战略人源管理第04章胜任特征与任职资格管理

1、战略人力资源管理Strategic Human Resource Management第4章 胜任特征与任职资格管理内容简介第1节 胜任特征概述第2节 胜任特征模型的建立第3节 任职资格体系的核心内容第4节 如何构建任职资格体系第5节 任职资格体系的认证4.1 胜任特征概述4.1.1 胜任特征的含义个体为了能够胜任其在企业或岗位上担任的角色而必须具备的个人品质、内在的技能、专业的能力和符合的文化知识4.1.2 胜任特征词典麦克利兰从200多项胜任特征中提炼出了21项通用的胜任特征要素，共同构成了适用于管理人员的胜任特征模型。在此基础上，麦克利兰出版了胜任特征词典，主要包括了6项基本胜任特征群（

2、社会角色、动机、知识、自我概念、特质和技能）和21项胜任特征要素。胜任特征词典可以解释胜任特征对于同类工作但不同绩效结果之间，无论地域、文化、环境、条件的差异，其影响作用的相似性。4.1.3 胜任特征对绩效管理的作用（1）胜任特征的应用 有利于完善绩效管理与沟通（2）员工胜任特征有利于提升组织绩效（3）胜任特征能够影响绩效4.1.4 胜任特征在绩效管理中的应用（1）差异化的考核结果（2）胜任特征模型考核注意的不是结果，而是行为（3）从“以考核对象为核心”转变为“以考核目的为核心”（4）对考核要点的层次划分比较清晰，这便于应用与理解4.2 胜任特征模型的建立4.2.1 胜任特征模型的概述胜任特征

3、模型指的是企业内的某一种特定的职业，根据职业的特殊要求而提出的，以完成任务为目的的能力需求的支持因素的综合。4.2.2 胜任特征模型的建立1.建立过程五种搜集数据的方法：焦点小组法、行为事件访谈法、专家数据库法、其他个人数据采集方法、问卷调查法2.胜任特征的识别方法（1）工作分析过程驱动法（最原始）步骤：调查职位的义务、专业、责任、工作环境、任务、团队和角色 整理出高绩效的员工的性格特征个性行为 调整和修改胜任特征模型（2）专家调查法适用于研究的成本时间不允许、不可能直接跟踪研究人员的情况。节省时间但在调查过程中掺杂调查者的主观性（3）行为事件访谈法麦克利兰总结的方法，目的是为了测评知识和识别

4、胜任特征。（4）趋势驱动法将注意力放在未来发展趋势上面，需要人们及时了解环境变化、企业和人员需要什么胜任特征。（5）输出驱动方法主要集中在工作的目标、专业、团队小组，输出的是高绩效者产生的工作效果，胜任特征主要通过检查高绩效者的输出结果来获得。步骤：搜集可利用的信息为管理企业人员和企业的既定目标，建立专门的专家顾问在企业建立胜任特征模型的研究中，要描述出与工作相关的一些信息遵循工作输出的菜单，发展与工作输出相联系的工作品质需求的菜单，并以此为基础，设计一系列的能够联系胜任特征模型和胜任特征的指标依据分析工作输出来确定一系列工作品质的重要性制定和实施胜任特征草图3.胜任特征模型的构建方法（1）量

5、身打造的概括性模型方法主要依靠研究人员辨别所有可能的概括性胜任特征步骤：第一，取得顾客信任，然后制定相应的计划第二，搜集并检查所有与岗位有关的信息，并开始准备职务信息报告第三，研究初步拟定的胜任特征第四，组建一支团队，专门监管和负责有关胜任特征的工作第五，通过成员会议选出或草拟一份胜任特征模型的最佳方案第六，企业或高层管理人员对选出的最佳胜任特征模型的草稿进行研究，并通过讨论确定最终的胜任特征模型（2）工作胜任特征评价法注重严密的实证研究，主要通过访问普通绩效的员工和优秀绩效的员工，通过比较，确定优秀绩效的影响因素和行为表现，再加上其他职务的相关工作，建立胜任特征模型。步骤第一，研究岗位的构成

6、要素以及高绩效员工的条件第二，研究员工特性，构建胜任特征模型第三，使得胜任特征模型生效工作胜任特征评价法的优点第一，对于职责的调查不是依据职务绩效的要求，而是其实际职务绩效的胜任特征第二，十分实用，特别是在职务绩效的需求和不很全面的能力相匹配时，或职务的特性定义很难确定时第三，信息来源广，内容简单易懂，适用于员工的训练和教育第四，能很好的辨识真正对绩效有促进作用的胜任特征第五，对于优秀绩效的员工的个性和行为具有精准的把我和了解第六，适用于多种职务，且能挑选出十分完整的胜任特征（3）修正的工作胜任特征评价法对于优秀绩效的员工的访谈方式是问题罗列，然后发邮件给被访者，希望被访者将这些问题以故事的形

7、式写出来。缺陷是被访者没有整块时间或者是不愿意花费很长的时间详细的回答问题（4）灵活的工作胜任特征模型方法基于未来的模型，基础是全面而广泛的信息步骤：第一，搜集信息，制定相关报告第二，组成审查小组第三，提出未来有关职务的假设第四，拟定包括成果品质标准的清单第五，拟定胜任特征指标和胜任特征清单第六，对上述步骤的分析和信息综合，拟定一份职务角色的清单第七，建立一个或多个胜任特征模型（5）概括性模型覆盖方法主要是沿用或移植组织中的现有胜任特征模型步骤：第一，分析策略系统模型中的需求、规划和评价，并完成策略等级的分析第二，草拟胜任特征模型第三，让优秀绩效人员对草拟的胜任特征模型进行评价和检验，并提出自

8、己的意见，附上自己理由，然后让专家团队进行改进和完善第四，完成最终模型，并找出符合模型的人员交大昂立运用胜任特征模型交大昂立运用胜任特征模型进行人员招聘 交大昂立是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技股份制企业，在国内保健品行业具有很高的知名度。随着业务的发展，交大昂立希望在未来的时间里抓住机遇，加快实现超常规发展，在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的基础上，使其品牌真正成为国内国际知名的一流品牌。为了创建一流的品牌经营团队，昂立集团决定对其所有的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进行全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜在素质。 为了

9、科学的把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在昂立公司进行了三次访谈： 第一，了解和搜集有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方面的基本信息； 第二，与公司总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈；第三， 采取“两级抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行 了关键行为事件访谈。同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360度访谈。通过对访谈所获得的各种信息的分析，项目工作组从知识、能力、心理素

10、质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。 为了确保岗位胜任能力模型科学性和准确性，项目小组还组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关自身管理经验的人员作为外部专家，与测评咨询顾问和公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力的模型进行探讨，参会人数达16人。研讨会上，专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提出二各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理和大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。 在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了

11、公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案向公司高层领导征询了意见和建议，经修订后，最终达成了各方认可的胜任能力模型。建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心业务能力与核心能力管理能力）、心理素质和知识素质。其中，品牌经理的胜任能力模型具体内容为：职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等； 核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等； 心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等； 知识素质：包括市场营销、法律、财务等。 评估专家对30誉为被测人员作了一系列科学、多角度和深入细致的额观察与评估。通过评价数据的整理，对搜集到的各种原始证据进行充

12、分的讨论和分析，从评价中搜集反映被测人员的各项素质能力的行为证据和信息，评估专家形成了每位被测人员的书面评估报告，并向公司提交了个体与群体书面评估报告。个体书面报告具体分析了每位被测人员的岗位胜任能力特征，并综合分析了被测人员的强项与弱项、优点与缺点，胜任水平与潜在素质，提出被测人员相应能力发展及培训的建议和推荐建议。另外，评估专家对被测人员群体作了综合分析和比较，分别以四级推荐的方式推荐出三类岗位胜任人选、比较胜任人选、基本神人人选和不胜任人选。 公司高层人士认为项目小组实施的品牌经理、市场经理和大区销售经理相关岗位人员的评价方法与评价结果比较科学、客观、公正，对于公司的人事调整与任用据侧具

13、有很好的参谋作用。4.3 任职资格体系的核心内容4.3.1 任职资格概述1.任职资格及其相关含义指从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。2.任职资格的特点战略性、客观性、类别型、层次性3.任职资格的构成要素知识、技能、受教育情况与经验、素质4.3.2 任职资格体系概述1.任职资格体系的含义任职资格管理体系是从企业战略出发，根据企业的要求，提炼出某一岗位类别，某一任职角色的知识、技能、受教育情况与经验、素质的要求，形成任职资格标准，在此基础上，对员工进行任职资格评价，保持员工能力与任职资格标准的匹配，从而提升企业绩效，提高员工能力的管理系统。2.任职资格体系的构成

14、要素（1）岗位类别基础要素（2）任职资格标准基准要素（3）员工能力核心要素4.3.3 任职资格体系的运行机制1.牵引机制通过企业文化、企业分析、员工培训、绩效管理实现2.激励机制通过职业生涯管理和酬薪管理实现3.约束机制通过员工测评和绩效管理实现4.竞争淘汰机制将不适合企业成长发展的员工淘汰，将外部市场的压力传递到企业内部4.3.4 任职资格体系的内容由标准体系、运作体系、制度体系三个子体系构成1.标准体系标准体系是任职资格标准的设计和优化，包括职种分类与职级划分、任职资格标准的结构与标准开发。任职资格标准包括能力标准和行为标准2.运作体系运作体系是保证任职资格实施的体系，规定具备任职资格的企

15、业员工应该如何通过企业的程序来获得任职资格设定的程序一般有申请、审核、评审、定义和颁证五个环节3.制度体系制度体系是任职资格管理工作得以正常运行的保障4.3.5 建立任职资格体系的意义（1）任职资格体系既是人力资源管理的基础工作，又是人力资源管理的核心工作（2）任职资格管理是人才战略与规划的依据（3）企业核心能力的培养有利于任职资格体系的运行（4）实施任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变（5）适合企业自身的任职资格标准能使企业员工资格认证有利于企业发展4.4.3 构建任职资格体系的注意事项1.在任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调2.任职资格标准缺乏有效的应用3.胜任特征模型与

16、任职资格管理的关系4.5 任职资格体系的认证4.5.1 任职资格认证管理流程1.任职资格认证的评定原则第一，尊重员工个人发展第二，员工每次晋级一个级别第三，员工每次报考的级别需满足该级别岗位层级资格标准中规定的条件才能申报第四，未通过岗位任职资格认证的人员可以下一次的任职资格认证中继续申请同一级别第五，员工任职资格认证后，如果出现降级条件满足的情况，按照规定进行降级2.成立任职资格认证评定委员会由人力资源部发起，由人力资源部、企管部、应用技术管理委员会代表和各部门经理组成任职资格认证评定委员会，其是虚职，负责人是公司总裁。任职资格认证评定委员会会依据管理程序，对资格申请人员进行评审，以判定其是

17、否达到所申请级别要求，这是任职资格最终确定的主要环节，是认证质量保证的关键环节3.任职资格认证流程（1）发布任职资格认证评定的通知（2）主管推荐及资格初审（3）事业部审核（4）评定委员会集进行资格审核（5）综合评审（6）审批备案4.5.2 任职级别配置管理要求各岗位各级别的配置基线及任职资格认证计划由以下方面决定：第一，通过对KPI人均效益和战略需求分析，形成对各岗位各级别人员配置数量的总体控制第二，制定适合于各业务部门的岗位配置结构和比例第三，制定岗位配置比例调整计划，并形成任职资格认证计划第四，对各部门职位进行约束4.5.3 任职资格申诉（或投诉）任职资格结果显示、沟通反馈获资格认证过程中

18、，如员工对任职资格结果或认证复核过程有异议可向人力资源部提起申诉。人力资源部接到员工申诉或投诉三个工作日之内受理，组织申诉意见的处理。4.5.4 任职资格认证结果应用1.在人才发展上的应用2.在职位管理中的应用3.在酬薪管理中的应用复习思考题1.胜任特征的含义是什么？2.胜任特征词典的内容是什么？3.简述胜任特征模型建构的过程和方法。4.简述胜任特征对绩效管理的作用。5.胜任特征的识别方法有哪些？6.什么是任职资格？什么是任职资格管理？7.任职资格管理的运行机制有哪些？8.简述任职资格体系的内容。9.建立任职资格体系的意义是什么？10.阐述任职资格管理体系的建构方法。11.在构建任职资格体系的

19、过程中应注意哪些问题？它们的对策有哪些？12.简述任职资格的认证。案例分析北京某动力能源公司的员工胜任特征模型构建某能源有限公司位于北京市顺义区，公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀韬睿明仕管理咨询集团的人力资源专家进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任特征模型。该能源公司面临着员工数

20、量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，韬睿明仕管理咨询集团的专家进驻公司后，针对公司存在的问题，为其引入了外部相对较为科学规范的胜任特征模型。通过深入的沟通和访谈，韬睿明仕的顾问团队深入挖掘该公司管理的咨询需求，并进行了梳理和总结。该能源公司的咨询需求主要有以下三个方面：第一，应该从哪几个方面对员工进行评价？也即评价什么的问题，有的管理者认为“能力导向”最重要，只

21、要能把岗位工作做好就行，而有的管理者则认为还必须考虑综合素质，有的员工能力是不错，但是不遵守纪律、领导交办的工作也不认真做，这一类型的员工也不能委以重任。第二，应该如何评价员工？目前，该公司对员工的评价主要依赖领导主观打分，这样就存在两个方面的问题，一个是受领导主观因素的影响过大，另一个则是由于部门人数过多，部门领导很难熟知每一个员工的工作表现，最终导致对员工的评价缺乏公平性、公正性。但是，外部的胜任特征模型过于抽象，掺杂了太多定性描述，对能力的优劣判定多以“很差”、“较差”、“较好”、“很好”等标准进行划分，无法给评价员工提供依据。这也是公司管理者的头疼问题之一，到底该公平、公正的评价员工呢

22、？公司领导也提出，评价方式不能过于复杂，用起来要简单、易操作。第三，如何引导员工？该公司的基层员工多为操作工人，文化水平不高，且原有的员工评价标准欠缺科学性，难以给基层员工提供正确的行为引导。另一方面，基层管理者大多是由基层员工晋升而来，他们对基层员工的评价方面也存在一定的难度，不知道什么样的员工是“好员工”，也不清楚哪些工作行为是值得鼓励的。基于此，该公司管理者提到，希望能通过定制式的、科学的胜任特征模型对这些基层员工提供一定的行为引导，让他们知道公司鼓励哪些工作行为，不鼓励哪些工作行为，从而修正一些“不好的”工作行为。同时，也为基层管理者对基层员工的评价提供一定的依据，确保人员评价的公平、

23、公正。此外，公司张总文化程度也不是很高，掌握的管理理论不多，但是在实际管理中积累了丰富的经验，对工作的要求也以“务实”著称。面对公司在胜任特征模型应用过程中出现的困难，张总一再强调：“理论可以不花哨，但一定要实实在在地解决问题。”通过深入了解该公司的行业、工作特点以及人员特点的基础上，针对管理者提出的咨询需求，韬睿明仕顾问团队经过深入的探讨、分析和数月的辛勤工作，为该公司定制了一整套完善的、能落地的胜任特征模型。1.从职业能力、职业意识、职业品德三个维度对员工进行综合评价针对“评价什么”的问题，韬睿明仕顾问团队提出，从职业能力、职业意识、职业品德三个维度对员工进行综合评价。其中，职业能力包括解

24、决问题能力、执行力、谈判力等，职业意识包括成本意识、安全意识、自律等，职业品德包括处事公道、廉洁奉公、遵章守纪等。三个评价维度涵盖了员工工作能力、工作态度和职业素养等多个方面，既能保证人才的专业性，也能将员工的工作态度、职业素养考虑其中，保证了对员工评价的全面性，避免出现单方面有优势而有无法胜任岗位的现象。其中，对职业能力的评价有助于深入了解员工的实际工作能力，有效评价员工的岗位胜任能力；职业意识侧重对员工职业思维的评价，以加深对员工职业发展及职业行为的深入评价；职业品德是指员工在工作中必须要遵循的行为准则，也是企业在选人、用人过程中必须要考虑的评价维度。在选取了评价维度及每个评价维度下的评价

25、指标后，韬睿明仕顾问专家团队对每一个评价指标的概念及要点进行了详细的描述，以加深评价人员对各个评价指标的了解，帮助其梳理出每个评价指标的关键点所在。下图以“执行力”的概念和要点描述为示例：2.界定关键点工作情景引导下的科学评价如何评价是该公司面临的第二个难题。虽然对各个评价指标的概念和要点进行了详细的描述，但是，在具体实施过程中管理者对区分什么样的行为是“好的”，什么样的行为是“不好的”仍然存在疑惑，另一方面，管理者也难以做到熟知每个员工的工作行为表现。基于此，韬睿明仕顾问专家团队经过过年的总结和咨询实践经验，创新性地提炼出的最能判断员工能力表现好坏的差别点，即在具体情景下员工的关键行为点，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。通过