全业务经营后骨干队伍面临的机遇、挑战与对策

1、全业务经营后骨干队伍面临的机遇、挑战及对策【内容概述】本调研报告采取调查问卷和到各单位现场访谈的形式，在对公司28个部门调查研究的基础上，总结了进入全业务经营后公司在加强职员培养、选拔、使用、激励，以及营造良好环境方面的经验，同时对目前职员队伍建设中面临的观念滞后、人才流淌渠道不畅、缺乏科学评价方式、基层职员待遇偏低等问题进行了深入全面分析，提出了进一步树立“人才资源是第一资源”观念、加快培养“领军型”高级专家、建立促进和规范技术人才流淌相关政策、完善科学的人才考核评价体系、加大激励力度、增加投入的建议。本调研报告全面系统的展示了太原电信队伍建设情况，其中一些建议措施差不多作为加强公司队伍建设

2、的方法在公司各单位施行。【主题词】职员队伍建设 存在的问题 建议 问卷调查 为配合深入开展科学进展观学习教育活动的顺利开展，做好2010年公司人力资源调整优化队伍结构的有关预备工作，进一步了解和掌握公司队伍建设方面的情况，加快建设一支高素养的职员队伍，按照公司党委的统一安排，由靳建勇总经理和综合部、服务督察部组成调研组，先后采取问卷调查和实地调研的形式对公司6个职能部门和22个生产单位，就公司队伍建设情况进行了调研。调研组通过认真听取中心组学习讨论，各单位汇报，召开中高级主管、班组长座谈会，公司领导和中层干部解放思想大讨论，同部分干部、职员进行个不访谈等形式，对公司队伍建设的现状、公司在队伍建

3、设培养、选用、评价、激励、环境建设等方面的要紧做法和存在的突出问题，以及希望上级有关部门在吸引、留住技术人才方面采取的措施等情况进行了深入调查了解。目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc269641861 一、职员队伍现状 PAGEREF _Toc269641861 h - 2 - HYPERLINK l _Toc269641862 二、职员中意度调查情况及简析 PAGEREF _Toc269641862 h - 2 - HYPERLINK l _Toc269641863 三、骨干队伍建设面临的要紧问题 PAGEREF _Toc269641863 h - 8 -

4、 HYPERLINK l _Toc269641864 四、加强骨干队伍建设的对策之环境建设 PAGEREF _Toc269641864 h - 11 - HYPERLINK l _Toc269641865 五、加强骨干队伍建设的对策之人才培养 PAGEREF _Toc269641865 h - 15 - HYPERLINK l _Toc269641866 六、几点启发 PAGEREF _Toc269641866 h - 18 -一、职员队伍现状。 公司成立以来，尤其进入全业务经营后，随着业务进展规模的扩大，公司职员队伍也迅速扩增。截至2010年7月底，职员总计1238人，其中劳动合同制职员21

5、4人，派遣及外包职员1024人,职员平均年龄26.1岁。派遣及外包人员要紧从事市场营销、营业及运行维护工作。目前太原市分公司管控人员、后端人员和前端人员的比例为1:6.97:23.1。二、职员中意度调查情况及简析。为了了解全业务经营形势下职员的思想状况，2009年8月，太原分公司利用网上大学平台在职员中组织开展了职员中意度问卷调查，要紧针对公司6个职能部门和22个生产单位的831名合同制职员和派遣制职员开展调查。共收回有效问卷776份，有效回收率为93.4。问卷内容/结构：本次调查问卷共计20道题目，涉及公司治理、薪酬福利、职员进展、沟通协作等四个方面，全部为单项选择题型，每题5分，满分100

6、分。问卷备选项为5项的，分不对应1-5分；备选项为3项的，分不对应1分，3分和5分。下表为问卷调查样表：2010年职员中意度调查问卷第一部分 对公司治理的中意度1、您对公司的治理感到中意吗？A、特不中意 B、差不多中意 C、不能确定 D、不中意 E、特不不中意2、您对太原电信的进展前景有信心吗?A、特不有信心 B、差不多有信心 C、不能确定 D、怀疑 E、专门悲观3、您在日常工作当中有没有遇到部门间相互扯皮现象？A、经常遇到 B、间或遇到 C、未发觉 4、整体而言，我觉得公司的晋升通道是畅通的。A、特不赞同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反对5、您对公司有认同感及归属感吗？A、有 B、差

7、不多有 C、不能确定 D、差不多没有 E、没有第二部分 对工作回报的中意度6、您对您的薪酬收入是否感到中意?A、特不中意 B、差不多中意 C、不能确定 D、不中意 E、特不不中意7、您认为公司的绩效考核是否合理?A、特不合理 B、差不多合理 C、不能确定 D、不合理 E、特不不合理8、您是否感到工作有成就感?A、经常有 B、间或有 C、没有 9、您是否感受到公司的尊重与关怀?A、经常有 B、间或有 C、没有 10、公司的薪酬制度有助于激励我提高工作绩效。A、特不赞同 B、同意 C、一般 D、不同意 第三部分 对工作背景的中意度11、您对做出到电信公司工作的选择感到中意吗?A、特不中意 B、差不

8、多中意 C、不能确定 D、不中意 E、特不不中意12、公司的大多数职职员作是积极主动且有一定成效的。A、特不赞同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反对13、您对公司“协作、奉献”的企业文化是否赞同A、特不赞同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反对14、您认为您现在的工作压力大吗?是否能够承受？A、特不大 B、差不多合理 C、一般 D、能够承受 E、不能承受15、我觉得目前公司的文化对职员的工作态度和行为有专门强的阻碍力。A、特不赞同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反对第四部分 对工作群体的中意度16、您对同事之间的人际关系状况是否感到中意?A、特不中意 B、差不多中意 C、不能确

9、定 D、不中意 E、特不不中意17、您对同事之间的工作配合与协作是否感到中意?A、特不中意 B、差不多中意 C、不能确定 D、不中意 E、特不不中意18、您觉得目前公司职员的士气与心态是?A、特不高昂,心态特不行B、差不多高昂,心态一般 C、不能确定 D、不行 E、特不不行19、您认为公司的团队精神如何?A、特不强 B、差不多能够 C、不能确定 D、不强 E、特不差20、您对您周围同事的工作效率的评价如何?A、特不高 B、差不多能够 C、不能确定 D、较低 E、特不低1、中意度指数情况汇总。 中意度分值用来评估公司职员总体的中意度水准。在本次问卷调查中，总体中意度指数在20分以下，则表示职员中

10、意度处在“特不不中意”；2039分之间，则表示职员总体中意度处在“抱怨”水准；总体中意度指数在4069分之间，则表示职员总体中意度处在“中立”水准；而总体中意度指数若在70100分之间，表示职员总体中意度处在“中意”水准。 下表为中意度分值分段汇总。 依照上表可看出我公司职员的总体中意度处于“中立”偏上水准。 窗体底端2、强项和弱项分析。依照网上大学中意度调查结果明细，对各题项的中意度和抱怨度排序，并对各题项进行进一步的归类处理，以此归纳出公司目前存在的强项和弱项。强项即职员目前对公司比较中意的地点，我们能够在今后的工作中接着保持；弱项即职员专门不中意或不太中意的地点，我们需要在今后考虑做一些

11、改进工作，重点对单项中意度分值在4分以上和2分以下的项目进行分析。 强项分析（单项中意度分值在3分以上的项目）：序号问卷内容中意度分值分类1您对公司的治理感到中意吗？3.95企业治理2您对太原电信的进展前景有信心吗?3.86社会形象3您是否感受到公司的尊重与关怀?3.75企业治理4您是否感到工作有成就感?3.68工作本身5您对公司有认同感及归属感吗？3.64企业治理6您对同事之间的人际关系状况是否感到中意?3.52工作群体7您对同事间的工作配合与协作是否感到中意?3.11工作群体从上表可看出，大多数职员对企业现行的治理方式比较中意，而且与之相应的是公司对职员的尊重与关怀中意程度较高，这要紧和公

12、司的季节福利、劳保福利、以及开展多种培训活动都有紧密的关系。特不是公司进展前景这一项，有85%的职员都表示有信心，讲明我们公司的企业社会形象在逐步提高，这与集团公司的总体战略部署以及我公司的进展息息相关（新闻联播以国企典型对电信进行了报道）。今年的公司组织的活动诸如“”值得注意的是，职员间的配合协作分值较低，这体现出基层职员的“自我意识”，即认为自己专门重要。假如这种自我意识融入具体的岗位工作之中，能够称为敬业，有利于治理，但假如脱离了岗位而自视甚高，则不是优势的体现而是对治理的威胁了。部分职员尤其是新职员（集中于营业员与外线人员）工作感受不爽时，不打招呼就离开公司，与“85后”、“90后”职

13、员（所谓的“奔奔族”）的这种特点不无关系，因此造成新职员流失较多（截止7月底，试用期内职员离职率为12%）。另外，团队协作现在也出现一些隐患，要紧表现为个不人员多的部门治理呈“金字塔”，部门领导与一些职员交流较少，班组长自身忙于事务性工作，关于人员治理较为“简单粗暴”，对人员待岗、辞退有些随意，导致班组成员团队凝聚力不强。建议部门主任加强对职职员作和生活的关怀。弱项分析（单项中意度分值在3分以下的项目）：序号问卷内容中意度分值分类1公司的薪酬制度有助于激励我提高工作绩效。2.6薪酬2您对您的薪酬收入是否感到中意？2.05薪酬从上表可看出，受移动业务进展阻碍，部门打分低，职员KPI分数较低，导致

14、绩效较2008年相对减少，因此大多数职员对薪酬不中意。对此问题，公司在任务完成率低，人工成本有限的情况下，仍然给大伙儿发放冲刺奖，周年奖等，职员实际收入并没有减少特不多。从具体数据分析来看，老职员（含劳动职员）对薪酬不中意的人数要比新职员（入职不满半年的职员）多，那个地点有两个缘故：1、新职员登陆网上大学进行问卷调查的人数偏少（276份问卷中，新职员占比为39%）。2、新职员为企业付出少，还不能胜任本岗位工作，而且在岗前培训中也特不清晰的将公司薪酬及个人进展进行宣贯，因此新职员对薪酬要求不高。3、2009年公司薪酬体系总体原则仍然向一线倾斜，从实际情况看，业务进展较好的营业厅，所属营业员绩效都

15、有所增加，进一步提高了新职员的中意度。4、老职员对公司比较了解，工作较多，压力较大，因此对薪酬情况较为抱怨。从问卷调查结果可看出，选择“特不不中意”只有30人，占比12%，讲明“抱怨”职员是停留在“发牢骚”的基础上。三、骨干队伍建设面临的要紧问题。近年来，太原电信尽管在加强职员队伍建设方面取得了一定成绩，然而，与面临的形势和挑战相比，还存在着许多不适应的地点，要紧表现在干部观念滞后、激励力度不够、吸引人才、使用人才、留住人才的体制性障碍还没有完全消除等五个方面。一是干部观念滞后。由于公司成立较晚，干部普遍较为年轻(平均年龄为37.6岁，35岁以下的干部占比29.6%)、缺乏实践治理能力，部分干

16、部观念更新缓慢，对“人才资源是第一资源”的观念认识不够，理解不深，在职员队伍建设上思想不够解放，措施不够得力。具体表现在固有的重岗轻人的传统思维定势没有从全然上破除；对公司关于职员队伍建设的政策没有抓具体落实，一些单位能够自主解决的问题还存在等政策、靠上级的思想；部分单位“本位”思想，论资排辈、平均主义等观念仍较为严峻；其次，部分单位干部没有将自己定位为直线人力资源干部，没有将“以人为本”与公司实践结合起来等。二是技术人才引进难。在调研中，一些单位提出在引进技术人才的过程中，由于政策方面不配套，还存在着人才引进难的问题。一方面是引不进：在引进技术人才时，受劳动合同指标限制，审批论证缓慢，一时无

17、法及时引进所需要的人才。如太原公司引进技术人才，要向省公司人力资源部申请指标（劳动职员），但分到公司的指标十分有限，限制了所需要技术人才的及时引进。而公司目前急需的网络优化人员由于薪酬水平及劳动合同职员聘用程序的限制，至今仍未招聘到合适的人员，为此项工作的顺利开展造成阻碍。另一方面是用不起：技术人才往往属于通信行业企业争夺的目标，他们的薪酬也处于一个较高水平。但公司属于创业型企业，市场份额和公司规模与其他通信运营商和设备供应商相比，薪酬还处于一个较低的水平，无法满足技术人才，尤其是高层次技术人才的要求，这也大大削弱了公司的吸引力。据统计，2009年至2010年7月，成功吸引同行业人才职员仅有5

18、人，其中1人已离职。三是对职员队伍缺乏科学的评价方式。目前公司依旧用工作态度和工作量做为评价职员队伍能力和水平的要紧方式。这种方式在公司创业初期过程中曾发挥过重要作用,随着公司改革进展，此方式越来越难以全面反映一个人的真实能力和实际水平，在质量评价方面吃“大锅饭”、论资排辈等现象在部分单位仍比较严峻。在调研过程中，我们发觉尽管有些单位对评价方法进行了改进，能够客观公正地对职员队伍进行评价，但具体到待遇、奖励等问题时，还存在一定程度上的求平衡，不能真正依据质量评价结果对不同类不的职员进行奖励和选用，这使得一些职员感到不公平、不公正。四是职员技能素养普遍较低，不能完全满足全业务经营需求。公司从成立

19、到现在经历了跨越式进展，但职员培养未能和业务进展同步，职员技能素养普遍较低，新职员上手较慢，且新职员均为85后，甚至90后，其较难融入公司“协作、奉献”的企业文化；老职员传帮带、解决问题能力较差。今年又是公司全业务经营的关键一年，职员队伍素养不能满足全业务经营需求，队伍压力较大。在实际调研中，各单位也反映希望公司为各单位设专职培训主管。目前，各单位职员都需要定期开展技术、业务和服务培训，定期考试，提高业务和服务素养，提升服务意识，同时在工作中加入和服务相关联的内容，以服务促进展。然而大部分综合治理人员不具备此项素养，同时自身工作重点及工作量也不支持；同时，认为公司组织的培训，差不多停留在宣讲层

20、面，培训内容和实际操作结合不紧密，缺乏实战性案例，培训效果不理想。五是职员队伍待遇普遍偏低，缺乏中长期激励。近年来，随着公司经营状况稳步提高，在公司领导的重视下，普遍加大了对一线职员的激励力度，基层职员与社会一般企业差不多持平，但与同行业企业相比，总体上仍有差距，一些技术人才的待遇，尤其是网络优化、机房监控、设备维护等人才，与同行业人员相比，差距就更加明显。公司由于受工资总额和分配制度的限制，不能及时对公司基层职员和技术骨干进行同步的激励，使得基层职员的收入增长缓慢。据统计到2009年底，公司70 %基层职员（职务为主办以下人员）的年收入在1.5万元以下,年收入在1.5万元以上骨干队伍仅为23

21、%。为了引导职员重长远、轻眼前利益，依照公司一系列的调整，劳务转劳动差不多成为公司基层职员中长期激励的有效手段，但在实际运行过程中，由于名额少，周期长，见效慢，有一定的滞后性，从而对整个基层队伍的稳定造成了阻碍，08、09年公司的职员流失率分不达到14.17和15.1%，。四、加强骨干队伍建设的对策之环境建设。一是强化对骨干队伍的培养。公司依照干部队伍综合素养高、重视事业进展和自我价值实现的特点，从公司实际动身，以干部队伍综合素养能力建设为核心，不断加大教育培训的投入力度，并通过采取岗位实践、岗位互换、培训交流、网上大学等方法，不断提升干部队伍的业务水平和工作能力。公司立足自主培养，专门制定了

22、干部行为规范，确定部分单位为试点，通过选派优秀治理干部到试点单位传帮带，发挥干部队伍培养的“裂变”效应，探究干部队伍的成长规律和培养模式，走出了一条“从自主培养、自我进展到人才辐射”的干部队伍培养道路。通过此方式，太原电信在6年中共自主培养中层治理干部36人，占目前中层治理干部总数的60。二是进一步完善培训工作。目前公司岗前培训课程涵盖职场教育、公司企业文化、以及公司各项业务、政策、服务规范和固网、移动网基础知识，内训师大都为公司一线单位的专家和骨干，不仅适用于新职员，老职员也能够得到巩固和提高;吸纳各岗位的骨干职员加入到内训师队伍中来。目前各分局只有城南分局谢帅被评为公司内训师，负责公司新职

23、员岗前培训的课程讲授，课程内容为“移动及增值业务知识”;网上大学目前课件有近5000个，课程涉及电信行业的方方面面，建议分局利用好那个平台，在学习好公司组织的课程同时也能主动地学习其他课程。好的培训差不多上源于生活，源于基层的。目前公司的培训需求是由年初各基层单位上报，综合办汇总的，培训内容以高效团队、有效沟通、通信技术为主，同时大部分内训师差不多上从基层做起的，因此培训内容能够和实际操作结合起来。然而，部分单位确实存在培训“空白”情况，一是受地理位置和人员紧缺情况阻碍，各单位不能保证所有人员尤其是骨干参加培训。公司内训师队伍建立时刻较短，内训师大多为一线骨干，授课经验有待提高,需要内训师和培

24、训治理人员“走出去”，深入到基层部门真正了解职员实际工作情况，明白大伙儿想学什么。同时，外聘一些长期从事电信行业培训的资深讲师来我公司进行培训，提高职员的综合素养。综合办努力使培训工作呈现多元化，诸如“技能比武”、“知识竞赛”、“拓展训练”等等，使职员真正体会到培训是最大的福利。三是探究建立骨干队伍选用新机制。公司在职员骨干队伍建设过程中，积极贯彻“公开、平等、竞争、择优”原则，引入竞争机制，改进骨干选拔方式，对内推行竞争上岗，对外实行公开招聘，坚持以能力和业绩作为衡量骨干的标准，通过层层选拔初步建立了一支以120个班组长和103名中高级骨干为领头人，精干高效，具有较强创新能力的骨干队伍。在技

25、术骨干的使用上，公司积极探究技术骨干成长新通道，初步改变了挤行政治理“独木桥”的状况。公司结合技术骨干年龄普遍较轻，要紧从事专业不同的特点，尝试在公司内部设置技术、服务专业序列和治理序列三条骨干职业进展途径。这些举措有效地调动了骨干队伍的工作积极性，为他们的成长制造了新的进展空间。四是建立科学的职员队伍考核评价体系。公司积极探究以业绩考核为重点、以岗位职责为基础、以绩效目标为核心的职员考核评价体系，建立了全员KPI覆盖，做到人人身上有指标。同时重点关注各单位绩效沟通工作，每月均为职员提供有效的绩效反馈及指导，并为劳动劳务及职务技术序列转换提供数据依据。通过评估给予量化分值，进行累计和排名，并定

26、期进行公布，为科学评价职员的贡献提供依据，在此基础上，公司又建立了劳动、劳务转换机制，真正地在劳动、劳务不同身份的职员间建立起正常稳定地流淌通道，极大地调动了宽敞职职员作的积极性。从03年以来，公司共淘汰了6位绩效考评不合格的劳动合同制职员，同时通过竞争上岗将22位表现优秀的劳务职员吸纳到劳动合同制职员队伍中。五是为职员队伍充分发挥才能营造良好环境。公司通过大力加强企业文化建设，把企业在创业期实践中形成的企业精神、精神理念、价值观念、职业道德等凝聚成为宽敞职员的共同理想和共同行为准则。为让职员队伍充分发挥才能营造良好环境，公司首先规范了劳动合同的订立、履行、变更、解除、终止等各个环节，从源头上

27、协调和稳定劳动关系，2008公司荣获了“太原市劳动和谐关系单位”荣誉称号。其次完善了劳动爱护安全检查制度。制定了各专业安全应急预案，通过开展交通安全培训、消防培训、安全应急演练等多种形式全面提升职员安全意识，为职员安全工作提供了保障，同时在2008年公司荣获“北京奥运通信保障金奖单位”荣誉称号。第三，公司工会建立健全了兴趣协会及工会小组，开展丰富多彩的文体活动，不仅为公司培养一批优秀的文化体育活动积极分子和骨干队伍，而且丰富了宽敞职员的文化生活，在2009年公司荣获太原市建管委颁发的“党建工作先进单位”，在2010年荣获太原市政府颁发的“榜样单位”称号。公司在更多的细节上为职员提供了人性化服务

28、。例如：修订了职员慰问制度，在原生日祝福的基础上增加了职员新婚祝福、患病慰问，职员家庭困难慰问，职员直系亲属悼念慰问等。每年的职代会，工会职员代表都能积极参与了公司进展规划，重大改革方案、劳动、工资、社会保险等与职工切身利益紧密相关政策的讨论，会上能解决的当场解决，不能解决的，在太原电信报上开发了回音壁栏目，解答职员在职代会上提出的问题。公司领导每半年与干部、骨干至少谈心1次，开3-5次座谈会，及时了解职员队伍的思想、工作、学习和生活状况，关心解决实际困难。这些举措，为职员队伍制造了良好的工作环境和生活环境，使他们能够全身心地投入到工作中去，充分施展自己的才华。六是营造班组良好氛围。在进行班组

29、长座谈交流会时，经常听到班组长抱怨：“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善所有的班组治理任务全都落在班组长一个人身上”。 丰田生产方式之因此被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的全然在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要职员的潜能被激活，能力被释放，集体的制造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和制造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点。例如采取班组之星评选机制：一是依照班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准

30、；二是每月月底利用例会时刻进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可依照事实数据直接产生;关于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推举人阐释被推举人的优秀事迹，再由全体组员举手选择。，并对获选者进行全组嘉许；三是关于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。另外，班组文化环境建设也同样重要，包含两方面的内容，一是着装、礼仪、工作现场的布置等等均达到公司或班组的相关要求，体现出班组规范化、标准化的做事方式和高度职业化的精神面貌；二是专有环境布置、专有宣传陈列等，充分利用班组作业环境展

31、示出班组的文化理念与特色。班组文化墙确实是各班组开发的展示自己独特文化的区域。在工作场所设置背景贴板，将有关班组文化建设的相关图片或文章加以粘贴进行展示。文化墙的内容一般分为多个板块，既能够展示团队风采，记录职员的成长；也能够是学习园地，分享学习心得；还能够是近期工作重点、业务竞赛活动通报等。五、加强骨干队伍建设的对策之人才培养 当今世界，企业间的竞争从全然上讲是人才的竞争。公司要掌握进展的主动权，就必须大力加强职员队伍建设。综合调研发觉的问题，我们建议当前要重点做好以下三个方面的工作。一是进一步加大宣传力度，牢固树立“人才资源是第一资源”的观念。加大宣传工作力度是树立和落实科学的人才观、制造

32、良好的人才工作氛围的一项重要措施。要通过多种形式，大力宣传公司关于人力资源工作的原则，在全公司，尤其是在干部队伍中真正树立“人才资源是第一资源”的观念。要使干部队伍充分认识到加强队伍建设关于提升企业核心竞争力所具有的重要意义。二是淡化“劳动制职员”与“劳务派遣制职员”的概念。公司建立了劳动、劳务转换机制，但怎么讲覆盖面较少，因此淡化“身份”问题是公司稳定人才的重要环节之一。公司的具体措施也受到成效：如从事同类工作岗位，绩效分配一致，即“同工同酬”；又如一些工作业绩突出的劳务职员被调到关键岗位，增加了基层职员的信心；这关于稳定企业“军心”，保障企业进展起到了专门好的作用。三是培养一批“领军型”专业技术专家。专业技术人才，尤其是掌握核心技术的职员是公司的重要人才资源，有着数量少、流淌率低的特点。因此公司要拥有自己的“领军型”专业技术专家，必须立足自主培养。首先，在经费预算中同意列支聘请和培养专业技术职员所需的费用。通过设立专业技术人才培养专项经费，有打算的选送不同层次的技术人员进行专业培训。其次，通过设备供应商技术人才的“柔性使用”，在项目合作中培养公司的技术职员。要坚持引进技术与培养人才相统一，引进设备与培养人才相统一，来提高专业技术水平。再次，通过建立技术人才个人职业生涯设