建立采购供应管理体系,降低采购控制管理成本

1、建立供应商管理体系，降低采购成本供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供 应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立 完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商 认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系 中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的 有效工具。只有建立系统的供应商管理体系，通过各种分析，才能 有效的实施降低采购成本的具体方法：如供应商早期介入（ESI）、元 件替换、本地化/国产化、提高商业信誉、合同价格等。供应商认证：如果研发、质量、采购等部门缺乏沟通，在选择供应商时会有不同 见解，造成

2、商务和技术评估相互独立。通常情况下，供应商认证应 该由采购（或专门的资源开发）部门负责，并由技术、质量等部门共 同完成。采购人员重点评估供应商的价格、供货周期、生产能力和规 模、产品种类、财务状况;技术人员评估供应商的技术支持能力、研 究开发能力；手部门则注重供应商的产品质量、质量体系等等。对供应商的认证不可能涉及到企业管理的每个方面，以下各点是在具 体审核中容易控制的，也是非常重要的方面。1、质量体系审核 是否实施ISO9000体系。质量保证：1）供应商控制缺陷的方法。2） 供应商内部审核体系是否有效运行。3）供应商是否实施了有效的质 量评估工具。4）产品可靠性控制。文件控制：文件控制的流程

3、是否 存在，控制如何。检验方面：如何进行缺陷识别、记录、分析等； 是否有预防措施、统计学过程控制；设备的校准是否处于受控状态。2、技术审核是否有足够的开发能力；研究开发投入的比例；设备 是否先进；应用软件是否全面；生产中是否有统计过程控制tSPC）；对于关键环节来说，Cpk是否大于1.5等等。3、客户服务能力审核:是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图；是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划;是否存在减少供货周期的计划流程、 目标；是否有记录、分析及时交货率的工具、改进计划及目标。产 品停产计划。1）流程如何；是否提前一年通知客户。是否有全球货 运能力，有进出口、报关能力。是否有

4、本地技术支持，24小时服务。4、商业能力审核：最近季度的财政状况，销售业绩。是否主动分 析并设立该公司在行业中的地位，及发展目标。目前的生产负荷比 例、生产能力。供应商控制：是否有严格的供应商评审、控制流程电子化管理及实施记录。是否有严格的审核：如何进行供应i制的记录、计划存在。境控制程序，及实施记录。5、成本；是否实施ERP系统。是否有成本控否可以提供详细的产品成本分析报告。库存周转状况。在设计阶段开始供应商管理如果企业研究开发的产品要追求多样化，有充足的研发投入，产品的利润高，则可以给研究人员较大的空间，尝试最新的技术。如果产品 追求的是规模与成本效应，则研究开发人员应该尽量减少专用器件的

5、 数量，并控制供应商的数目。无论哪种情觯 詈枚荚谘蟹13 .锥慰 际凳fl坦芾怼/纾彻就痹诒本虾!靼采栌醒芯克杓迫嗽痹谘三衲D馄骷 笨赡芑嵫三饷D、美国国家半导体、安 森美、飞利浦或东芝；在选择存储器时可能选择英特尔、AMD、现 代或三星；而且在批量生产时，考虑到成本因素，还可能用台湾公司 产品进行替换。如果各地没有统一的供应链系统作为支持，供应商数 目和专用器件数目都会非常庞大，供应商管理会因此混乱。不过， 在严格控制供应商数目的同时，也必须引入竞争机制。通常市场人员 提出产品功能和成本需求，研究人员和采购工程师提出解决方案和成 本估算，这样使产品的成本从一开始就处于受控状态。任何产品， 最

6、好有两种以上的解决方案。例如CPU的选择，摩托罗拉、NEC、 东芝以及微芯公司P都可以在技术上满足要求，在谈判之前需要考虑 的问题包括：初次报价的状况，技术支持能力，可能影响研究开发的 进度和产品到市场的时间等等。因此，采购人员如果不早期介入， 一旦方案选定，会在商务谈判中陷于被动局面，特别是对于专用器件。供应商评审和分析对于已有的供应商，无论是否经历过严格的认 证，定期的评审相当重要。除以上因素外，供应商评审更应该注重以 下几点：价格/商务分析：供应商在现有供应商中的价格评分，配额 比例；过去一年来的采购金额、比例、价格变化等。质量分析：关 于不合格品的记录，纠正措施的实施等。服务分析：按时

7、交货记录 的次数，比例。技术支持：免费样品、技术培训的记录等。器件分 析器件分析是供应商策略管理的重要部分。对于每一类商品来说， 只有了解世界范围的技术、价格、供货、制造发展趋势，才能对供应 商进行有效管理。例如2000年的IC市场，在价格下跌时是增加库存 还是减少库存？不同的采购员会做出不同的选择。结合全球发展趋势 和公司实际情况，便可以在商务谈判中掌握主动，获得最好的价格和 供货期。对不同器件的研究，为供应商评估、商务谈判、供应链管 理、库存计划等提供了有用的参考资料。在器件分析时，采购人员 应分析不同部件在总体采购额中的比例，通常百分之二十的器件占成 本的百分之八十。针对重点器件，应分析

8、现有各供应商在过去一年 的发展状况、本公司的采购额、未来一年的采购计划、供应商的生产 计划和价格趋势等等。降低采购总成本的几种方法1）从设计开始 降低成本：从CPU选择、存储方式、电源管理方式等各方面，研究 开发工程师可以和采购人员多沟通，从而实现最佳的成本方案。2）元件的替换：元件替换如果控制不好，通常会走两个极端：保持原 始供应商，完全没有优化；或者是频繁更换供应商，造成质量不稳定。 最好是在研发阶段开始进行。对可以选择多家供应商的器件进行评估 之后，选择至少两家最好的供应商进行合格性测试。例如通用的存储 器件，如果同时可以用现代、华邦或ISSI的产品，则非常容易找到 最好的价格或服务。反

9、之，即使向同一供应商的多家分销商询价、谈 判，也很难得到最优惠价格。电子元件供应商都非常重视和客户研 发人员的配合，通常有专门的技术支持工程师，其职责是在技术上实 现用户的要求；商务上的谈判则由销售工程师完成。3）国产化：国 产化的方式有两种，一是直接向国内生产厂商购买，一是向外国企业 在中国的合资企业购买。通常电阻、电容、晶体管、滤波器、PCB 等都可以在国内找到质量很好的供应商。国产化在技术上和元件替换 方式面临的问题类似，技术上风险更大，因此需要有更周密的计划， 分步骤实施。4）树立商务信誉：通常人们很难将商务信誉和企业成本结合在一起，实际上信誉将在很大程度上影响企业的采购行为和成 本。

10、商务信誉包括准确的市场预测，付款能力等方面。良好的信誉 可以获得价格、供货期、技术服务、以及付款方式等方面的优惠，从而降低企业的整体采购成本。大公司如IBM、摩托罗拉等，通常只 需要简单的商务谈判，就可以获得6-8周供货期、免费库存、T/T 45 天付款等优惠方式。反之，有些企业在谈判时为了获得优惠价格，给 出不切实际的市场预测，在长期利益方面，给供需双方都带来害处。5）合同价格：大公司的做法通常都采用合同价格获取最优惠价格，也减少了中间的代理环节。例如摩托罗拉、诺基亚、北电等国际大公司，供应商评审是工作的重点。在评审会上，供应商们甚至会降价，以争取更多的配额。如何才能获得最好的合同价格，并保证供货？除了