公司薪酬管理规章制度汇编

1、鑫科集团薪酬治理制度北大纵横治理咨询公司二零零五年六月目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc107112414 第一章 总则 PAGEREF _Toc107112414 h 1 HYPERLINK l _Toc107112415 第二章 薪酬总额的确定 PAGEREF _Toc107112415 h 2 HYPERLINK l _Toc107112416 第三章 薪酬体系 PAGEREF _Toc107112416 h 3 HYPERLINK l _Toc107112417 第四章 差不多工资 PAGEREF _Toc107112417 h 5 HYPERLINK

2、 l _Toc107112418 第五章 岗位绩效工资 PAGEREF _Toc107112418 h 7 HYPERLINK l _Toc107112419 第六章 奖金 PAGEREF _Toc107112419 h 8 HYPERLINK l _Toc107112420 第七章 福利 PAGEREF _Toc107112420 h 10 HYPERLINK l _Toc107112421 第八章 年薪制 PAGEREF _Toc107112421 h 12 HYPERLINK l _Toc107112422 第九章 岗位工资制 PAGEREF _Toc107112422 h 14 HYP

3、ERLINK l _Toc107112423 第十章 提成工资制 PAGEREF _Toc107112423 h 15 HYPERLINK l _Toc107112424 第十一章 协议工资制 PAGEREF _Toc107112424 h 17 HYPERLINK l _Toc107112425 第十二章 薪酬调整 PAGEREF _Toc107112425 h 18 HYPERLINK l _Toc107112426 第十三章 其他 PAGEREF _Toc107112426 h 20 HYPERLINK l _Toc107112427 第十四章 附则 PAGEREF _Toc107112

4、427 h 22 HYPERLINK l _Toc107112428 附件1：鑫科公司岗位分类表 PAGEREF _Toc107112428 h 23第一章 总则目的和依据为了制定适合市场化运作的分配体系，激发职员活力，共同分享鑫科集团公司（以下简称“公司”）进展所带来的收益，把职员个人绩效和企业整体绩效有效结合起来，促进职员价值观念的转变，建立吸引人才和留住人才的良好机制，推进公司总体进展战略实现，依照中华人民共和国有关法律、法规，制定本薪酬制度。适用范围本制度适用于公司全体职员。薪酬分配依据薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩，按照职员在不同岗位上的责任、个人能力和对公司的贡献计付薪酬。

5、薪酬分配原则薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，调整公司薪酬水平，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力；激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考核，使职员的收入与公司绩效、个人绩效紧密结合，激发职员积极性；另外，设计薪酬晋升通道，使不同岗位的职员有同等的薪酬晋级机会；公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对职员的绩效考核决定职员的最终收入；经济性原则：公司人力资源成本的增长应低于总利润的增长，用适当工资成本的增加激发职员制造更多的经济增加值，保障公司的利益，实现可持续进展。第二章 薪酬总

6、额的确定薪酬总额操纵的原则是，薪酬总额增长速度低于公司经济效益增长速度。薪酬总额包括公司治理总部薪酬总额和经营部门薪酬总额。公司治理总部的薪酬总额：人力资源部依照公司整体的年度经营打算和上年度经营业绩完成情况、治理总部的薪酬总额，预测下一年度治理总部各职等和职档的人数，以及各个职等和职档的薪酬额度，做出下一年度治理总部的薪酬预算草案。治理总部预算薪酬总额=本年度治理总部各层次人员可能编制年度治理总部各层次人员的平均薪酬。各经营部门薪酬总额：人力资源部依照各经营部门的年度经营打算和上年度经营业绩完成情况、各经营部门的薪酬总额，预测下一年度经营部门各职等和职档的人数，以及各个职等和职档的薪酬额度，

7、做出下一年度各经营部门的薪酬预算草案。经营部门预算薪酬总额=本年度经营部门各层次人员可能编制年度经营部门各层次人员的平均薪酬。实际薪酬总额的确定人力资源部年底依照各部门的利润完成情况核算治理治理总部和各部门的实际薪酬总额。治理总部实际薪酬总额：治理总部薪酬总额=治理总部预算薪酬总额+公司整体超额利润治理总部提成比例 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额经营部门实际薪酬总额：经营部门薪酬总额=经营部门预算薪酬总额+经营部门超额利润经营部门提成比例 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额其中，治理总部提成比例和经营部门提成比例由公司总裁办公会在年初讨论确定，公司整体超

8、额利润和经营部门超额利润都为实际实现利润减打算完成利润，当实际实现利润小于打算完成利润时超额利润为负数。薪酬预算草案经人力资源部与行政总监、执行总裁审议后，报总裁办公会审批执行。治理部门和各经营部门的薪酬总额分不按照如下的两条原则制定：治理部门薪酬总额要紧与在岗人数、在岗人员的岗位级不及公司整体经营目标完成情况相关，每年年初人力资源部做出本年度的人员薪酬总额预算，报总裁办公会审批，人力资源部按审批通过后的人员薪酬总额执行。各经营部门薪酬总额要紧与本部门经营目标的实际完成情况相关，随经营效益的变化而变化。人力资源部依据各经营部门的经营目标拟定各经营部门的人员薪酬总额预算，报总裁办公会审批。为了加

9、强对薪酬预算执行情况的过程操纵，人力资源治理部门应于每月初，将上月公司薪酬发放实际情况汇总上报。各部门的人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报总裁办公会审批，并在公司人力资源治理部门备案。第三章 薪酬体系公司依照岗位评价结果建立不同的职系。依照公司的进展，将公司内的所有岗位分为治理总部和经营部门，分不在治理总部和经营部门内建立职系：治理总部：治理总部的岗位分为两大职系即治理职系和职能职系。其中治理职系包括集团总部各层次的治理岗位；职能职系包括集团总部的各类行政、后勤和职能岗位。经营部门：经营部门的岗位分为两大职系即治理职系和业务职系，治理职系包括经营部门内的各治理岗位，业务职系包括经营部门内实际

10、开展业务的各类岗位。针对不同的岗位，公司采取以下四种薪酬体制：年薪制岗位工资制业务提成工资制协议工资制实行年薪制的范围是集团高层治理岗位和业务部门的领导岗位，其考核周期是月度和全年为周期，并发放相应的薪酬，以激励其为取得经营绩效而付出的努力。实行岗位绩效工资制的范围是治理总部中、基层治理人员、职能人员和特定经营部门（包括房地产事业部、IT事业部等）的中层治理人员、基层治理人员、业务人员，其工作特征是以月度和年度为周期对岗位工作绩效进行评估，并发放相应的薪酬。岗位工资制采取以岗定薪、薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值、工作技能相挂钩，并设立工资等级晋级通道，激励职员为取得岗位工作绩效而努力。实行

11、业务提成工资制的职员为经营部门事的销售人员和相关的基层治理人员。职员薪酬的晋升通道为不同岗位职员提供合理的晋升空间，依照岗位性质将岗位划分为不同的职系，职员能够通过不同的通道进行晋升。一、治理总部1）治理职系：涵盖治理总部的中高层治理岗位、职能部门的一般治理岗位；2）职能职系：涵盖职能部门的事务性岗位和行政后勤岗位；二、经营部门1）治理职系：涵盖经营部门的中高层治理岗位和一般治理岗位；2）业务职系：涵盖经营部门（金属事业部、房地产事业部、IT事业部等相关部门）内承担业务的各岗位；公司内各职系内包含的岗位详见附件1：鑫科公司岗位分类表。第四章 差不多工资差不多工资是由固定岗位工资、年功工资和学历

12、工资三部分组成。是薪酬结构中相对固定的部分。岗位工资是为了体现岗位价值和反映职员积存的经验而设定的，要紧取决于岗位性质、工作内容和职员经验，固定岗位工资是岗位工资中固定的一部分。年功工资是为了鼓舞职员将企业作为自己的长久服务对象而设立的，要紧取决于职员在公司中的服务年限。学历工资是公司为体现职员学历层次的不同而设立的薪酬元素，要紧取决于职员的学历。差不多工资的计算公式为：差不多工资=固定岗位工资+年功工资+学历工资岗位工资的确定岗位工资的确定，包含两个方面的因素：岗位价值体现和职员技能。通过职系分等体现岗位价值，通过等内分档体现职员技能的进展，实现一岗多薪。岗位工资的计算公式为：岗位工资=岗位

13、工资标准基数岗位级不系数岗位工资标准基数：为确定公司内各岗位设定岗位工资而明确的标准基数；岗位级不系数：公司通过岗位评价和对同一个岗位内部薪档的划分，确定不同的岗位级不系数，岗位级不系数体现对岗位的评价和职员经验的积存。岗位工资的调整：岗位工资的调整原则是能上能下。公司按照职职员作业绩对其薪酬进行调整，在每年度初依照年度考核，由各部门和人力资源部提出薪酬调整建议（包括晋升和降低薪酬档级），报总裁或总裁办公会讨论，批准后由人力资源部执行薪酬调整。当职员岗位工资晋升至本职等最高档时即不再晋升，职员岗位标准工资降至本职等最低档时即不再降低。当职员岗位工资处于上述两种情况下，不能晋升或降低时，公司能够

14、考虑依照职员的业绩完成情况对其岗位进行调整。岗位工资的构成岗位工资=固定岗位工资+岗位绩效工资+差不多年度奖金固定岗位工资的确定固定岗位工资=岗位工资固定比例固定比例：依照对不同层次职员的奖惩力度和风险承受能力，确定岗位工资中固定部分的比例。年功工资的确定依照职职员作年限确定，体现职员的工作经验和服务年限关于公司的贡献。职员在本公司每工作一年增加年工资8元，职员在其他公司的工作服务年数按50%折算。年功工资的计算公式：年功工资=8（本公司工作年数+其他公司工作年数50%）学历工资的确定学历工资为公司对职员不同学历差不在薪酬方面的具体体现，不同学历层次对应不同的学历工资，详见下表：学历初中及以下

15、高中及中专大专及同等学历本科及同等学历研究生及同等学历金额标准（元/月）4060100160300差不多工资的用途固定工资通常作为以下项目的计算基数：加班费；各种假不工资；其他。第五章 岗位绩效工资岗位绩效工资岗位绩效工资是对职员岗位绩效完成情况的一种激励性薪酬，体现职员在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。岗位绩效工资与个人月度绩效考核结果相挂钩，按月发放。岗位绩效工资与岗位工资的关系岗位绩效工资是岗位工资中浮动的一部分。岗位工资的确定具体见第四章十八条。岗位绩效工资的计算岗位绩效工资=岗位工资标岗位绩效比例岗位绩效比例=1固定比例年终比例固定比例见第四章十九条考核关于岗位

16、绩效工资的阻碍考核与薪酬直接相关。月度考核结果直接阻碍下一个月度的岗位绩效工资，考核结果表现为个人的岗位绩效工资的考核系数。 个人月度考核系数的确定具体见鑫科集团考核治理方法具体岗位绩效工资数额的确定月度实发岗位绩效工资=岗位绩效工资考核系数第六章 奖金奖金是公司对职员在一段时期内工作付出的时期性奖励，要紧体现为年度奖金。奖金的适用范围为公司内实行岗位工资制的岗位。年度奖金的确定原则年度奖金是公司为职员共享公司经营效益成果而设立的奖项，是依照公司整体业绩、各部门绩效状况和个人工作努力程度而核定发放的超值奖励部分。公司治理总部职员的奖金数额与公司整体效益、职员个人年度考核结果相挂钩。经营部门职员

17、的奖金数额与本部门的效益完成情况、职员个人年度考核结果相挂钩。职员年度奖金的构成职员年度奖金由两个部分构成：职员年度奖金=职员差不多年度奖金+超额奖金职员差不多年度奖金为职员所属部门或公司整体按照打算完成经营目标的情况下所提取的奖金数额，超额奖金为职员所属部门或公司整体超额完成经营目标的情况下，从超额利润部分中提取的奖金，职员差不多年度奖奖金和超额奖金计算时统一计算。治理总部的年度奖金总额确定依据公司实现的利润、年度经营目标和战略目标的执行情况，核定治理总部的年度薪酬总额后，扣除差不多工资总额、岗位绩效工资总额、福利支出总额和其他薪酬支出后，余额作为年度奖发放，即：治理总部年度奖金总额=治理总

18、部实际薪酬总额差不多工资总额岗位绩效工资总额福利支出总额其他薪酬支出总额治理总部实际薪酬总额由总裁办公会依据公司年度经营打算目标与实际经营完成情况核定，同第二章。经营部门的年度奖金总额确定依据经营部门实现的利润、年度经营目标的执行情况，核定经营部门的年度薪酬总额后，扣除差不多工资总额、岗位绩效工资总额、福利支出总额和其他薪酬支出后，余额作为年度奖发放，即：经营部门年度奖金总额=经营部门实际薪酬总额差不多工资总额岗位绩效工资总额福利支出总额其他薪酬支出总额经营部门实际薪酬总额由总裁办公会依据公司年度经营打算目标与实际经营完成情况核定，同第二章。治理总部各部门年度奖金总额确定部门年度奖金总额=治理

19、总部年度奖金总额各部门分配权重部门年度考核系数部门分配权重=本部门职员差不多年度奖金总额 / （各部门职员差不多年度奖金总额）部门年度考核系数的确定具体见鑫科集团考核治理方法。各部门年度奖金总额依照部门年度考核结果由总裁办公会确定，总裁批准。职员的年度奖金确定职员差不多年度奖金额年度考核系数通过年底的年度考核后，依照差不多工资、本部门全部职员年度考核结果以及每个职员年度考核结果，确定职员的年度奖金：年度奖金部门年度奖金总额（本部门职员差不多年度奖金额年度考核系数）其中：（本部门职员差不多年度奖金额年度考核系数）：为该职员所在部门所有人员的加总；部门年度奖金总额：该职员所在部门所分配的年度奖金总

20、额；专门奖金专门贡献奖是指由于职员个人的努力给公司带来较大贡献而颁发的一种特不嘉奖。其目的在于对职员的优秀表现予以正向强化，以激励职员自觉地关怀公司的进展。专门贡献奖金包括：一、总裁特不嘉奖职员在开拓业务等方面有较大的突破和创新，例如职员通过个人关系给公司带来大客户，或通过与政府的专门关系给公司解决了一些实际困难等。由职员所在部门申报，经总裁审批后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励额度为 元至 元不等。二、合理化建议奖对工作方法的效率化改进，或对公司的进展和治理提出建设性建议并被采纳，经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益的职员，经总裁或总裁办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励

21、额度为 元至 元不等。三、伯乐奖为公司推举急需人才，并经试用期后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的职员；或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由人力资源部报公司总裁或总裁办公会审批，给予奖励。奖励额度为 元。公司高层领导和人力资源部的职员不参与此奖项。第七章 福利法定福利法定福利要紧指按国家政策规定所缴纳的四险一金，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和住房公积金，按国家政策规定统一缴纳。公司一般福利要紧指公司为职员提供的除工资与奖金之外的待遇，要紧以物资或货币形式进行发放，具体分为：节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放的实物或过节费。 劳保用品：免费为正式职员提供统一的工

22、作服和洗理用品等必要的劳动爱护用品。自助式津贴公司正式职员（不含工勤人员）在试用期满后，每季度可报销一定限额的津贴费用；在该限额内，职员可自主选择一定项目的组合及各项目的具体额度。（一）自助式津贴项目包括：1、书报津贴2、公务交通津贴：限上下班或公出不使用公司交通工具的职员3、公务通讯津贴：包含住宅电话和手机的公务使用（二）享受自助式津贴的金额及其条件如下：条件高层治理人员中层治理人员基层治理人员一般职员季度报销金额（三）自助式津贴每季度发放一次。职员必须以相关发票报销，不得以现金发放。公司特不福利目的：公司通过特不福利的提供，增强职员向心力、提高职员稳定率，引进高级人才；范围：公司内中、高层

23、治理岗位；汽车福利：公司向职员提供购车优惠，职员首付购车金额的30%，公司代职员支付剩余70%的金额，同时职员与公司签订特定服务年限的长期劳动合同，当长期服务年限达到后，职员将拥有全部汽车产权的福利；具体操作：职员向公司人力资源部提出购车申请，人力资源部对购车人资格、购车价格、渠道等进行审核，审核通过后，提交总裁办公会，总裁办公会对购车方案进行审批；总裁办公会审批通过后，由人力资源部、财务部、购车职员签订相应的车款借贷合同和长期劳动合同，明确双方的权利、责任和义务；车辆购买后，相应的购车手续材料（包括发票、养路证等）封存于人力资源部，当达到长期劳动合同约定的服务年限后，购车职员向人力资源提出申

24、请，总裁或总裁办公会对申请审批通过后，人力资源部将购车手续返还购车职员；房产福利：公司向职员提供购房优惠，职员支付购房金额的30%，公司代职员支付剩余70%的金额，同时职员与公司签订特定服务年限的长期劳动合同，当长期服务年限达到后，职员将拥有全部房产产权的福利；具体操作：职员向公司人力资源部提出购房申请，人力资源部对购房人资格、购房规格等进行审核，审核通过后，提交总裁办公会进行审批；总裁办公会审批通过后，由人力资源部、财务部、职员共同签订房款借贷合同和长期劳动合同，明确双方的权利、责任和义务；职员购房后，相应的购房手续材料（房屋产权等材料）封存于人力资源部，当达到长期劳动合同约定的服务年限后，

25、购房职员向人力资源部提出申请，总裁办公会审批通过后，人力资源部将购房手续返还职员；第八章 年薪制适用范围年薪制适用于公司高层治理人员、经营部门的负责人。工资结构标准年薪（年薪制收入）= 差不多年薪 + 效益年薪 + 福利月度收入=差不多年薪/12+效益年薪预发/12月度考核系数发放方法一、标准年薪的确定标准年薪参考外部市场薪酬水平和公司自身情况确定，明确标准年薪中差不多年薪的比例、年度奖金预发放的比例等，并经总裁办公会审批通过。二、差不多年薪和福利按月发放，不与考核结果挂钩差不多年薪为标准年薪中的固定数额，不参与考核，每月定期发放。三、效益年薪预发放效益年薪预发是指公司依照高层治理人员、经营部

26、门负责人的月度业绩完成情况在每个月提早预发的一部分薪酬，年底发放全部效益年薪时将预发部分扣除。效益年薪预发体现公司高层治理人员和业务部门负责人员的月度考核，具体计算为：效益年薪预发放 = 效益年薪预发放比例月考核系数四、效益年薪的年终结算效益年薪的年终结算与年度考核结果相挂钩。年终，公司依照高层治理人员和经营部门负责人的目标责任完成情况和整体经营效益情况计算效益年薪的浮动系数，按照考核得分计算实际年薪收入，然后补足效益年薪差额，于次年元月发放。效益年薪的浮动系数的具体计算参见鑫科集团考核治理方法。实际效益年薪 = 标准效益年薪年度考核系数实发效益年薪 =实际效益年薪每月效益年薪预发风险抵押金为

27、了加强高层治理人员的风险治理和持续经营意识，效益薪金在依照考核指标完成情况计算出具体额度后，90%随考核周期发放，10%存入公司专门开立的风险抵押金账户。风险抵押周期为1年，高管人员能够取走到期部分，同时相应给予同期银行利率相当的利息补偿，而其余部分接着保留在账户中。假如在风险抵押期间出现以下情况造成经营不善亏损或效益严峻下滑，则要视情况从该账户中扣除部分或全部风险抵押金。一、重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失；二、承担的重要工作没有如期保质保量完成，严峻阻碍公司整体战略目标的实现；三、擅自离职并带走重要资源，给公司带来一定损失；四、严峻违返公司治理制度和规定，或违反国家的法律法规，致使

28、在任期间或离任后，出现重大责任事故。第九章 岗位工资制适用范围岗位工资制适用于公司内除高层治理人员、经营部门负责人、钢铁事业部基层治理人员和业务员之外的其它人员，包括治理总部的中层治理人员、基层治理人员、行政职能职系人员、经营部门（房地产事业部、物流事业部、IT事业部）的基层治理人员和业务职系人员。工资结构工资收入=差不多工资+岗位绩效工资+年度奖金+福利差不多工资差不多工资的确定具体参见第三章规定，差不多工资按月发放；岗位绩效工资岗位绩效工资的确定具体参见第四章规定，岗位绩效工资按月发放；年度奖金年度奖金的确定参见第五章规定，年度奖金发放为每年一次，发放时刻为每年年末。福利福利发放具体参见第

29、六章规定执行。第十章 提成工资制适用范围提成工资制适用范围金属事业部销售人员和房地产事业部销售人员。金属事业部销售人员的薪酬结构年度收入整体构成=差不多工资+业务提成+福利月度收入构成=差不多工资+岗位绩效工资+福利岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提早预支，以幸免销售人员月度收入过低，减少销售人员的流淌性。年底发放业务提成时，需将岗位绩效工资将从销售提成中扣除。差不多工资按本制度第四章规定确定，并于每月发放。岗位绩效工资：公司每年年初依照年度经营打算确定相应人员的年度最终销售目标和月度销售目标，月度考核依照实际销售情况和销售目标确定考核系数和岗位绩效工资，具体参见本制度第五章规定和鑫科集团考

30、核治理方法。金属事业部销售人员业务提成（一）、业务提成数额的确定当年业务提成数额 = 销售提成应计费用年末发放业务提成时需将提早预支的岗位绩效工资扣除（二）、销售提成销售提成=销售额的提成+销售利润的提成（1）销售额的提成销售额提成是依照年度销售额目标的完成情况进行提成。销售的具体提成比例见下表：销售提成比例销售目标完成YY1万以下YY1，YY2YY2，YY3YY3，YY4YY4以上提成比例0B1%其中：销售目标完成为当期实现的销售回款额销售回款额目标和提成比例由公司和相关人员共同协商确定。销售额提成 = 实现销售回款额分段提成比例（2）销售利润的提成销售利润提成为销售人员销售钢材价格超出公司

31、统一销售定价的超额利润提取。超额利润提成是依照年度销售利润额目标的完成情况采取超额累进方式计算提成。销售利润的具体提成比例见下表：超额利润提成比例实现利润额xx1万元以下xx1，xx2xx2，xx3xx3，xx4xx4以上提成比例0A1%利润额提成基数和提成比例由公司和相关人员在年初确定。销售利润提成 = 超额销售利润额分段提成比例（三）、应计费用应计费用包含两个部分的费用：销售费用和资金占用费用销售费用业务员出差费用客户费用业务员出差期间发生的所有费用（包括通讯费、交通费、食宿费、应酬费及送礼等）均由业务员个人负责。客户费用包括售前、售中和售后发生的相关费用。资金占用费用是按照销售合同在到期

32、日应该回款而没有回款而产生的费用，其具体计算为：资金占用费用=逾期销售合同款逾期时刻逾期利息逾期利息由公司和相关人员在年初时确定。（四）、提成发放结算和发放时刻：提成结算和发放时刻为每年年终。提成发放的具体金额 = 销售提成 应计费用 每月岗位绩效工资房地产事业部销售人员的薪酬结构收入构成=差不多工资+业务提成+福利房地产事业部销售人员业务提成。（一）、业务提成计算对完成不同业绩的销售人员，依据在一定周期内差不多销售任务完成情况确定不同的提成比例，以鼓舞销售人员积极努力超额完成任务。具体规定参见下表：业务目标完成额zz1万以上zz1，zz2zz2，zz3zz3，zz4zz5提成比例0C1%业务

33、完成目标和提成比例由公司与相关人员共同协商确定。业务提成 = 实现销售额分段提成比例（二）、提成发放销售职员的提成奖励在销售合同签订后分期支付，即1、签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的50%；2、客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的40%； 3、客户办理入住手续后，获得提成奖励的10%。业务提成每月核算一次，随差不多工资发放日发放。第十一章 协议工资制适用范围协议工资制适用于公司引进的专门人才。公司引进的专门人才包括：对公司有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘高级专业人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，增强公司的人力资源能力，专门

34、人才的引进以外部招聘为主，依据公司经济效益水平及进展情况限制总数，宁缺毋滥。确定与发放协议工资以市场价格为基础，由双方谈判灵活签订雇佣合同。公司引进专门人才与公司签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。公司引进专门人才的协议工资的水平经直接上级提出建议，总裁审批后实施，对专门引进人才的工资水平实行保密治理。专门引进人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底依照合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：考核总分低于预定标准；人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第十二章 各经营部门适用工资制讲明金属事业部各岗位适用工资制讲明年薪制：金属事业部总经理岗位工资制：金属事业部总经

35、理助理、储运部经理、金属事业部核算员、储运部核算员、计量班长、计量工、司索工、储运部经理助理、切割工、仓管员、龙门吊司机、汽吊司机、司机、车队调度、维修工业务提成制：金属事业部销售部经理、销售部业务员、销售部经理助理、房地产事业部各岗位适用工资讲明年薪制：房地产事业部总经理岗位工资制：前期主管、工程部经理、预算部经理、工程主管、土建工程主管、材料主管、地产部内勤、业务提成制：营销部经理、销售员IT事业部各岗位适用工资讲明年薪制：IT事业部总经理岗位工资制： IT事业部研发经理、IT事业部销售经理、IT部项目经理、IT部研发部经理、IT部市场部经理、高级程序员、程序员、软件工程师、网络治理员、美

36、工第十三章 薪酬调整公司薪酬调整分为整体调整与个不调整两种方式。整体调整薪酬整体调整是通过改变公司薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员的薪酬进行整体性的调整，所涉及的内容包括岗位工资、绩效奖金等。薪酬整体调整周期与调整幅度依照公司效益、公司进展情况以及外部市场薪酬水平确定。薪酬调整由人力资源部提出打算，上报总裁或总裁办公会讨论决定，通过后于下一年度执行。个不调整薪酬的个不调整依照职员个人年度考核结果、岗位变动等情况决定。调薪原则当职员的薪酬达到所处职等的薪档上限时，需要考虑通过岗位的晋升来实现该职员的薪酬晋级。由人力资源部综合审核，确认职员在达到晋级资格的同时也具备新岗位任职资格和能力时，提出晋

37、升建议，经总裁批准后晋升；当职员达到降级降职标准，由人力资源部提出降级降职建议，报总裁审批执行。职员升职后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最低档岗位工资，则职员岗位工资确定为在新职等中与原岗位工资持平的薪档，若低于则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。职员平调后，则执行与原岗位工资水平相持平的薪档，若原岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资则按照新职位所在的职系职等对应的岗位工资最高档起薪，若原岗位工资低于新职位所在职系职等的最低档岗位工资则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。职员降职后，若原来的岗位工资高于新职位所在职系职等对应的最高档岗

38、位工资，则按新职位所在的职系职等对应岗位工资的最高档起薪。若低于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资，则按对应级不岗位工资下调一档起薪。职系间的岗位变动，按新的任职资格确定其在新职系中的级不和薪酬水平，在新职系中晋升、晋级。关于职员岗位发生调整的（降职、升职、平调等），年度效益奖分时刻段计算（以天为单位）。依照考核结果调整。个人年度综合绩效考核评定等级为“优”的职员，次年度工资等级上浮一级。对已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调。个人年度综合绩效考核评定等级未达到“差不多合格”的职员，次年度工资等级下调一级，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。第十四章 其他试用期工资标准试用期职职员资按照同类岗位级不最低档工资的70%发放。试用期职员不参与绩效考核，原则上没有绩效奖金。试用期满合格转正后发放全额工资，参加绩效考核。副职人员的工资标准当公司内部设立副职岗位时，副职岗位的职级与相应的正职相同，而副职的岗位工资的等级较正职低一个职档。加班工资公司不提倡加班，但依照工作需要必须加班，而且不能安排调休者，由部门经理申请，人力资源部核实，总裁