公司研发中心管理探究

1、研發中心的運作機制與治理之探討吳豐祥政治大學科技治理研究所副教授 台北市文山區指南路二段六十四號tel:02-29393091-81127 E-mail: .tw研發中心的運作機制與治理之探討吳豐祥摘要儘管台灣的一些產業，尤其是資訊電子業，已經躍居全世界的前幾名。然而，专门多廠商競爭優勢的要紧來源，仍然來自於製程的改善以及成本的下降，並且以OEM為最要紧的業務。所開發出來真正具原創性的商品，特不的少。這也是造成台灣企業所獲附加價值不高的要紧缘故之一。隨著中國大陸與其他開發中國家的興起，台灣產業在成本方面的優勢也將快速的下降，因此，企業往後唯有提升其創新能力與層次，才有可

2、能改善這種越來越不利的情形。而建立自己的研發中心將是其中一個特不重要的方向。然而，有關研發中心運作的機制與治理方面，對國內來說是比較陌生的，學術上對於這方面的研究也特不的少。因此，本文先就研發中心有關的學理概念以及我國在這方面的發展情形來加以說明。接著以作者曾親訪過的IBM蘇黎士研發中心為個案來加以分析。最後，提出一些初步研究發現以及對實務上與學術上的建議。關鍵詞：研發中心，創新文化，組織結構，研發治理Industrial Research Centers:Theoretical Concepts and A Case StudyFeng-Shang WuAssociate Professor

3、Graduate Institute of Technology & Innovation ManagementCollege of CommerceNational Chengchi UniversityTaiwan, R.O.C.Abstract Although some Taiwanese industries, particularly computer and electronics ones, have been placed on the top of the world in terms of outputs, the sources of competitiveness o

4、f the industrial firms are mainly based on the process innovation and cost reduction. There are very few innovative products which are originally developed in Taiwan. Therefore, the added values gained by Taiwanese firms are not high enough compared with those by foreign multi-national corporations.

5、 Thus, the companies in Taiwan need to enhance their technological capabilities in order to maintain the competitiveness. Building own research and development center is one of the approaches to improve the situation. Nevertheless, how to manage R&D centers remains new to both industrial practitione

6、rs and academic researches in Taiwan. The study first aims to explore the theoretical concepts and the current situations of R&D centers in Taiwan. Then, a case study of IBM Research Center at Zurich is presented. Finally, some preliminary findings and suggestions are drawn.Keywords: Research Center

7、; Innovative Culture; Organizational Structure; R&D Management 壹、前言我國目前正積極從勞力密集轉向知識密集的產業經濟型態。多項領域在全球的激烈競爭中逐漸站穩腳步，一些高科技產業的產值事實上也已高居世界前幾名。不過，細審這些產業的公司，將會發現它們的獲利情況並不盡理想，而且相關產品的附加價值也不高。要紧是因為國內廠商多以OEM代工型態的業務為主，競爭優勢的基礎來自於成本的降低與製程的改進，真正投入研發的經費與比重都不足。在中國大陸經濟體的崛起以及國際市場競爭日趨激烈的情況下，台灣企業的成本優勢快速的下降，而且外商跨海來台追索權利金的

8、情況也越來越頻繁。因此，廠商唯有提升產品技術的層次與創新的自主性，才可能扭轉這樣不利的的情況。而建立自己的研發中心則是做法上一個特不重要的部分。然而，有關研發中心運作的機制與治理方面，對國內來說是比較陌生的，學術上對於這方面的研究也特不的少。本文要紧在探討研發中心有關的學理概念以及我國在這方面的發展現況，同時以作者曾親訪過的IBM蘇黎士研發中心為個案來加以分析。貳、文獻探討先前的研究真正就研發中心的運作來加以探討的，不論是國內或國外都不是专门多。Buderi (2000) 探討了全球一些闻名公司的的研發中心如IBM、Siemens、NEC、GE、AT&T等公司的研發中心，並點出了它們是所謂的明

9、日之引擎，也确实是說其角色要紧是協助公司發展較為突破性的、長期性的創新，以創造未來的競爭優勢。不過，該書要紧重點在於這些研發中心的發展歷史，而不是從經營治理的角度來探討。Hiltzik (2000) 以专门有名的Xerox之PARC研發中心為主軸，指出該中心雖有许多研究成果及創新，但不是在商業化方面失敗，确实是成果被其他公司拿去做進一步的發展。吳豐祥(民91)深入探討華碩電腦公司，發現該公司除了研發處處理較為短期性、應用性的需求之外，較為集中的技研中心亦在長期性、創新性、研發人力資源的培育上扮演特不重要的角色。不過，其規模大概仍然太小而無法被稱為研發中心。儘管有關研發中心的文獻不是专门多，然而

10、從专门多創新治理方面的研究中知悉研發中心的設置通常是要進行比較學術性、長期性、突破性的創新，不同於一般屬於較為應用性、短期性、顧客需求導向的、技術服務性的、救火性的研發。因此，特別需要在創新文化與機制、組織結構與溝通機制、以及研發人才資源治理等方面做不同方式的處理，以下扼要地說明上述幾個方面的學理與概念。創新的組織文化與作法研發創新的高績效通常需要有創新的組織文化與作法來加以配合。全球的企業當中，3M公司能够說是這方面最有名的典範之一，譬如該公司制定第十一誡的規則，不隨意否決研發人員的創意與提議；允許研發人員利用百分之十五的時間與資源從事自己有興趣但不一定吻合公司目標的研究。另外，公司更明文規

11、定，至少營業額中的25應該來自於最近5年內才推上式的產品之銷售。透過種種鼓勵創新的作法，使得3M一直是全世界大企業中最有創新力的公司之一。而趨勢科技則是我國這方面的典範之一，該公司特不強調3Cs （創造力、變革與溝通），因此，在防毒 軟體的領域中能够擁有全球的競爭力（吳豐祥，民87）。Tushman & OReilly（1996）認為企業在進行研發創新時，不可幸免地會面臨不可預測性、不確定性與無標準性的困擾，無法輕易透過正式操纵系統加以治理。兩位作者以矽谷29家高科技公司為研究對象，發現企業若能夠在創造與執行這兩道關鍵流程有所推展的話，就有較高創新能力的表現。他們指出激發創意的要紧元素有二：（

12、1）支持冒險與變革；（2）容忍錯誤。這兩項因素幾乎差不多上這些研究對象經理人一致認為創新的重要關鍵因素。另外，就執行面來說，有兩種規範是特不重要的：（1）強調有效的團隊合作；（2）強調速度與急迫感。Amabile（1997）針對26家高科技公司進行了長達12年的調查分析，進而導出了 組織創造力與創新的Componential Theory，該理論指出，原則上組織工作環境由三大要素所構成，包括治理實務作法、資源及組織激勵，专门明顯地此三要素皆是推展組織創新所必須考慮的重要領域。工作環境會影響個人創造力，而個人及團隊中成員所產生的創造力乃是組織創新的要紧來源。他認為一個有助於創新的工作環境在組織方

13、面應該具有某些特質，包括組織激勵-亦即組織對於創新的態度的是否鼓勵冒風險、強調創新的價值觀、具有發展新構想的機制、開放積極的資訊溝通、獎勵具有創造力的員工、及提供充足的資源（包括時間、人力、資源及訓練等）等。Tidd, Bessant & Pavitt（1997）提出了優勝者文化（Winner Culture）的概念，認為組織若是能夠對於創意有正面鼓勵的作法以及創新相關的獎勵辦法，即能形成此種文化。他們認為建立創新的組織氣候必須有系統性地設計適當的組織結構、溝通機制、報酬系統、訓練體制等。其中尤其強調有效獎酬系統的設計以獎勵創新的作法。他們特別探討到雙梯制的實施，能够鼓勵技術創新的人員能夠專心

14、地從事其喜好且有生產力的工作，而不被太多的行政治理工作所束縛。組織方式與結構組織（organizing）是企業治理的重要功能之一，企業經理人透過組織設計、藉由組織任務及職權適當分組及協調來達成企業組織的目標。一般的治理文獻在這方面通常較著重於指揮統一原則、操纵幅度、分工原則、部門化原則等古典理論所強調的議題。有關這方面的研究特不多。Woodward（1965）發現技術複雜度會影響組織結構的設計。Lawrence & Lorsch（1967）的研究指出，環境的不確定性會影響到組織結構的考量，兩位作者提到，較屬於作業性的單位與較強調創新性的部門，在工作的性質上就有专门大的差異，因此組織的設計自然也

15、就不同。Champion（1975）分析了不同文獻所探討到的組織結構特性，要紧包括：組織規模、複雜度、正式化程度、管制、官僚化程度、決策集權化程度、治理要素等七項，不過大部份的研究皆集中在正式化程度、集權化程度、與複雜度等三項。雖然有關一般性的組織結構之研究特不多，然而特別就研究開發單位來分析其組織方式與結構的文獻，不論是國內或國外仍然不多。Paolillo & Brown（1978）特別以研發人員及工程師為研究對象，探討組織因素如何影響R&D部門的創新，研究發現研發人員自主性、創造力、資訊流通速率、獎賞與訓練等皆與研發創新成正向關係。組織層級與研發部門人數則與研發創新成負向關係。Dalton

16、, Todor, Spendolin & Porter（1980）等學者則探討不同的創新組織結構與績效間的關係，他們將組織結構區分為Structuring與Structural兩部份，前者包含複雜化、書面化與集權化程度等相關因素；後者則包括規模大小、操纵幅度與組織層級。周逸衡（民82年）要紧亦依此研究之項目來分析研發單位組織結構特性與產品創新之間的關係。Eto（1991）則試圖將研發組織結構作更完類的分類，同時分析不同的研發組織結構與組織策略的關係。該研究發現研發組織結構的類型與產業別、產品別、組織規模、傳統治理的結構特性（如正式化、複雜化程度等）皆沒有關係；而是與組織設計策略有關。Rouss

17、el, Saad & Erucksson（1991）指出，在考量研發單位的組織方式時，會需要考慮到五種結構項目：（1）內部與外部研發資源的使用；（2）研發資金與操纵之集/分權；（3）研發資源的集中與分散；（4）投入導向與產出導向；（5）直線治理與專案治理的平衡。其中，第一種結構類型具有重要的策略性考虑。第二、三種則是有關資源與決策之集中或分散（是否將R&D資源放在研發中心或儘量置於各事業部門下）。第四、五種則是研發單位下部門劃分的考量（是依專業別或產品來分？或矩陣式？等）。張玉玫、徐木蘭（民85）的研究則除了組織結構特性的分析之外，亦探討了結構型態構面、影響研發單位組織結構特性與研發組織績效因

18、素，能够說是比較完整的實證研究，不過，仍然缺少了有關研發單位下的組織結構/部門劃分的分析。研發人力資源治理研發人力資源的治理一直是研發創新治理中特不重要的議題。Katz（1988）收錄了數十篇這方面的相關文獻；其中要紧包括四個部份：（1）激勵系統；（2）創意人力的治理；（3）團隊與領導；（4）生涯治理。Roth（1988）認為研發人員通常具有比較高的自主性與成就感需求，而且較不喜歡受到太多的約束。此外，研發人員對於專業與組織的認同，常常會出現衝突的情況，在專業領域上他們希望能夠不斷地成長，並且有機會與全世界同領域的專家交流，因此，有時候對公司目標的認同反而不是那麼明顯。張文杰、徐木蘭（民84年

19、）依常用的五種方式：金錢、入股、福利、升遷、表揚，來探討企業對研發人員的激勵情形，研究發現研發部門之工作性質及研發人員之特質與其他部門有所不同，因此在激勵的作法上亦應該有所不同，該文也提到：研發人員的激勵不能够只強調金錢方面的制度。另外，在各項激勵中，升遷與生涯方面的考量也一直是學術界與業界特不關心的議題，Schein（1975）發現影響研發人員生涯抉擇的要紧因素包括才智與能力、動機與需求、與態度及價值觀等三方面。Shepard（1958）與Roth（1988）談到，有些高生產力的研發人員，可能不一定是专门好的經理人員，也可能本身不太喜歡行政與治理的工作，在這種情形下，有一些企業想到在一般的治

20、理階梯外，另創立技術階梯，期望透過這種雙梯制（dual ladder）系統，讓研發績效良好但不喜歡或不適任治理工作的研發人員得以繼續其技術研發的工作。兩位作者都探討了運用這套升遷系統所可能碰到的問題與挑戰。參、我國研發中心推廣與發展概況最近有關研發創新能力的提升以及研發中心的建立，能够說是我國政府與業界都特不關注的焦點，尤其是在专门多企業紛紛將生產線移往中國大陸之際。政府在挑戰二八：國家發展重點計畫中提出國際創新研發基地計畫，希望藉由提供五百億元研發貸款，鼓勵廠商投入研究開發，使全國研發經費占GDP比例，能在未來六年內，由目前的2.05提高到3.00，並配合國內外人才的延攬及產業研發中心的設立

21、，有效支援企業從事全球佈局所需的技術能力（陳泳承，民91）。預估至民國92年將有十家以上知名跨國企業研發中心在台成立，事實上，新惠普、SONY、貝克、IBM、微軟、愛思強、諾基亞、PREICOM，以及戴爾（DELL）電腦等九家跨國企業，已獲准、或正由經濟部審查，或準備提出申請在台灣設置區域研發中心（如表1所示）。此外，在獎勵民間企業設置創新研發中心方面，大概也有不錯的成績。至今年10月底為止，已經有四十七項計畫正式送件申請，其中審查通過的計有旺宏、廣達、鴻海、宏碁、研華、長興化工等廿五家，另有巨大、瑞昱等十五家正在審查中。至目前為止來看，國際創新研發基地計畫原訂五年內促成四十家國內企業，以及三

22、十個跨國企業在台成立創新研發中心的目標，亦可望提早完成（蘇立立，民91）。表1. 要紧外商在台灣的技術中心或研發中心公司中心名稱規模要紧方向或研發項目微軟一、嵌入式系統解決方案中心4人口袋型電腦、智慧型電腦、工業電腦等嵌入式產品的開發協助二、亞洲區硬體工程中心5人與台灣硬體廠商進行研發的討論與支援三、微軟技術中心20多人對業者與微軟的相關產品進行支援、開發、測試，並進而開發新的解決方案IBM一、大中華軟體開發中心100人四大重點，一事電子商務與電子商業，二、普及運算與語音辨識，三、全球化相關，四、Lotus二、生物科技研發中心5至人，三年內投資300萬美元三、行動電子商務研發中心等十多個中心惠

23、普全球產品發展中心初期30人，未來達百人筆記型、桌上型電腦、PDA、伺服器等產品的合作開發、測試。包括硬體系統的整合、韌體設計的研發與整合、方法論的測試與執行，以及促進專業技術的移轉SONY一、資訊產品創新研發總部資訊科技與資訊家電產品的研發工作二、創新LSI與module設計研發中心初期十多位，兩年後三倍開發用於手機、PDA、筆記型電腦等攜帶式產品的大型積體電路與影像模組英特爾亞太區技術支援中心50人支援亞太區客戶在主機板、筆記型與桌上型電腦、伺服器、網路通訊、無線通訊產品的偵錯、驗證等Epson光電技術中心40人，每年投資兩億元液晶顯示器設計與大型積體電路設計戴爾產品設計中心（洽談中）可能

24、是桌上型、筆記型電腦、PDA等產品的合作開發設計富士通G手機晶片研發中心（申請中）資料來源：林玲妃(民91)有關研發中心的建立，事實上除了政府大力推廣之外，专门多民間企業也都體認到唯有提升其創新能力，才來創造出更高的附加價值與持續維持競爭優勢，最明顯的例子是我國第一大的民間企業-鴻海，該公司希望將本身從製造的鴻海改為創新的鴻海。另外宏碁集團董事長施振榮在渴望研究園的開幕儀式中表示，宏碁價值創新中心的成立，是宏碁未來發展的重點策略，除積極擴大國際視野、與世界同步，更將推出創新資訊產品，並重新定義產品的服務及模式。宏碁除預計五年內，將投資創新中心新台幣一百億元、擴增研究人員至五百位之外，另在美國矽

25、谷、大陸北京等全球重要市場，分設宏碁價值創新中心的分支機構，建構成宏碁全球研發的基礎架構，台灣則是研發總部（高玉龍，民91）。此外，筆記型電腦大廠廣達與仁寶，最近也都相繼成立研發中心，前者甚至提供一筆資金予台灣大學電機工程學系興建研究大樓及實驗室，並且派出一些優秀研究人員進駐，期望透過此兩項做法，提昇其研發創新的層次。資訊產業的一些例子如表2所示。表2. 台灣資訊業者的研發佈局公司內容投入資源發展方向廣達包含技術及員工教育及活動的多功能的研究院自營收內提發，工程師數十名發展電腦、通訊2大領域，以美國貝爾實驗室（BellLab）為參考，專門研發具未來性的技術鴻海台灣、日本、美國及大陸各有據點預計

26、投入200至300億建設相關硬體，日後每年由營收提發3包括奈米、鍍膜等10項應用技術為主宏碁以教育人才為主的渴望研究園先前相關硬體設備約2000億台幣，日後將朝獨立利潤中心IC設計及數位內容仁寶設立技術先進中心，以實用化商品為主目前約20名工程師3大主題：長期性材料研究，中程的無線多媒體的應用，第3項則是系統最佳化明碁台北及桃園各有中心，另有設在新竹的前瞻技術中心現300人，3年後研發團對成員將擴充至500人台北為無線通訊的研發，桃園則以視訊產品及顯示器相關產品為主研華台北、北京、美國辛辛那提三地約100人台北為硬體整合、北京軟體開發、美國系統結構資料來源：盧諭緯（民91：112）儘管有了政府

27、與業界的努力，然而政府大力邀請外商所設立的在台研發中心，實際上差不多上為了產能效率的提高、產品製程的縮短、或產品的在地化與再設計等，皆屬於短期而淺碟的應用型技術改善。另一方面，對於我國的廠商而言，有關研發中心的運作機制與治理，因為差不多上最近才設立的，因此仍然是比較陌生的。因此，本研究選擇在研發中心運作上有豐富經驗的IBM公司，來最為個按研究的對象。肆、IBM蘇黎士研發中心個案IBM研發背景IBM能够說是全世界投入研究開發經費最多的公司，最近幾年內每年平均投入的研發經費是55億美元，約佔其營業額的百分之六，此金額亦专门接近台灣全年度公私研發投入的總和。1945年，IBM創辦人華生與哥倫比亞大學

28、校長莫芮共同宣布在哥大校園內成立華生運算科學實驗室，也确实是華生研究中心的前身（盧諭緯，民91）。此實驗室能够說是IBM第一個明確定位為基礎與應用研發的單位。隨著規模的擴大，IBM於1961年將此實驗室搬至紐約州的約克鎮（Yorktown）並升格改制為研究中心。 IBM除了華生研究中心之外，另外還有7個研究中心分別分佈於美洲、歐洲與亞洲地區（如表3所示）。全球八大研發中心，總計約有3000多名研究人員。在美洲的另外兩個據點分別位於加州矽谷與德州；亞洲據點則包括日本東京、中國北京、印度及以色列：歐洲地區則僅設在瑞士蘇黎士。表3. IBM全球研發中心研究中心地點成立時間研究重點研究人數華生中心美國

29、紐約1961電腦科技、半導體、基礎科學1750艾曼登中心美國矽谷1986資料儲存、材料科學500奧斯丁中心美國德州1995微處理器40蘇黎士瑞士1956通訊系統、電子商業300海法中心以色列1972應用數學、軟體語言500東京中心日本1993網路科技、系統設備200中國中心中國北京1995語音辨識、電子商業60印度中心印度德里1998高階運算、網路科技55資料來源：盧諭緯（民91：121）二、IBM蘇黎士研發中心研發中心背景與成員 該中心設立於1962年，要紧的目的是考量到歐洲地區卓越的學術研究能力與資源。目前約有300多位研究人員。除正式的雇員之外，尚包括至中心進行短期研究的科學家、博士後研

30、究員、博士候選人、以及暑期研究與實習的學生。研究員分別來自全世界20幾個國家，皆為各領域的專家，專業領域包括電腦科學、數學、電機、物理、化學、生命科學等。平時的研究常常是跨領域和學科的共同性研究，盡量破除研究人員本身的設限。該中心的研究人員自成立以來，展現了许多的科技研發突破（如表4所示）。尤其因為在掃瞄顯微鏡以及超導體的突破，而兩度榮獲諾貝爾獎。表4. IBM蘇黎士研發中心重大研發成果表成果內容意義Scanning tunneling microscopeGerd Binnig與Heinrich Rohrer在1986年以發明Scanning tunneling microscope獲得諾貝

31、爾物理獎諾貝爾獎的确信超導體Georg Bednorz 和Alex Mller發現超導體諾貝爾獎的确信Trellis-coded modulation發明將資料由線路輸出的方式數據機的標準Magnetic recording channel電腦儲存方式儲存方式的改進Token Ring是IBM在網路通訊的一樣重大發明區域網路的標準PowerPRS Packet Routing Switch網路通訊設備網路設備的改進SET安全的付費機制標準，使得網路傳輸更為安全目前為大多數信用卡公司所採用Smart cards研發出智慧卡智慧卡的研發資料來源：IBM；陳意文（民91）研發中心組織結構與研究領域I

32、BM蘇黎士研發中心的組織結構要紧依研究領域來劃分，另外再透過Industry Solutions Lab.（ISL）來加以整合（如圖1所示）。Industry Solutions Lab.（ISL）Science & TechnologyCommunication SystemsComputer Science研發中心圖1. IBM蘇黎士研發中心組織結構圖資料來源：IBM IBM從1992經營危機中體認到，私人企業的研發中心畢竟與學術單位不同，它必須更進一步追求技術的領先及應用，並與商業機制結合起來，如此才是研發中心真正的目標，因此，在研發中心（包括蘇黎士、華生等）下設立了產業解決方案實驗室（

33、Industry Solutions Lab. , ISL），以作為學術研究與產品開發的橋樑。 三大研究部門及ISL領域著重領域分別扼要說明如下：Computer Science：電腦科學領域，要紧研究的對象為電腦基礎架構、分散式系統、智慧商務、電子商務等等。Communication Systems：通訊系統，要紧研究對象為網路、無線通訊相關領域。Science & Technology：科學與技術，要紧研究對象為材料科學、儲存技術、光纖網路相關領域。Industry Solutions Lab (ISL)：為了縮短研發與市場間的距離，故設立此研究單位，專門負責研究更貼近顧客端的解決方案。

34、另外，值得一提的是，蘇黎士研發中心的研究與運作經費並非完全由IBM本身提供，而是約有三分之一是從外界而來，當中可能包括同意委託研究、進行合作研發或來自事業單位的需求等。藉由這樣的作法，使得研究人員必須走出中心，與市場及潛在顧客做直接的接觸。研發中心組織創新文化IBM蘇黎士研發中心在其研究人員的心目中就像一個家：一個既聰明又多元的環境。雖然該中心擁有兩位諾貝爾獎得主，然而大伙儿大概並沒有常把它掛在嘴邊。一般而言，傲慢、自大、及階級的觀念在該中心並不明顯。雖然研發中心有其治理階層，但研究人員並不會感受到有一位老闆存在。所謂的老闆、主管，或許只是一個討論的對象而已；研究人員能够享受自我治理的方式，以

35、及擁有不設限的研發方向，並且能够隨意地與主管共進午餐。 研發中心強調多元化與國際化，其300多位研究人員分別來自20幾個國家，要紧的標準語言為英語；組織內部的官方語言為英語與德語。有關研究人員的學習與知識分享方面，除了一般的腦力激盪、訪問、演講之外，該中心考量到實驗室內自由自在溝通與交流的方便性，設置了一個”Blue Lagoon”的娛樂休閒室，裡面有電視、撞球桌、躺椅、射飛鏢等設施，提供研究人員放鬆心情、交換意見的場所，進一步塑造分享創意與創新的咖啡文化。三、研發中心創新網路蘇黎士研發中心一方面與歐洲各國大學及政府合作，以吸納、產出、流通各項新科技，另一方面藉由產業解決方案實驗室（ISL），

36、邀請要紧客戶參加研發流程中的討論，形成其知識平台的一部份，並且使其研發科技更貼近市場，以下分別就這兩方面加以扼要說明：（一）產學合作除了致力於研發工作之外，IBM蘇黎士研發中心亦努力地使其研究與外部產業的關係能夠連結的更緊密，並且希望能與歐洲地區領先全球的科技領域齊頭並進，因此，該中心極為強調與外部的合作，一方面參與科學知識社群：包括研討會與論壇等。另一方面也與歐洲各大學進行合作研究，平均每年大約有90件產學合作案。此外，也積極參與歐聯的合作研究計畫。IBM研發中心與大學合作的方式要紧包括：（1）分享大學研究（Shared University Research, SUR）的案子；（2）頒授大

37、學教授研究員之計畫；（3）研究生獎助金計畫；（4）邀請學者至IBM研發中心進行研究計畫等。顧客參與當新產品從研發到上市、從問題發現到問題解答，其中需要专门多步驟來確保公司所執行的方向是對的，一旦投入大量人力、物力之後，才發現問題的話，那對公司來說，損失是特不大的。一般來說，研究人員常常會以科技的發明與發現為最要紧的研究意圖，亦即是所謂的科技導向；但通常市面上成功的最終產品，往往是需要經過與現實世界及消費者不斷的溝通與修正的結果。自1992年IBM出現危機後，其實驗室對於新科技的研發大概更為小心謹慎。在研發早期假如就能邀請使用者加入討論，進而經過不斷確認與改進後，才能發展出真正顧客所要的產品。I

38、BM設立產業解決方案實驗室 (ISL)，确实是為了創造一個與顧客對話的環境以及創新的介面。透過ISL幫客戶找出問題，並積極尋求解決方案與協助。另外一方面，IBM的顧客也能藉由此程序體驗到創新的科技與產品，透過討論、溝通，給予IBM研發中心寶貴的意見與回饋，有關上述的概念如圖2所示。產業解決方案實驗室客戶IBM 研發未來商業需求之洞察未來科技之洞察IBM 產品銷售與服務圖2. IBM的ISL角色與定位資料來源：IBMIBM的研發常涉及2和3個科技領域，专门多研發可能需要同時處理軟、硬體產品，因此IBM透過合作型專案計畫的方式來整合，在有了產品之後，IBM更將應用觸角延伸至服務，所考量的服務商品內

39、容包括企業諮詢顧問、應用程式開發以及基礎建設的規劃。從研發、製造、到服務的步驟是大概是符合常規與容易理解的，但依循這樣的方式，常會產生不符合市場需要的商品，故ISL的角色，即是扮演產品與研發、服務與研發之間的橋樑，加強互動與溝通，以提升商品化能力與成功的機會（如圖3所示）。企業諮詢顧問 系統整合 應用軟體開發 外包 架構設計服務擴充至 軟體電子商務產品 硬體 生產製造產品開發 含括兩三種科技領域 合作型專案計畫研究 圖3. IBM科技創新程序資料來源：IBM研究發現與討論從上述有關創新的探討以及IBM蘇黎士研發中心的個案分析中，本研究得到了以下初步的發現：1. 企業研發中心的治理有賴於取得知識

40、創新與商業化的平衡-需要有效的機制來防止對於商業化行為的忽視。雖然研發中心的設置，有其對於學術研究方面的強調，然而研發是否能展現其應用的潛能以及反應市場與客戶的需求，無疑地將影響研發中心的實質績效。從IBM的個案中，能够發現，透過預算的機制-公司總部不必提供100%的經費給研發中心，能够趨使該中心與與外部顧客進行更多的接觸，減少關在象牙塔的可能性。此外，IBM研發中心也建立了產業解決方案實驗室（ISL）的部門，來有效地連結研究與外不市場。2. 企業研發中心的治理有賴於內外知識社群的建立-需要強化內部知識交流的平台以及外部的學術網路。從創新治理的相關文獻中可知，研究人員間的非正式交流是創新過程中

41、专门重要的部分，在IBM個案中，吾人也能够發現其研發中心的咖啡文化，是運作上专门重要的機制之一。透過此機制的非正式交流，能够使組織展現更佳的知識流通與創造。另外，內部正式的、不定期的研討會與論壇等活動，亦是提升跨領域知識創新专门關鍵的方式。除此之外，先前的文獻也指出學術性知識社群的參與，需要保持長期性的、頻繁的接觸，才比較能夠看到其效果。從IBM個案中，的確能够發現，該研發中心與外部學術界、研究機構維持特不良好的合作關係。這樣的關係，對於新科技、新創意點子、新研發構想的方向擬定上會有極大的助益。結論與建議研發中心的建立對於我國朝向知識經濟以及廠商轉往知識密集型組織的發展上，具有重要的意義。本論

42、文研究初步發現：建立有效的平衡知識創新與商業化的機制以及創新文化與內外知識社群是研發中心之運作與治理上特不關鍵的部分。儘管如此，有關研發中心的運作與治理，對我國來說，是比較不熟悉的，因此，除了政府大力推動：提供租稅優惠、補助及科技國防役人才的協助之外，業界本身在這方面也需要保持虛心學習、不斷改進的態度，才可能使研發中心真正展現出創新的績效。另外，就我國在此方面的學術而言，實證的研究的確特不的少，因此，期待有更多的學者能朝這個重要的議題來加以研究，所考慮的初步研究方向能够包括研發中心之知識治理、知識社群、研發人力資源治理、最適組織架構、創新文化與機制等幾個方面。參考文獻林玲妃（民91），研發中心

43、不能只開發不研究，中國時報，12月9日周逸衡（民82），研發單位組織結構特性與產品創新績效關係之研究，國科會專題研究計畫吳豐祥（民91），我國企業研發治理的典範之實證研究-以華碩電腦公司為例，科技治理學刊，第七卷第二期，119-216頁吳豐祥（民87），資訊軟體產品開發的典範以趨勢科技為例，科技治理學刊，第三卷第二期，12月，113-126頁高玉龍（民91），宏基耗資百億打照價值創新中心，工商時報，9月25日陳泳承（民91），提供500億元貸款鼓勵研發，工商時報，9月28日陳意文（民91），企業研發部門的治理：IBM研發中心與企業需求的界面-ISL，歐洲區域創新與科技政策研討會，10月18日陳

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