所区区别，本本办法中中提供项项目组成成员必需需的基本本构成表表（见附附表1），其他他成员可可由项目目经理根根据项目目的实际际情况增增加。一旦项目目小组确确定，项项目小组组成员在在项目的的实施过过程中必必

9、须听从从项目经经理的安安排。项目经理理有权根根据情况况对项目目小组的的组成实实施变更更，但项项目人员员的变更更方案必须须报项目目管理办办公室备备案。项目经理理可根据据需要提提出对项项目成员员的培训训需求，经经项目管管理办公公室同意意后由经营管管理部组组织培训训工作。项目管理理的内容容项目立项项的原则则：各需需求部门门在申请请项目立项项时应参照照下面的的原则：新产品开开发项目目：项目必须须与公司司的经营营战略相相一致，可以是是公司的的系列产产品，也也可以是是公司产产品的衍衍生物；项目必须须有明确确的时间间界限，不能无无限制的的延长。（一般般最长时时间为22年）；新开发的的产品应应具有一一定的市市

10、场生命命周期，至少应应该是处处于上升升阶段的的产品；重大管理理项目：重大管理理项目的的提出必必须解决决影响公公司工作作流程畅畅通、能能使公司司管理水水平提高高较大，能给公公司的管管理机制制带来变变革。重大技术术攻关项项目：项目必须须是同公公司产品品紧密相关关的重大大新技术术、新方方法。项目必须须解决公司司现有产产品中质质量、进进度、成成本等方方面的问问题工程建设设项目：公司重大大基本建建设或技技术改造造项目。项目的预预审：各各部门在在正式提提交立项项报告前前应将项项目的概概念和简简要总体体分析报报告提交交项目管管理办公公室预审审，项目目办公室室将根据据项目立立项原则则对项目目进行预预审。项目预

11、审审通过后后，项目目管理办办公室将将其列入入潜在项项目，书书面通知知立项部部门并指指导立项项部门进进行项目目正式立立项的准准备。对于没有有通过预预审的项项目，项项目管理理办公室室将书面面注明理理由通知知立项部部门并退退回预审审材料。项目的立立项准备备：申报报项目的的部门准准备项目目建议书书和项目目可行性性分析报报告，提提交项目目管理委委员会进进行评审审。项目的立立项：根根据需求求部门提提出的项项目立项项资料和和项目立立项原则则，项目目委员会会进行项项目的立立项评审审，评审审通过后后项目正正式立项项，确定定项目经经理，并并纳入年年度项目目计划。为了尽快快的对市市场和客客户的需需求做出出反映，经公

12、司司高层提提出的紧紧急、重重大项目目可以直直接纳入入当期的的项目计计划，免免去项目目的申报报和审批批流程。项目立项项后输出出的文件件（由项项目管理理办公室室起草，提交项项目管理理委员会会审批）：项目章程程项目经理理的认命命和项目目组的组组成项目约束束条件项目的假假设项目计划划的编制制：批准立项项后，一一周内项项目组必必须向项项目管理理委员会会提交正正式的项项目的计计划初稿稿。在项项目计划划的编制制过程中中以WBBS（工工作结构构分解表表）为核核心，逐逐步分层层分块的的分析制制定：包包括核心心计划：范围管管理计划划、进度度管理计计划、成成本管理理计划；辅助计计划：质质量管理理计划、风险管管理计划

13、划、沟通通管理计计划、采采购管理理计划、组织人人员管理理计划。项目计划划的提交交包括核核心计划划的全部部内容，其中至至少包括括质量管管理计划划、组织织管理计计划辅助助。（其其余的计计划可以以根据项项目的种种类在项项目章程程中另行行规定）。项目计划划编制后后必须经经项目管管理委员员会评审审通过，方能执执行。项目计划划确定后后，计划划归项目目管理办办公室备备案以便便以后的的考核和和跟踪。项目管理理办公室室在收到到项目任任务审核核书后，将根据据公司的的项目管管理组合合计划，分配项项目的优优先级，给该项项目分配配资源。项目管理理办公室室将以项项目立项项通知书书的形式式通知相关关职能部部门，相相关部门门

14、在接到到项目立立项通知知书后，将根据据项目计计划的要要求准备备相应的的项目准准备工作作。项目的实实施：项目管理理办公室室在项目目实施过过程中设设立验收收/鉴定定、财务务决算、物资清清理及成成本控制制管理等等重要监监控点，使项目目开发过过程始终终处于受受控状态态。各项目必必须严格格按项目目要求的的项目计计划完成成，原则则上不允允许延期期，如遇遇特殊情情况或客客户需求求更改时时，项目目经理需需及时出出具书面面项目执执行计划划调整说说明和预预算增减减申请，报项目目管理委委员会批批准后实实施，交交项目管管理办公公室备案案。项目实施施过程中中必须严严格作好好原始记记录，产产生的所所有文档档应指定定专人负

15、负责整理理归档，项目文文档的管管理按公公司有关关文档管管理的制制度执行行。项目的控控制：项目的控控制包括括项目进进度的控控制、项项目成本本的控制制、项目目质量的的控制。项目在实实施过程程中由项项目管理理办公室室实施对对项目的的全程监监控过程程，并按按项目的的相关节节点对项项目的实实施过程程进行考考核。项目管理理办公室室将根据据项目的的执行情情况定期期向项目目管理委委员会提提出报告告，对项项目的过过程进行行评估。对于项项目管理理过程中中的重大大里程碑碑和重大大节点任任务，项项目管理理办公室室将提交交详细的的项目阶阶段性报报告提交交委员会会进行评评估。对于项目目实施过过程中必必须使用用超出计计划外

16、的的资源，项项目经理理需提交交详细的的申请报报告，提提交项目目管理委委员会审审批。项目的终终止当项目出出现下面面几种情情况之一一时，经经项目经经理提出出，项目目管理委委员会审审核后就就将会被被终止。也可由由项目管管理办公公室根据据对项目目的监控控过程，向委员员会提出出终止的的申请，进行讨讨论。项目的目目标已经经实现；项目的有有关工作作已经停停止或放放慢，进进一步进进展已不不可能；项目被无无限期延延长；项目所需需的资源源被分配配给其他他的项目目；项目的关关键成员员的变动动对于项目目的异常常终止，项目的的异常终终止工作作包（包包括文档档、物资资及财务务等）清清理，项项目组应应在一周周内与项项目管理理办公室室一起完完成。项目的正正常结束束，项目目小组应应向项目目管理委委员会提提交项目目最终文文件说明明书：包括项目目描述项目建议议书和数数据备件件（邀请请建议书书，工作作说明等等）原始的和和修订后后的合同同资料及及客户接接受的文文件原始和修修订的项项目计划划和进度度计划（WBSS、甘特特图和PPERTT图，成成本估算算，沟通通管理计计划等）设计文件件最终项目目报告可交付成成果项目教训训报告状态报告告、会议议记录、变更通通知和其其他书面面和电子子的沟通通文件复复印件等等。项目最终终的所有有交付物物由项目