企业流程再造辅导资料

1、企业流程再造辅导资料元洲企业流程再造小组2001年1月4日北京元洲洲装饰有有限责任任公司自自19997年44月成立立，5月月23日日进入百百姓家装装市场开开始市场场运作至至今，已已有三年年半历程程。在此此期间，元洲公公司成功功地实现现了北京京市场运运作，占占有一定定的市场场份额，塑造了了元洲品品牌，培培育出了了一支优优秀的设设计师队队伍，形形成了元元洲特有有的企业业文化。当今世界界已进入入知识经经济时代代，传统统的按部部就班的的发展模模式被彻彻底打破破，企业业管理发发生了一一系列的的变迁，从集权权到分权权，从生生产导向向到消费费导向，从机器器管理到到人本管管理，从从细密分分工到流流程再造造，企

2、业业管理逐逐步走向向人性化化、知识识化、柔柔性化、网络化化。知识识经济的的浪潮正正以巨大大的力量量改变着着人类社社会，也也改变着着企业管管理。在人类进进入又一一个千年年之际，管理也也经历了了科学管管理、政政府管理理、营销销与多元元化、策策略和社社会变迁迁等四代代管理，而伴随随着知识识经济，进入第第五代管管理的年年代。为为了赶上上飞驰的的时代车车轮，顺顺应当今今知识经经济时代代的变化化，元洲洲企业将将进行一一场革命命，这就就是元洲洲企业流流程再造造。企业流程程再造对对于元洲洲来说，是一个个历史的的机遇，对于我我们元洲洲的每一一个员工工来说同同样是一一个历史史的机遇遇。通过过流程再再造，将将我们的

3、的员工培培养成复复合型人人才，使使我们的的员工具具有更强强的竞争争能力，具有灵灵活的学学习能力力。第01章章企业业目前所所面临的的压力（77）来自顾客客的挑战战 （7）来自竞争争的挑战战(7)来自变化化的挑战战(7)第02章章元洲洲企业的的发展机机遇 (7)第03章章什么么是企业业流程再再造 (8)流程再造造的正式式定义(8)案例1：IBMM银行的的信贷流流程再造造(8)案例2：联邦货货车公司司业务流流程再造造 (9)第04章章元洲洲企业目目前所面面临的问问题 (9)问题一职能部部门分工工产生出出的矛盾盾(9)问题题二客客户服务务部的被被动作用用 (10)问题题三片片面追求求职能部部门产值值的

4、最大大化 (110)问题题四庞庞大的中中层管理理队伍 (111)问题题五组组织结构构不灵活活 (11)问题题六对对顾客提提出的问问题做出出回应的的速度慢慢 (12)问题题七整整体搭配配不良 (122)问题八不良的的思维模模式 (122)问题九员工困困惑，人人员不稳稳定 (133)第05章章元洲洲为什么么要进行行企业流流程再造造 (133)第06章章企业业流程再再造后将将发生的的变化 (113)员工工作作内容的的变化 (133)衡量员工工绩效标标准的变变化 (114)员工工作作目标的的变化 (144)员工地位位的变化化 (14)管理者角角色的变变化 (114)第07章章元洲洲企业流流程再造造的核

5、心心原则 (114)第08章章元洲洲企业的的信条 (115)第09章章元洲洲企业核核心价值值观 (15)第10章章元洲洲进行企企业流程程再造的的必要条条件 (15)第11章章元洲洲通过企企业流程程再造要要达到的的目的 (116)第12章章客户户服务流流程 (16)北京版 (16)外埠版 (20)第13章章应付付款流程程 (244)北京版 (24)外埠版 (25)第14章章工程程管理表表格 (27)客户需求求建议书书 (228)项目申请请方案草草案 (299)项目申请请方案 (31)工程中客客户评价价书 (344)客户评价价表 (366)第15章章企业业组织结结构 (37)客户服务务小组结结构

6、(377)店面面组织结结构 (337)北京京公司组组织结构构 (38)外埠公司司组织结结构 (399)总部组织织结构 (40)第16章章部分分岗位责责任说明明 (411)再造后店店面组织织结构的的变化 (41)客户服务务小组的的最佳结结构 (411)怎样能拿拿到百分分之分百百的客户户满意率率 (442)客服经理理，协调调员怎样样进行有有效的工工作 (422)北京各运运营部主主任的工工作内容容 (442)北京各运运营部主主任的的的权限 (42)客户服务务经理的的工作内内容 (422)客户服务务经理应应该掌握握的工作作技能 (43)客户服务务经理的的权限 (43)客户服务务经理的的产生 (43)工

7、程经理理的工作作内容 (43)什么人可可以做工工程经理理 (443)工程经理理应该掌掌握的工工作技能能 (443)工程经理理的权限限 (444)元洲工程程质量管管理小组组 (444)协调员的的工作内内容 (444)协调员的的条件 (44)协调员应应该掌握握的工作作技能 (44)协调员的的工作权权限 (444)北京公司司总经理理的工作作内容及及权限 (45)外埠公司司总经理理的工作作内容及及权限 (45)外埠财务务主管的的工作内内容 (455)外埠埠人事主主管的工工作内容容 (45)外埠埠绩效考考核主管管的工作作内容 (455)外埠总经经理营销销助理的的工作内内容 (466)市场拓展展经理的的工

8、作内内容 (466)分公司总总经理的的工作内内容及权权限 (466)分公司财财务部（人员本本地化） (446)外埠埠分公司司公共关关系部的的构成 (466)第17章章企业业激励机机制 (46)激励机制制设计思思想 (46)企业对于于以团队队方式工工作的员员工采用用的激励励模式 (446)考核制度度 (477)风险责任任制 (47)客户服务务小组成成员收入入构成 (447)客户服务务小组成成员基本本工资 (447)北京京客户服服务小组组定额 (47)客户服务务小组成成员岗位位工资 (448)客户服务务小组效效益工资资额度 (448)客户满意意率 (48)北京运营营部主任任工资构构成 (49)外埠

9、分公公司总经经理工资资构成 (449)店面协调调员工资资构成 (449)员工满意意率 (49)总部人员员工资构构成 (50)工程经理理满意率率 (500)客服小组组数量分分配 (51)外埠客户户服务小小组定额额 (51)外埠各分分公司客客户服务务小组成成员岗位位工资及及晋级条条件 (51)外埠分公公司管理理人员工工资构成成 (552)举例说明明效益工工资计算算方式 (552)举例说明明当月指指标计算算方式 (552)SOGOO店某客客户服务务小组效效益工资资分配方方案 (552)北京赴外外地工作作人员补补贴标准准 (553)第18章章绩效效考核规规定 (53)第19章章构建建元洲学学习型组组织

10、 (53)学习型组组织必须须具备的的条件 (53)学习型组组织的八八大特征征 (554)如何评价价学习型型组织 (54)元洲公司司的核心心竞争优优势 (55)第20章章元洲洲的人本本管理 (556)第21章章员工工自愿报报名，企企业公开开招聘客客户服务务经理、店面协协调员 (556)第22章章元洲洲企业供供应链 (556)第23章章元洲洲信息管管理系统统 (58)第24章章企业业流程再再造中可可能会遇遇见的问问题与对对策 (58)第25章章报刊刊文章选选登：放放手意味味着什么么？ (59)放手意味味着风险险 (59)放手意味味着信任任 (599)放手意味味着清晰晰的管理理 (599)第26章章

11、例会会制 (60)董事长办办公会议议 (660)北京协调调员会议议 (660)店面客户户服务小小组会议议 (660)员工自带带酒食午午餐会 (60)客户交流流会 (61)员工审核核会议 (61)董事事长特别别会议 (61)工程经理理会议 (61)第27章章行政政及人事事管理规规定 (61)工作报告告制 (61)店面行政政费用包包干制 (61)计算机使使用及维维护规定定 (661)考勤 (62)人事管理理 (662)第28章章施工工队全面面施工质质量管理理培训方方案 (63)第01章章企业业目前所所面临的的压力元洲公司司目前所所面临的的巨大挑挑战主要要来自于于三个方方面：顾顾客、竞竞争、变变化。

12、来自顾客客的挑战战：三年前，一个普普通的家家装设计计师敢喊喊“低于八八万的活活不接”，今天天，客户户可以任任意挑选选家装公公司，我我们面临临着日益益挑剔的的顾客。来自竞争争的挑战战：阔达公司司的CEEO计划划（一个个典型的的虚拟经经营计划划），龙龙发公司司的家具具生产厂厂，东易易日盛公公司的设设计研究究所，庄庄典公司司的连锁锁网络计计划，业业之峰公公司的全全国市场场拓展方方式等等等，都在在说明着着一个问问题，市市场竞争争日趋激激烈，竞竞争手段段在不断断翻新。其次，一些物物业公司司也在开开始瓜分分家装市市场，出出于自身身利益，你家装装公司不不给我88个点或或10个个点的利利益。我我就给你你进入小

13、小区设置置多多的的障碍。来自变化化的挑战战：建设部提提倡的整整体装修修，智能能化装修修的开始始应用，宽带进进入小区区等等，都在标标志着未未来装修修的内容容在不断断地发生生着变化化。第02章章元洲洲企业的的发展机机遇意大利学学者弗雷雷多巴雷托托，对国国家的国国民收入入分配问问题进行行了研究究，发现现少数人人的收入入占全部部人口收收入的大大部分，而多数数人的收收入却只只占全部部人口收收入的小小部分。这一区区别“关键的的少数与与一般的的多数”的分析析方法广广为传播播。19951年年，美国国管理学学家戴克克首先将将它应用用于经济济管理领领域，定定名为AABC重重点管理理法，现现又发展展为“8020法法

14、则”，即880的的价值来来自200的因因素，其其余200的价价值来自自80的因素素。“8020法法则”并不表表示它是是一个区区分事务务重要程程度的绝绝对标志志，它只只是用此此形式来来说明社社会经济济或资本本运营中中存在着着关键的的少数与与次要的的多数这这种现象象，以利利于企业业经营者者能够进进行分类类管理。最近企业业中的部部分同志志对全国国部分城城市进行行了考察察，考察察中发现现，各地地家装市市场需求求很大，当地家家装企业业所提供供的服务务已不能能满足 “关键的的20”客户群群所需要要的高水水准服务务。大部部分城市市“关键的的20”市场还还没有被被瓜分，市场需需要高水水准的服服务。北京的家家装

15、市场场在规模模及规范范化操作作上,与其它它城市相相比处于于明显的的领先地地位。如如果此时时用北京京的操作作模式去去开辟外外地的市市场，进进行市场场的前期期培育，将会在在未来的的688个月内内，占据据一定的的市场份份额，取取得良好好的经济济效益。在中国各各大城市市建立起起家装连连锁市场场，将产产生许多多附加值值，这个个连锁市市场不仅仅仅是家家装市场场，而是是一个意意义更广广泛的营营销网络络，网络络本身就就具有巨巨大的价价值，借借助这个个网络可可以开展展更广泛泛意义的的营销活活动，可可以产生生家装产产值以外外的利润润增长点点。目前，国国内的家家装企业业在继续续运用第第四代管管理技术术，越来来越多的

16、的矛盾在在源源不不断地产产生，还还没有一一家企业业真正认认识到矛矛盾产生生的根源源，企业业的管理理结构仍仍是职能能式管理理结构，和我们们企业现现有的管管理结构构类似。通过对比比分析，发现矛矛盾的产产生是由由于流程程的问题题，组织织结构的的问题。更深层层的原因因是管理理知识滞滞后的问问题，中中国已进进入知识识经济时时代，而而我们还还在用过过时的管管理方法法。第03章章什么么是企业业流程再再造企业流程程再造公公认的起起源，来来自Miichaael Hammmerr博士于于19990年发发表的一一篇文章章，在那那里，给给出了经经典定义义：我们们将重规规划我们们的业务务，用现现代信息息技术的的能力彻彻

17、底地重重新设计计我们的的业务过过程，以以戏剧性性地改进进它们的的表现。流程再造造的正式式定义：是对业务务过程根根本性地地重新思思考及彻彻底重新新设计，以达成成在苛刻刻的当代代度量标标准，诸诸如成本本、品质质、服务务及速度度上的戏戏剧性改改进。案例1：IBMM银行的的信贷流流程再造造国际商用用机器公公司（IIBM）下属的的IBMM银行是是一个大大规模的的融资公公司，可可排在全全美1000家最最大银行行之列。它的业业务很简简单，就就是为购购买IBBM计算算机设备备的顾客客提供信信贷服务务，以促促进IBBM产品品的销售售。以往往，当一一个销售售人员同同一个潜潜在顾客客商谈购购买IBBM计算算机设备备

18、时，由由顾客填填写贷款款申请表表和出具具相应的的资信文文件，由由这名销销售员代代替顾客客向见IIBM银银行提出出信贷申申请，由由银行各各部门的的专家轮轮流处理理该申请请，最后后将批准准或驳回回的结果果交还给给这名销销售人员员，这个个过程一一般是一一周的时时间。计计算机市市场的竞竞争激烈烈是人所所共睹的的，一周周的时间间里往往往出现夜夜长梦多多的事，生意经经常在这这一周的的等待过过程中被被别的公公司抢走走，所以以很有必必要缩短短从申请请到批准准的时间间，最初初，银行行的经理理们认为为是申请请材料在在部门之之间的传传递耽误误了时间间，但通通过加强强这方面面的硬件件设备并并没有节节省多少少时间，向各

19、部部门的专专家们询询问，他他们都回回答没有有有意拖拖延，时时间似乎乎是用在在了各部部门专家家对材料料的评估估上，也也就是说说，没有有时间浪浪费。 这时，有两个个IBMM银行的的执行董董事决定定从外部部找出症症结，他他们模拟拟自己都都是两个个顾客，分别填填写了贷贷款申请请，与真真正的顾顾客不同同的是，他们自自己拿着着材料分分别到各各个部门门，并要要求专家家们立刻刻办理，结果整整个手续续只用了了90分分钟，问问题找到到了，原原来是每每个部门门的延办办耽误了了时间。 症结找找到了，接下来来的事情情就是消消除症结结，显然然，指望望专家们们自己加加快速度度，来一一件就马马上办一一件是不不现实的的，加强强

20、内部监监督只会会使成本本大幅度度上升，因为几几乎需要要监督所所有人。最后的的解决办办法是在在办理贷贷款审批批的流程程上做文文章，不不再由销销售人员员转交货货款申请请文件，而是由由销售人人员直接接拿着材材料去银银行办理理，就像像那两位位执行董董事那样样。结果果是可想想而知的的，这一一对流程程的改造造收到了了很好的的效果。案例2：联邦货货车公司司业务流流程再造造 在联邦邦货车公公司的旧旧流程下下，公司司销售代代表首先先拜访客客户，获获取零件件的规格格。然后后，规格格交由设设计零件件的工程程师，接接着便需需要按这这一规格格设计制制造样品品。根据据现有的的生产能能力，选选择公司司的一家家工厂进进行制造

21、造，设计计通过邮邮局寄送送。接到到邮局送送来的设设计图纸纸，工厂厂首先将将图纸交交给“模具间间”，由“模具间间”设计和和生产出出制造零零件的模模具。然然后，模模具交给给制造车车间，在在这里进进行金属属翻砂、橡胶浇浇制和零零件组装装。最后后，由公公司的销销售代表表将成品品交给客客户汽车制制造商。这一流程程通常要要花费220周的的时间，而联邦邦货车公公司的竞竞争者中中最差的的也能用用10周周完成同同一工作作，最好好的仅需需6周。汽车公公司在接接到样品品件后提提出反馈馈意见，所以在在联邦货货车公司司首次提提交其样样品时，最快的的竞争者者有可能能已经做做过数次次修改，显然，联邦货货车公司司得到的的订单

22、不不会多。针对这一一不利局局面，联联邦货车车公司对对整个流流程做了了再造，现在，一位销销售代表表和一位位工程师师组成一一个小组组一起拜拜访客户户，这样样工程师师直接从从客户那那里得到到零件规规格和要要求，避避免了以以往销售售代表转转达时的的误解和和含糊。然后，该工程程师进行行设计，原来，每次设设计都从从零开始始，现在在，他首首先查阅阅电脑数数据库，以便找找出相似似的零件件的设计计，如果果找到了了，只需需调整规规格参数数就完成成了设计计，这样样，以前前要花几几天的设设计工作作现在只只需几分分钟。第04章章元洲洲企业目目前所面面临的问问题问题一职能部部门分工工产生出出的矛盾盾设计与施施工之间间的矛

23、盾盾在家装装业由来来已久，产生的的原因是是在企业业内部有有两个专专业分工工不同的的部门，设计室室和工程程部。目目前家装装企业的的管理模模式是：设计师师只管设设计，施施工好坏坏与我无无关；工工程队只只管施工工，设计计好坏与与我无关关。有问问题时互互相推卸卸责任，设计师师说毛病病出在工工程上，质检员员或工长长说毛病病出在设设计上，问题得得不到迅迅速的解解决，责责任的界界限永远远划分不不清，没没有人对对整个流流程的结结果负责责。出现问题题时，客客户找不不到谁负负责，矛矛盾很自自然地就就推到了了企业最最高领导导人那里里，道理理很简单单，我找找不到谁谁对我提提出的问问题负责责，只好好找你老老板了。一般家

24、装装企业解解决问题题的方法法是压施施工队，在元洲洲还有一一个施工工队可以以对设计计师罚款款的制度度。客户需要要与企业业“单点接接触”，需要要的是将将问题迅迅速解决决，顾客客要的是是流程的的结果，过程与与顾客无无关。问题二客户服服务部的的被动作作用大一点的的家装企企业，企企业内部部一般均均设有客客户服务务部或设设立客户户服务主主管职位位，主要要起服务务监督作作用。主动电话话回访客客户时，经常会会发现一一些问题题，对于于客户提提出的问问题，过过去我们们的做法法是先记记录下来来，然后后将问题题向上反反映，或或通知质质检部，由质检检部经理理再去安安排人先先去核实实问题，然后在在酌情予予以解决决。问题的

25、处处理结果果一般是是：1.经过调调查核实实，认为为客户所所反映的的问题是是对的，经过企企业内部部相关部部门的协协调及努努力后，问题得得到了解解决，但但是注意意，这个个问题的的解决不不是马上上解决的的；2. 经过过调查核核实，认认为客户户所反映映的问题题是不对对的，或或不完全全对，与与客户未未能协调调一致，问题被被拖延下下来。这种时滞滞形成的的代价是是昂贵的的-客客户拒交交中期款款或尾款款，大量量的毁约约，甚至至向市场场主管或或新闻媒媒体投诉诉。在这个过过程中，与客户户直接打打交道的的客户服服务部没没有做出出决策的的权力，只起到到一个监监督的作作用，从从而难以以为客户户提供满满意的服服务。在施工

26、管管理上做做到没有有问题出出现是不不现实的的，关键键点是问问题出现现后能否否马上得得到妥善善的解决决。有过过几年家家装管理理经验的的人一般般都会有有这样一一个共识识，对于于客户提提出的问问题马上上解决，大事化化小，小小事化了了；如果果不给予予及时的的解决，客户会会马上火火冒三丈丈，会出出现许多多激烈的的对抗行行为。问题三片面追追求职能能部门产产值的最最大化在过去的的管理结结构中，我们分分设计部部和工程程部。我我们给每每一个店店面及店店面内的的每一个个设计师师都规定定了一定定的产值值指标，为了实实现这些些指标，我们还还制定了了许多激激励措施施。在这种企企业管理理结构中中，及相相应激励励机制的的导

27、向作作用下，设计师师唯一的的任务就就是拼命命地去签签单，去去创高产产值。为了创高高产值，行业内内还发明明了一种种“低点切切入法”。而设计师师产值完完成的再再高，只只能说是是产值最最大化，而不是是利润最最大化，实现的的只是局局部的效效率最大大化，而而非企业业整体流流程绩效效的最大大化。设计师签签多少单单，施工工队就得得做多少少活，设设计师做做什么样样的设计计，施工工队就得得做什么么样的施施工，很很多不合合理性的的设计带带到了施施工的过过程中，就是设设计错了了，也得得执行。我们对业业内某一一个家装装企业做做过一个个调查，设计师师的原设设计没有有一个在在施工中中得以百百分之百百的体现现。为什什么？原

28、原设计中中有很多多不合理理性，原原设计不不全面，丢项落落项多，有一个个项目甚甚至丢项项达233项之多多，幸亏亏该项目目的施工工质量让让顾客很很满意，客户同同意丢项项按增项项处理。设计师关关注那些些最无利利可图的的顾客，为了自自己产值值最大化化，去签签订有损损于利润润最大化化的施工工协议，结果将将导致企企业工作作的被动动。 不讲究整整体的协协调与匹匹配，不不讲价值值工程，导致的的结果就就是施工工质量下下降。如如果我们们的施工工负责人人在项目目洽谈的的前期就就参与进进来，就就可以避避免很多多不合理理的设计计出现。问题四庞大的的中层管管理队伍伍元洲的主主要竞争争对手不不是东易易日盛，也不是是业之峰峰

29、，是游游击队。家装市场场的大部部分市场场份额被被游击队队占领，其原因因有三个个，一是是游击队队的管理理结构中中没有大大量的中中层，管管理成本本低，报报价有竞竞争力；二是游游击队队队长集客客户服务务、设计计、工程程管理于于一身，服务周周到、迅迅速，更更能贴近近客户的的需求。三是游游击队营营销方式式灵活，对市场场的渗透透力强。与游击队队相比，我们这这些正规规军的劣劣势到暴暴露无疑疑：仔细分析析当前许许多家装装企业的的管理结结构，我我们会发发现，企企业一般般都有质质检部、客户服服务部、监察部部等等管管理部门门，企业业中层管管理层存存在的前前提是对对员工和和施工队队的不信信任。一一般认为为基层员员工头

30、脑脑比较简简单，缺缺乏受教教育的能能力，不不能承担担责任。因此需需要管理理者的监监督、审审核、帮帮助和指指导，以以保证他他们正确确地完成成任务。而我们们一直在在提倡人人本管理理，而具具体体现现又在哪哪里？只只是拿人人本管理理当一种种时髦的的说法而而已。游击队队队长可以以集客户户服务、设计、工程管管理于一一身，服服务周到到、迅速速，更能能贴近客客户的需需求，我我们企业业的管理理结构上上为什么么不能有有这样一一个位置置？游击击队的施施工队可可以单独独进小区区揽活，我们的的施工队队为什么么不能？解释正正规军的的报价为为什么比比游击队队的高，理由是是正规军军有完善善的职能能管理部部门，这这种所谓谓的完

31、善善，正是是降低我我们竞争争力的关关键所在在。问题五组织结结构不灵灵活过去我们们以店面面为基础础考核单单位，店店面与店店面之间间不能进进行人员员流动，而每一一个市场场的客流流分布是是动态变变化中的的。假设回龙龙观市场场的客户户群最近近少了，而居然然市场最最近的客客户群多多了，这这时我们们在回龙龙观市场场的一些些客户服服务小组组就可以以开始向向居然市市场流动动，保持持我们在在居然市市场的足足够人气气儿。我我们的客客户服务务小组的的流动也也根据市市场的变变化而变变化，这这样做是是不是更更贴近市市场？问题六对顾客客提出的的问题做做出回应应的速度度慢过去遇到到一个问问题，设设计部不不能指挥挥工程部部，

32、同样样，工程程部也不不能指挥挥设计部部，问题题只能向向上反映映。企业业领导的的主要工工作陷入入到解决决这些问问题的泥泥坑中。在传统的的职能部部门组织织结构中中,管事的的人是某个个职位上上的经理理。顾客客找到他他，他还还要去找找能为顾顾客解决决问题的的人。流程再造造后，企企业将决决策权给给了与客客户打交交道的最最前线-客户户服务经经理，使使其有足足够的权权力，决决定从客客户咨询询到设计计到施工工到售后后服务等等一切事事宜，这这样客户户服务经经理对客客户提出出的问题题，可以以马上做做出反馈馈。客户户服务经经理成为为真正的的管事的的人。本着着流程由由使用者者主导，产生信信息的工工作与处处理该信信息的

33、工工作应该该尽可能能地有效效结合。问题七整体搭搭配不良良一个由明明星球员员临时组组成的球球队，每每个球员员的智商商都在一一百二十十以上，而整体体智商却却只有六六十二，为什么么？如果鼓励励大家各各行其是是，只能能有害于于组织的的发展，组织的的发展得得不到保保证，个个人的自自我超越越也难以以实现。这样的的组织被被称为“不断激激发个人人能量而而整体搭搭配不良良的团体体”。整体搭配配良好的的团体整体搭搭配不良良的团体体（元洲洲的明天天）（元元洲的现现状）问题八不良的的思维模模式经过几年年的发展展，元洲洲已成为为北京四四大家装装企业之之一，滋滋生出了了一种特特有的思思维模式式，即：自满- 认为为企业现现

34、状良好好，丧失失了当年年那种发发展与进进取的热热望；保守 - 沉沉湎于过过去的成成功及传传统的经经验中，看不到到市场的的变化；自大- 看不不起眼前前潜在的的竞争对对手，认认为自己己是最好好的。问题九员工困困惑，人人员不稳稳定当每个员员工过去去深藏不不露的想想法都曝曝光后，员工面面对的是是一系列列的冲突突与混乱乱。每个个人都可可能受到到冲击，因为他他们突然然了解了了许多原原先并不不了解的的东西，或者是是他们的的想法，或者是是他们的的价值观观，都可可能是他他们原先先不曾完完全清楚楚的。此此时每个个人开始始觉得自自己好像像被卷入入一个巨巨大的洗洗衣机中中，似乎乎没有一一个观点点能代表表全部的的真相，

35、没有一一个结论论有决定定性的效效力。员员工不知知道整个个企业往往哪里走走，觉得得迷茫不不自在，面临着着悬而未未决的危危机。第05章章元洲洲为什么么要进行行企业流流程再造造元洲的管管理结构构是金字字塔式职职能机构构，拥有有一个庞庞大的中中间管理理层。市市场反应应能力低低，客户户满意率率低，内内部工作作效率低低，专业业管理水水平低。元洲的设设计师有有很强的的荣誉感感，不管管是现在在还在元元洲工作作或者是是已经离离开元洲洲的设计计师，都都在关注注着元洲洲，都希希望元洲洲好。而我们的的一些管管理者却却认为我我们的设设计师素素质低，离开他他们的管管理不行行。从已已经暴露露出来的的问题看看，发现现问题不不

36、是出在在所谓的的“设计师师素质低低”上，而而是出在在我们的的管理水水平已经经远远地地不能满满足我们们的设计计师的知知识增长长水平上上。我们现在在的流程程及组织织结构在在严重地地制约着着我们企企业的进进步。元洲设计计师队伍伍的能量量已积聚聚到即将将爆炸的的程度，这种能能量必须须马上予予以释放放，必须须马上将将它转变变为巨大大的生产产力。否否则，企企业的能能量将在在很快的的内耗中中消逝殆殆尽。流程的问问题，不不光是元元洲企业业所面临临的问题题，而且且是家装装企业所所面临的的共同问问题。在企业流流程再造造出现之之前，企企业的基基本管理理思想是是-从从企业内内部寻找找提高效效率的突突破口，以提高高现有

37、经经营过程程的质量量，降低低其运用用成本，实现企企业在市市场竞争争中的优优势。而企业流流程再造造，却提提出了完完全不同同的解决决思路-站在在企业外外面，先先看看企企业的运运作过程程是否合合理，如如果不合合理，就就重新设设计企业业流程；再看看看企业是是否以流流程作为为企业运运作核心心，如果果不是，将企业业再造成成围绕流流程的新新型企业业。可以以说，企企业流程程再造，是一场场新的管管理革命命。因此，元元洲企业业在管理理上需要要一种根根本的变变革，需需要一场场革命，这就是是企业流流程再造造。第06章章企业业流程再再造后将将发生的的变化流程再造造之后，企业流流程已成成为工作作团队的的工作范范围，流流程

38、管理理很大程程度上成成为团队队工作的的一部分分，而外外部只需需要很少少的管理理人员来来指导和和协调。这样，大量的的中层管管理者就就变得毫毫无必要要，而中中层管理理人员的的削减，可以极极大地简简化企业业流程，使组织织结构趋趋于扁平平。所谓的工工作团队队是指一一个具有有共同目目标的由由不同专专长的人人组成。团队工工作的优优势在于于可以集集合多种种职业技技术。多多种职业业技能在在一个工工作单元元里的集集合，可可以大大大减少职职能之间间的交流流和传递递活动，使多项项工作的的并行成成为可能能。员工工作作内容的的变化传统组织织中的简简单任务务和复杂杂过程，被流程程再造后后的复杂杂任务和和简单过过程所取取代

39、，团团队成员员共同负负责整个个流程，员工之之间的分分工界限限变得模模糊，每每个人都都需要有有关于整整个流程程的最基基本的认认识，需需要掌握握更全面面的知识识技能，视角更更广。衡量员工工绩效标标准的变变化过去，衡衡量员工工绩效的的标准是是员工的的工作时时间或工工作量。实际上上这种衡衡量的标标准是不不合理的的，因为为只有在在整个流流程完成成之后，才能产产生可度度量的价价值。因因此，应应该对工工作的结结果，也也就是员员工创造造的价值值进行衡衡量，而而不是衡衡量投入入的工作作量。衡衡量团队队的绩效效标准是是完成了了多少份份令顾客客满意的的订单，而不是是花费了了多少工工作量。员工工作作目标的的变化流程中

40、员员工的工工作目标标是为了了使顾客客满意，他们关关心的是是流程的的结果，而不是是所付出出的工作作量。员工地位位的变化化在传统企企业中，员工处处于被监监督、被被控制的的地位。流程再再造后，让员工工自我管理，授予员员工足够够的自主主权去思思考、分分析和决决策。工工作团队队只需要要知道目目标是什什么，而而具体的的实施则则由团队队内部自自主决策策。管理者角角色的变变化在传统的的企业组组织中，管理者者充当了了指挥、监督和和控制的的角色。流程再再造后，由于自自我管理理的工作作团队集集合了管管理和运运营的大大量具体体活动，使整个个流程变变得简单单了，不不需要太太多的监监督和控控制。因因此管理理者的角角色也将

41、将随之改改变，他他的作用用不再是是保证职职能任务务的完成成，而是是要保证证整个流流程的完完成。其其具体的的责任包包括流程程的设计计、培训训员工和和推动流流程的运运营。第07章章元洲洲企业流流程再造造的核心心原则坚持以流流程为导导向的原原则；坚持以人人为本的的团队式式管理的的原则；坚持顾客客导向的的原则。第08章章元洲洲企业的的信条客户满意意是评价价我们工工作的唯唯一标准准；相信每一一位员工工都能够够、且愿愿意发挥挥其最大大的能力力；珍视每一一位员工工的不同同之处；激发和帮帮助员工工去实现现更高的的期望，达到更更高的标标准；如实反映映每个人人的工作作表现。第09章章元洲洲企业核核心价值值观追求元

42、洲的追追求是在在美化家家居、改改善生存存环境、提高生生活质量量的领域域实现顾顾客的梦梦想，并并依靠点点点滴滴滴、锲而而不舍的的艰苦追追求，使使我们成成为中国国家装领领先企业业。塑造造元洲的的学习型型组织，使内部部机制永永远处于于激活状状态。员工认真负责责和管理理有效的的员工是是元洲最最大的财财富。尊尊重知识识、尊重重个性、集体奋奋斗和不不迁就有有功的员员工，是是我们事事业可持持续成长长的基础础。精神公平平，合理理，和谐谐与合作作，礼貌貌与谦逊逊，心存存感谢，良心品品质，实实事求是是。利益我们主张张在顾客客、员工工与企业业之间结结成利益益共同体体。努力力探索按按生产要要素分配配的内部部动力机机制

43、。我我们决不不会让雷雷锋吃亏亏，奉献献者定当当得到合合理的回回报。文化知识创新新，知识识共享，人本管管理，共共赢发展展。社会责任任改变变生活环环境，以以公司的的发展为为所在社社区作出出贡献，为自己己和家人人的幸福福而不懈懈努力。第10章章元洲洲进行企企业流程程再造的的必要条条件元洲企业业流程再再造，是是一个对对元洲企企业价值值观进行行改造的的过程，它有赖赖于元洲洲董事会会的坚定定倡导与与推动；有赖于于在企业业内部具具有高度度权威人人士的领领导; 有赖于于一个由由各有所所长的优优秀人才才组建而而成的元洲流流程再造造小组，对整整个再造造活动负负有自上上而下的的责任与与权力；更有赖赖于元洲洲企业全全

44、体员工工的积极极主动的的参与，创造性性的发挥挥及密切切的合作作。第11章章元洲洲通过企企业流程程再造要要达到的的目的使企业由由职能管管理转变变为流程程管理；使企业变变成一个个学习型型的组织织，以适适应当今今瞬息万万变的市市场；提高我们们企业的的核心竞竞争力，使我们们的服务务更贴近近客户，大幅度度地提高高合同的的成交率率和客户户的满意意率；减去我们们企业原原有庞大大的中层层管理队队伍，降降低管理理成本；培养复合合型人才才，使我我们的员员工有很很强的竞竞争能力力；增加顾客客的满意意度，显显著地加加快对顾顾客做出出回应的的速度第12章章客户户服务流流程北京版流程011 填填写客客户需求求建议书书客服

45、服小组成成员均可可以为客客户提供供咨询服服务，电电话咨询询时不要要做总量量估算报报价。充充分识别别客户的的需求，帮助客客户填写写客户户需求建建议书流程022 制制定项项目申请请方案草案与客户约约定时间间量房，量房时时要判断断出墙体体结构，要力求求数字准准确，如如果时间间允许，客服经经理应与与设计师师共同去去量房，在现场场客服经经理与客客户做进进一步交交流。应应向客户户解释清清，设计计前做预预算是对对客户不不负责任任的行为为。量房前要要收取量量房定金金，具体体标准为为：一居居室3000元；二居室室5000元；三三居室8800元元；四居居室、复复式、别别墅10000元元。客户户与我们们签订施施工合

46、同同的，量量房定金金可视为为工程预预付款，在尾款款中扣除除；未与与我们签签订施工工合同的的，量房房定金不不再返还还客户。量房后应应在488小时内内，制定定出项项目申请请方案草案，后邀请请客户就就草案内内容进行行讨论。草案内容容包括：企业介介绍、客客户服务务小组介介绍，相相关经验验，施工工技术水水平，在在施工程程有哪些些，初步步设计图图纸，初初步设计计思路及及大概工工程预算算，预计计工程时时间，如如何为客客户控制制成本等等。客户对草草案满意意后，要要求客服服小组提提供进一一步的服服务时，收取立立项费110000元，下下一步客客户与我我们签订订施工合合同的，立项费费可视为为工程预预付款，在尾款款中

47、扣除除；未与与我们签签订施工工合同的的，立项项费不再再返还客客户。电子报价价单内容容不能更更改。遇遇电子报报价单内内没有的的项目，请示客客服经理理后，列列在电子子报价单单其它项项栏目内内。流程033 制制定项项目申请请方案依据客客户需求求建议书书及与与客户初初步交流流的结果果，客服服经理与与工程经经理共同同制定出出项目目申请方方案。内容包包括：项项目范围围，完整整的家装装设计方方案，工工程预算算、预计计工期，施工工计划，如何何为客户户控制成成本，客客户每次次支付工工程款的的时间及及比例，工程中中发生变变更的解解决方式式，如何何进行质质量管理理，施工工中如何何与客户户进行沟沟通，谁谁对整个个工程

48、负负责，谁谁对客户户的投诉诉负责，工程验验收标准准，保修修期内提提供什么么样的服服务等。设计风格格应以简简单、明明快、个个性化为为主。一一套完整整的家装装设计方方案应包包括四部部分：基基础装修修、家具具、布艺艺、灯光光。公司目前前不接受受客户单单独设计计的要求求，纳米米计划推推出后将将按公司司标准收收取设计计费。对于要求求预出计计算机效效果图的的客户，按每张张5000元收取取设计费费，如与与客户签签订了施施工合同同，已收收取的设设计费可可视为工工程预付付款，在在尾款中中扣除。图纸包括括：平面面图、顶顶面图、立面图图、施工工节点图图。工程预算算尽量准准确，施施工中不不宜出现现大幅度度增减项项。项

49、目申申请方案案制定定出后，邀请客客户就方方案内容容进行修修改。流程044 内内部审核核签约前，工程经经理必须须去现场场，对项目申申请方案案进行行仔细审审核，不不合格的的，请客客服经理理修改补补充。工工程经理理审核合合格后在在项目目申请方方案上上签字，签字后后责任转转移到工工程经理理处，工工期由工工程经理理确定。签约前，客服经经理最后后审核项目申申请方案案及合合同。流程055 签签订施工工合同，客户交交首期款款客服经理理负责与与客户签签订每一一个施工工合同，其他成成员无签签约权。签约时请请客户交交纳合同同总额的的百分之之六十作作为首期期款。合同一式式四份，客户、市场、协调员员、分公公司财务务部各

50、一一份。工程款由由协调员员代收，协调员员收到工工程款后后，立即即电话通通知财务务中心。企业委委托协调调员代收收首期款款、中期期款，委委托工程程经理代代收尾款款，工程程经理收收到尾款款后转交交到协调调员处。客服经经理对首首期款、中期款款的按时时收回负负责，工工程经理理对尾款款的按时时收回负负责。遇协调员员休息时时，由工工程考核核员代收收工程款款，收到到款后立立即电话话通知财财务中心心。工程程款不能能在店面面过夜。签合同时时，必须须向客户户阐明，物业管管理费及及物业押押金由客客户承担担。个别有违违反物业业管理规规定的装装修项目目，客户户执意要要施工，客户必必须签订订客户授授权施工工责任书书。暖气、

51、煤煤气管路路及设施施不能改改动。签约后，客服经经理向客客户一次次性发放放若干份份工程程中客户户评价书书，依依据工期期，每七七天一份份。客服小组组没有打打折的权权力，遇遇客户要要求减去去报价零零头时，价值在在2000元以内内的，客客服经理理有权自自行决定定。协调员负负责定档档案号，建立客客户档案案，填写写工程资资料明细细，向客客服小组组成员发发放及回回收工程程管理表表格。客服经理理签约时时向协调调员要档档案编号号，档案案编号共共十位，解释如如下：00112225003001年月日组组当日日该组所所签合同同的顺序序号施工队进进场前，工程经经理应向向客服经经理交纳纳合同总总额的77，作为为客服小小组

52、去工工地的交交通费用用。流程066 施施工队进进场，施施工开始始施工队领领款人员员的照片片应在分分公司财财务部备备案。施工队进进场应按按小区物物业管理理部门的的规定，提供公公司的资资质证明明、营业业执照副副本、工工程经理理照片及及相关负负责人的的照片，后由物物业管理理部门发发放开工工证。施工前，由工程程经理与与客户共共同填写写施工工前现场场原装交交接单，确认认无误后后双方签签字。流程077 分分阶段验验收、工工程增减减项材料进场场时，由由工程经经理填写写材料料验收记记录单。施工前，工程经经理应向向客户介介绍如何何验收材材料，如如何检验验施工质质量。隐蔽工程程包括水水暖、电电气、通通风等系系统，

53、由由工程经经理填写写隐蔽蔽工程验验收记录录单。闭水试验验以244小时期期限为准准。由工工程经理理填写防水工工程闭水水试验记记录单。铺设电气气线路需需包线管管，拐弯弯处用弯弯头。施工中，应对木木工作业业、油工工作业进进行单项项验收，由工程程经理填填写单单项工程程验收记记录单。施工中，工程队队应注意意成品保保护，爱爱护客户户家中的的一切财财物，损损坏客户户财物者者，照价价赔偿。施工队应应文明施施工，保保持现场场整洁，边施工工，边清清洁，做做到不扰扰民。工程中客客户提出出任何变变更要求求的，必必须由客客服经理理与客户户签订工程变变更单，后才才能进行行变更施施工。主要项目目完工后后，客户户再提出出拆、

54、改改要求，客户同同意按公公司的报报价全部部承担拆拆、改费费用，并并预付拆拆、改费费用预算算的955后，方能按按客户的的要求施施工。工程经理理如与客客户进行行私下交交易，企企业将对对工程经经理处以以5万元元的罚款款。工程中，客服经经理应每每两日电电话访问问客户一一次，并并做记录录，对客客户提出出的问题题必须在在24小小时内予予以解决决或答复复。施工中，公共关关系部将将邀请部部分客户户代表参参加客客户交流流会。施工中，工程考考核员负负责检查查每一个个工地，考核员员有权开开据工工程质量量限期整整改单，并在在工程程质量限限期整改改单中中规定，到期后后仍未达达到规定定质量要要求的罚罚款数额额。流程088

55、 工工期过半半，客户户交中期期款中期款为为合同总总额的335。工期过半半，由工工程经理理提供实实量参数数，客服服经理填填写中中期预决决算单，同时时填写客户交交款通知知书，并亲自自交给客客户。对故意拒拒交中期期款的客客户，客客服经理理有权决决定停工工，并立立即向运运营部主主任汇报报详细情情况。因因施工质质量原因因客户拒拒交中期期款，所所造成的的损失由由工程经经理负责责赔偿公公司。客客服小组组无过失失行为，客户恶恶意拒交交工程款款，协调调员立即即用书面面形式上上报公共共关系部部，公司司核实情情况后，将起诉诉客户。客服小小组免责责，本合合同不计计入考核核。流程099 竣竣工验收收客服经理理应在竣竣工

56、前，填写竣工结结算单，验收收时交与与客户。竣工验收收合格，客户、客服经经理在竣工验验收单上签字字。流程100 客客户交纳纳尾款，填写客客户评价价表，发发放保修修卡客户须在在自竣工工验收单单签字之之时算起起，722小时内内，到店店面交齐齐尾款，或委托托工程经经理带回回。竣工验收收合格，客户交交齐尾款款，由客客服经理理填写工程保保修卡，并亲亲自送交交客户手手中。协协调员请请客户填填写客户户评价表表。保修期内内，客服服经理继继续与客客户保持持联系，对客户户提出的的问题予予以迅速速、妥善善的解决决。公共关系系部每月月负责召召开一次次客户户交流会会，请请部分保保修期内内客户参参加。外埠版流程011 填填

57、写客客户需求求建议书书客服服小组成成员均可可以为客客户提供供咨询服服务，电电话咨询询时不要要做总量量估算报报价。充充分识别别客户的的需求，帮助客客户填写写客户户需求建建议书流程022 制制定项项目申请请方案草案客户约定定时间量量房，量量房时要要判断出出墙体结结构，要要力求数数字准确确，如果果时间允允许，客客服经理理应与设设计师共共同去量量房，在在现场客客服经理理与客户户做进一一步交流流。应向向客户解解释清，设计前前做预算算是对客客户不负负责任的的行为。量房前要要收取量量房定金金，具体体标准为为：一居居室3000元；二居室室5000元；三三居室8800元元；四居居室、复复式、别别墅10000元元

58、。客户户与我们们签订施施工合同同的，量量房定金金可视为为工程预预付款，在尾款款中扣除除；未与与我们签签订施工工合同的的，量房房定金不不再返还还客户。量房后应应在488小时内内，制定定出项项目申请请方案草案，后邀请请客户就就草案内内容进行行讨论。草案内容容包括：企业介介绍、客客户服务务小组介介绍，相相关经验验，施工工技术水水平，在在施工程程有哪些些，初步步设计图图纸，初初步设计计思路及及大概工工程预算算，预计计工程时时间，如如何为客客户控制制成本等等。客户对草草案满意意后，要要求客服服小组提提供进一一步的服服务时，收取立立项费110000元，下下一步客客户与我我们签订订施工合合同的，立项费费可视

59、为为工程预预付款，在尾款款中扣除除；未与与我们签签订施工工合同的的，立项项费不再再返还客客户。电子报价价单内容容不能更更改。遇遇电子报报价单内内没有的的项目，请示客客服经理理后，列列在电子子报价单单其它项项栏目内内。流程033 制制定项项目申请请方案依据客客户需求求建议书书及与与客户初初步交流流的结果果，客服服经理与与工程经经理共同同制定出出项目目申请方方案。内容包包括：项项目范围围，完整整的家装装设计方方案，工工程预算算、预计计工期，施工工计划，如何何为客户户控制成成本，客客户每次次支付工工程款的的时间及及比例，工程中中发生变变更的解解决方式式，如何何进行质质量管理理，施工工中如何何与客户户

60、进行沟沟通，谁谁对整个个工程负负责，谁谁对客户户的投诉诉负责，工程验验收标准准，保修修期内提提供什么么样的服服务等。设计风格格应以简简单、明明快、个个性化为为主。一一套完整整的家装装设计方方案应包包括四部部分：基基础装修修、家具具、布艺艺、灯光光。公司目前前不接受受客户单单独设计计的要求求，纳米米计划推推出后将将按公司司标准收收取设计计费。对于要求求预出计计算机效效果图的的客户，按每张张5000元收取取设计费费，如与与客户签签订了施施工合同同，已收收取的设设计费可可视为工工程预付付款，在在尾款中中扣除。图纸包括括：平面面图、顶顶面图、立面图图、施工工节点图图。工程预算算尽量准准确，施施工中不不