三重一大决策程序方面存在问题清单集合5篇

1、本文格式为Word版，下载可任意编辑 三重一大决策程序方面存在问题清单集合5篇 决策程序是指科学地决策所应遵循的根本的规律步骤和阶段， 以下是为大家整理的关于三重一大决策程序方面存在问题清单5篇 , 供大家参考选择。 三重一大决策程序方面存在问题清单5篇 第一篇: 三重一大决策程序方面存在问题清单 公司“重大事项决策”程序及流程图 公司“重大工程安置”程序及流程图 word/media/image5.gif word/media/image6.gif word/media/image7.gif word/media/image8.gif word/media/image9.gif word/m

2、edia/image10.gif word/media/image11.gif 公司“重大人事任免”程序及流程图 word/media/image12.gif word/media/image13.gif word/media/image14.gif word/media/image15.gif word/media/image16.gif word/media/image17.gif 公司“大额资金使用”程序及流程图 word/media/image18.gif 其次篇: 三重一大决策程序方面存在问题清单 1目的 为了加强中国核工业华兴创办有限公司国内工程事业部XX分公司制度管理，模范决策行

3、为，提高决策水平，防范决策风险，结合分公司实际处境，特制定本细那么。 2适用范围 本程序适用于分公司党委（总支）会、经理办公会、党政联席会等。本程序具有强制性，各相关部门、单位务必严格执行本程序规定。 3参考文件及模范 国内事业部三重一大决策管理程序（HXDPD-GP-DI-001) 4职责 4.1分公司党委书记/党总支书记、经理 分公司“三重一大”决策程序实施细那么”的主要责任人，对决策的落实负主要领导责任。 4.2分公司领导班子其他成员 对分公司“三重一大”的决策落实负直接领导责任。 4.3分公司纪委书记 对分公司“三重一大”决策程序实施细那么执行的监视工作负主要领导责任。 4.4分公司综

4、合办公室 负责组织编制、修订及解释本细那么。 负责对分公司“三重一大”决策程序实施细那么执行处境举行监视检查。 负责监视、指导、检查下级单位“三重一大”决策程序实施细那么的制定、执行处境。 负责党委会、经理办公会的会议通知和会议材料的收集、整理和分发。 负责党委会、经理办公会抉择事项、过程、参与人及其观法、结论等内容的细致记录、会议纪要整理并存档备查。 负责按规定向上级管理机构报告有关决策处境。 负责督办决策事项的执行处境。 负责重要人事任免等相关“三重一大”事项前期打定及资料供给。 负责重大事项决策中党委会相关议题收集及资料打定。 4.5分公司运营部 负责市场开发、工程投标等相关“三重一大”

5、事项前期打定及资料供给。 4.6分公司财务部 负责大额度资金使用等相关“三重一大”事项前期打定及资料供给。 4.7分公司其它部门 负责完善本部门业务程序，相关业务流程应符合“三重一大”决策程序实施细那么。 5决策原那么 5.1依法决策 决策务必符合党的方针政策、国家法律法规，保证决策的合法合规。 5.2科学决策 决策前务必加强调研论证和相关接洽工作，完善决策机制，健全议事规矩，巩固决策的科学性、务实性和高效性，裁减决策失误。 5.3民主决策 务必充分发扬民主，深入开展调研，广泛听取观法，依据决策机构的职责和议事规矩、集体议论抉择“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。 5.4集体决策 务必由参

6、与决策人员依据各自的职责、权限和议事规矩，集体议论抉择。 5.5保密决策 对决策和会议未通过的事项、限定范围内的事项、属于分公司机要的事项，不得泄露。 6决策的主要范围 “三重一大”事项的主要范围包括：重大决策、重要人事任免、重大工程安置和大额度资金使用，概括内容见XX分公司“三重一大”决策事项清单（附件1）。 6.1重大决策事项 主要指按照中华人民共和国公司法、中华人民共和国有企业国有资产法和其它有关法律法规、党内法规等相关规定，应当由分公司经理办公会、党委会抉择的事项。 6.2重要人事任免 主要是指分公司直接纳理的人员的职务调整和奖惩事项。 6.3重要工程安置 主要指在对分公司资产规模、资

7、本布局、盈利才能以及生产装备、技术状况等产生重要影响的工程的设立和安置。 6.4大额度资金使用 是指超过由事业部所规定的分公司领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。 7决策程序 分公司可通过党委会、经理办公会等形式对“三重一大”事项举行集体议论，按照相关议事规矩做出决策。 7.1“三重一大”事项决策前必经程序 7.1.1调查研究，提出方案。由分公司分管领导组织，相关部门或单位参与，必要时可成立特意调研组，形成调研报告，提出决策备选方案。 7.1.2充分沟通，征求观法。应事先征求相关单位、部门和人员的观法，充分协商沟通。对涉及面广、与员工利益关系紧密的事项，应通过工会组织或职代会形式

8、听取职工的观法和建议。 7.1.3法律审核。重大决策事项、重大工程安置、大额度资金使用事项在提交会议决策前，涉及法律风险事项的按公司法律事务部相关规定，报请公司法律事务部出具法律观法书，审查相关事项是否合法以及有无法律风险。 7.1.4材料打定。会议材料应按照相关议事规矩提前送达出席和列席会议的人员。包括决策备选方案和说明材料、可行性研究报告、论证评估报告、法律观法书等。 7.2重要人事任免的决策程序 7.2.1民主推举。按照组织程序，选拔任用领导干部，原那么上需经民主推举，提出考察对象。 7.2.2酝酿。在考察、上会议论抉择或抉择呈报拟任用人选前，应充分酝酿。根据拟任人选的职系和岗位处境，分

9、别在党政主要领导、分管工作领导、组织人事部门负责人中举行酝酿，必要时应征求考察对象所在单位、部门领导的观法。 7.2.3考察。对酝酿提名的考察对象，经会议研究通过后报事业部。按照事业部干部管理程序属于分公司考察的,由综合办公室牵头组织考察，并形成考察观法。 7.2.4议论抉择。对拟提拔干部的考察观法，应在分公司党委会上议论决策。议论通过后，按照干部管理权限下发任免文件。 7.3重要工程安置的决策程序 7.3.1由有关单位和职能部门、分管领导或党政主要负责人提出观法； 7.3.2有关职能部门组织调研，举行可行性研究与论证； 7.3.3分管领导听取职能部门调研和可行性论证处境汇报，并提出概括观法；

10、 7.3.4根据所要决策问题的内容，召开相应形式的会议议论抉择。 7.4大额度资金使用的决策程序 7.4.1由有关部门提出资金的使用意向、额度。 7.4.2由分管领导负责，对资金使用处境举行审核，提出概括观法。 7.4.3根据资金使用意向、额度，按照规定权限，召开相应形式的会议集体研究抉择。 7.5决策相关要求 7.5.1分公司召开决策“三重一大”事项的会议，务必保证出席会议的有决策权的人员不少于总数的三分之二。 7.5.2分公司决策“三重一大”事项应当按照少数按照多数的原那么。必要时可采取记名投票举行。赞同票超过半数的，方能形成决议。投票表决时，党政主要负责人或其他相关领导应简要说明会议抉择

11、的事项、过程、参与人及其观法、结论等内容。 7.5.3对于因故未出席的应出席人员，也可以书面形式表达观法，决策过程中记录在案。决策后应将决策结果以会议纪要等形式告知全体应参会人员；对于应参会而未参会人员，如有不同观法可直接向总经理/党委书记反映，但务必坚决执行集体做出的抉择、决议。 7.5.4在决策“三重一大”事项的会议上，出席会议人员应当充分议论，对决策事项逐个发表观法，明确表示“同意”、“不同意”或“弃权”等观法，并说明理由、记录在案，承受相应的决策责任。议论时，主要领导或直接提议者结果总结发言。 7.5.5会议抉择多个事项时，应逐项研究抉择。对观法对比一致的议题，形成会议抉择；对议论中存

12、在严重分歧或察觉有重大问题尚不领会的，一般应当推迟做出抉择。 7.5.6在决策“三重一大”事项的会议上，可根据议题内容，视处境邀请业务部门负责人和专家等列席会议。列席人员可就议论的议题发表观法和建议，但没有表决权。 7.6回避制度 落实回避制度。符合回避制度规定范围的人员，在形成“三重一大”事项集体决策时，应当回避。 7.6.1在“三重一大”事项决策过程中，决策事项有涉及出席人员本人、配偶、子女或可能影响公正决策的其他关系人的内容，应当回避。 7.6.2对重要人事任免举行表决时，按照有关回避表决的规定执行。 7.6.3回避分为自行回避与告知回避。参与决策的人员或列席人员可由本人提出申请要求回避

13、，也可由组织直接抉择通知其回避。 8.决策执行 8.1“三重一大”决策做出后，务必严格执行，个人无权变更集体决议。如有不同观法，可以留存或者向上级反映；但在没有做出新的决策前，不得擅自变更或者拒绝执行。 8.2“三重一大”决策事项由领导班子成员、职能部门根据分工和职责组织实施；遇有分工和职责交错的，由主要领导明确一名班子成员牵头，分公司领导按照分工组织实施。负责执行决策的部门或单位应制定实施方案，明确责任领导、责任单位（部门）及责任人，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。对实施过程中可预见及已发生的风险，执行部门应实时向分公司领导汇报并制定相应的预案措施。 8.3决策做出后，会议组织

14、部门应实时填写“三重一大”决策事项处境表（见附2）留存。须向上级主管部门报告的事项，应实时向事业部相关主管部门报告决策处境。 9监视检查 9.1分公司关于本细那么执行处境应积极合作事业部纪委、纪检监察室、法务与审计核算部等部门的监视检查。 9.2分公司纪委书记（纪检委员）、综合办和纪检监察人员对分公司范围内的三重一大制度执行负有监视责任，应当将“三重一大”决策程序实施细那么的执行处境作为对分公司、管理部领导班子成员考察、考核的重要内容以及任免、经济责任审计的重要依据。 9.3领导班子成员执行“三重一大”决策程序实施细那么的处境，作为领导人员经济责任审计的重点内容，作为领导班子民主生活会、领导人

15、员述职述廉的重点内容，自觉采纳监视和民主评议。 10责任追究 10.1责任追究范围 参与决策的人员应当对“三重一大”会议的决策承受责任。对决策失误的责任人，按照权力和责任相统一的原那么，举行责任追究。违反“三重一大”集体决策程序，有以下情形之一的，追究有关人员责任： 个人擅自抉择“三重一大”事项的； 违反“三重一大”决策程序的； 未深入调查研究、科学论证而盲目决策的； 不遵守、不执行集体决策的； 执行决策后对察觉的、可能造成的损失，不采取补救措施的； 不按照规定向上级单位报告有关事项的； 泄露公司机要或者国家机要的； 其它应当追究责任的处境。 10.2责任追究依据 对违反本细那么的行为，依照中

16、国共产党纪律处分条例等举行问责和追究纪律责任；给公司造成经济损失的，依照企业国有资产监视管理暂行条例、国有企业领导人员廉洁从业若干规定、公司工程工程重大经济损失责任追究管理程序等承受经济赔偿责任；违反规定获取的不正值经济利益，予以责令退还。 11附那么 11.1工程管理部应根据本细那么的概括内容和要求，结合本单位实际，按照管理权限，制定本单位贯彻落实“三重一大”决策程序的实施细那么，并报上一级纪检监察机构审核、备案。 11.2工程管理部应严格执行公司、事业部和分公司相关管理程序。在履行本单位“三重一大”事项决策程序前，涉及需要上级事先批准或同意的事项，务必事先征得上级的批准或同意。 11.3X

17、X分公司“三重一大”集体决策制度执行手段同时废止。 12附件 附件1：XX分公司“三重一大”决策事项清单 附件2：“三重一大”事项决策处境记录表 附件1：XX分公司“三重一大”决策事项清单 附件2：“三重一大”事项决策处境记录表 填表说明： 1.“事项类别”填写重大决策、重要人事任免、重大工程安置和大额度资金运作中的一项； 2.“决策形式”填写党委会、经理办公会等； 3.“决策议题”填写“三重一大”事项的概括内容； 4.“决策内容”填写决策过程中个人发表观法的处境，投票表决等处境； 5.“决策结果”填写集体议论后的观法。 6.此表由综合办公司填写后存档备查。 第三篇: 三重一大决策程序方面存在

18、问题清单 1目的为了加强中国核工业华兴创办有限公司国内工程事业部XX分公司制度管理，模范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，结合分公司实际处境，特制定本细那么。 2适用范围 本程序适用于分公司党委（总支）会、经理办公会、党政联席会等。本程序具有强制性，各相关部门、单位务必严格执行本程序规定。 3参考文件及模范 国内事业部三重一大决策管理程序（HXDPD-GP-DI-001) 4职责 分公司党委书记/党总支书记、经理 分公司“三重一大”决策程序实施细那么”的主要责任人，对决策的落实负主要领导责任。 分公司领导班子其他成员 对分公司“三重一大”的决策落实负直接领导责任。 分公司纪委书记 对分公司

19、“三重一大”决策程序实施细那么执行的监视工作负主要领导责任。 分公司综合办公室 负责组织编制、修订及解释本细那么。 负责对分公司“三重一大”决策程序实施细那么执行处境举行监视检查。 负责监视、指导、检查下级单位“三重一大”决策程序实施细那么的制定、执行处境。 负责党委会、经理办公会的会议通知和会议材料的收集、整理和分发。 负责党委会、经理办公会抉择事项、过程、参与人及其观法、结论等内容的细致记录、会议纪要整理并存档备查。 负责按规定向上级管理机构报告有关决策处境。 负责督办决策事项的执行处境。 负责重要人事任免等相关“三重一大”事项前期打定及资料供给。 负责重大事项决策中党委会相关议题收集及资

20、料打定。 分公司运营部 负责市场开发、工程投标等相关“三重一大”事项前期打定及资料供给。 分公司财务部 负责大额度资金使用等相关“三重一大”事项前期打定及资料供给。 分公司其它部门 负责完善本部门业务程序，相关业务流程应符合“三重一大”决策程序实施细那么。 5决策原那么 依法决策 决策务必符合党的方针政策、国家法律法规，保证决策的合法合规。 科学决策 决策前务必加强调研论证和相关接洽工作，完善决策机制，健全议事规矩，巩固决策的科学性、务实性和高效性，裁减决策失误。 民主决策 务必充分发扬民主，深入开展调研，广泛听取观法，依据决策机构的职责和议事规矩、集体议论抉择“三重一大”事项，防止个人或少数

21、人专断。 集体决策 务必由参与决策人员依据各自的职责、权限和议事规矩，集体议论抉择。 保密决策 对决策和会议未通过的事项、限定范围内的事项、属于分公司机要的事项，不得泄露。 6决策的主要范围 “三重一大”事项的主要范围包括：重大决策、重要人事任免、重大工程安置和大额 。）1（附件分公司“三重一大”决策事项清单XX度资金使用，概括内容见 重大决策事项 主要指按照中华人民共和国公司法、中华人民共和国有企业国有资产法和其它有关法律法规、党内法规等相关规定，应当由分公司经理办公会、党委会抉择的事项。 重要人事任免 主要是指分公司直接纳理的人员的职务调整和奖惩事项。 重要工程安置 主要指在对分公司资产规

22、模、资本布局、盈利才能以及生产装备、技术状况等产生重要影响的工程的设立和安置。 大额度资金使用 是指超过由事业部所规定的分公司领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。 7决策程序 分公司可通过党委会、经理办公会等形式对“三重一大”事项举行集体议论，按照相关议事规矩做出决策。 “三重一大”事项决策前必经程序 调查研究，提出方案。由分公司分管领导组织，相关部门或单位参与，必要时可成立特意调研组，形成调研报告，提出决策备选方案。 充分沟通，征求观法。应事先征求相关单位、部门和人员的观法，充分协商沟通。对涉及面广、与员工利益关系紧密的事项，应通过工会组织或职代会形式听取职工的观法和建议。 法

23、律审核。重大决策事项、重大工程安置、大额度资金使用事项在提交会议决策前，涉及法律风险事项的按公司法律事务部相关规定，报请公司法律事务部出具法律观法书，审查相关事项是否合法以及有无法律风险。 材料打定。会议材料应按照相关议事规矩提前送达出席和列席会议的人员。包括决策 备选方案和说明材料、可行性研究报告、论证评估报告、法律观法书等。 重要人事任免的决策程序 民主推举。按照组织程序，选拔任用领导干部，原那么上需经民主推举，提出考察对象。 酝酿。在考察、上会议论抉择或抉择呈报拟任用人选前，应充分酝酿。根据拟任人选的职系和岗位处境，分别在党政主要领导、分管工作领导、组织人事部门负责人中举行酝酿，必要时应

24、征求考察对象所在单位、部门领导的观法。 考察。对酝酿提名的考察对象，经会议研究通过后报事业部。按照事业部干部管理程序属于分公司考察的,由综合办公室牵头组织考察，并形成考察观法。 议论抉择。对拟提拔干部的考察观法，应在分公司党委会上议论决策。议论通过后，按照干部管理权限下发任免文件。 重要工程安置的决策程序 由有关单位和职能部门、分管领导或党政主要负责人提出观法； 有关职能部门组织调研，举行可行性研究与论证； 分管领导听取职能部门调研和可行性论证处境汇报，并提出概括观法； 根据所要决策问题的内容，召开相应形式的会议议论抉择。 大额度资金使用的决策程序 由有关部门提出资金的使用意向、额度。 由分管

25、领导负责，对资金使用处境举行审核，提出概括观法。 根据资金使用意向、额度，按照规定权限，召开相应形式的会议集体研究抉择。 决策相关要求 分公司召开决策“三重一大”事项的会议，务必保证出席会议的有决策权的人员不少于总数的三分之二。 分公司决策“三重一大”事项应当按照少数按照多数的原那么。必要时可采取记名投票举行。赞同票超过半数的，方能形成决议。投票表决时，党政主要负责人或其他相关领导应简要说明会议抉择的事项、过程、参与人及其观法、结论等内容。 对于因故未出席的应出席人员，也可以书面形式表达观法，决策过程中记录在案。决 策后应将决策结果以会议纪要等形式告知全体应参会人员；对于应参会而未参会人员，如

26、有不同观法可直接向总经理/党委书记反映，但务必坚决执行集体做出的抉择、决议。 在决策“三重一大”事项的会议上，出席会议人员应当充分议论，对决策事项逐个发表观法，明确表示“同意”、“不同意”或“弃权”等观法，并说明理由、记录在案，承受相应的决策责任。议论时，主要领导或直接提议者结果总结发言。 会议抉择多个事项时，应逐项研究抉择。对观法对比一致的议题，形成会议抉择；对议论中存在严重分歧或察觉有重大问题尚不领会的，一般应当推迟做出抉择。 在决策“三重一大”事项的会议上，可根据议题内容，视处境邀请业务部门负责人和专家等列席会议。列席人员可就议论的议题发表观法和建议，但没有表决权。 回避制度 落实回避制

27、度。符合回避制度规定范围的人员，在形成“三重一大”事项集体决策时，应当回避。 在“三重一大”事项决策过程中，决策事项有涉及出席人员本人、配偶、子女或可能影响公正决策的其他关系人的内容，应当回避。 对重要人事任免举行表决时，按照有关回避表决的规定执行。 回避分为自行回避与告知回避。参与决策的人员或列席人员可由本人提出申请要求回避，也可由组织直接抉择通知其回避。 8.决策执行 “三重一大”决策做出后，务必严格执行，个人无权变更集体决议。如有不同观法，可以留存或者向上级反映；但在没有做出新的决策前，不得擅自变更或者拒绝执行。 “三重一大”决策事项由领导班子成员、职能部门根据分工和职责组织实施；遇有分

28、工和职责交错的，由主要领导明确一名班子成员牵头，分公司领导按照分工组织实施。负责执行决策的部门或单位应制定实施方案，明确责任领导、责任单位（部门）及责任人，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。对实施过程中可预见及已发生的风险， 执行部门应实时向分公司领导汇报并制定相应的预案措施。 决策做出后，会议组织部门应实时填写“三重一大”决策事项处境表（见附2）留存。须向上级主管部门报告的事项，应实时向事业部相关主管部门报告决策处境。 9监视检查 分公司关于本细那么执行处境应积极合作事业部纪委、纪检监察室、法务与审计核算部等部门的监视检查。 分公司纪委书记（纪检委员）、综合办和纪检监察人员对分公

29、司范围内的三重一大制度执行负有监视责任，应当将“三重一大”决策程序实施细那么的执行处境作为对分公司、管理部领导班子成员考察、考核的重要内容以及任免、经济责任审计的重要依据。 领导班子成员执行“三重一大”决策程序实施细那么的处境，作为领导人员经济责任审计的重点内容，作为领导班子民主生活会、领导人员述职述廉的重点内容，自觉采纳监视和民主评议。 10责任追究 责任追究范围 参与决策的人员应当对“三重一大”会议的决策承受责任。对决策失误的责任人，按照权力和责任相统一的原那么，举行责任追究。违反“三重一大”集体决策程序，有以下情形之一的，追究有关人员责任： 个人擅自抉择“三重一大”事项的； 违反“三重一

30、大”决策程序的； 未深入调查研究、科学论证而盲目决策的； 不遵守、不执行集体决策的； 执行决策后对察觉的、可能造成的损失，不采取补救措施的； 不按照规定向上级单位报告有关事项的； 泄露公司机要或者国家机要的； 其它应当追究责任的处境。 责任追究依据 等举行问责和追究纪律责任；对违反本细那么的行为，依照中国共产党纪律处分条例国有企业领导人员廉给公司造成经济损失的，依照企业国有资产监视管理暂行条例、公司工程工程重大经济损失责任追究管理程序等承受经济赔偿责洁从业若干规定 任；违反规定获取的不正值经济利益，予以责令退还。 附那么11工程管理部应根据本细那么的概括内容和要求，结合本单位实际，按照管理权限

31、，制定本单 位贯彻落实“三重一大”决策程序的实施细那么，并报上一级纪检监察机构审核、备案。工程管理部应严格执行公司、事业部和分公司相关管理程序。在履行本单位“三重一大” 事项决策程序前，涉及需要上级事先批准或同意的事项，务必事先征得上级的批准或同意。 分公司“三重一大”集体决策制度执行手段同时废止。XX 12附件附件1：XX分公司“三重一大”决策事项清单 附件2：“三重一大”事项决策处境记录表 附件1：XX分公司“三重一大”决策事项清单 决 类概括事责任部 形 党委方针重大决政策和上级指示决贯彻执行党和国家的路线 事经理办公的主要措施、方案思想政治工作精神文明创办研究分公司党的创办重大决风廉政

32、创办的规划党内重要制度规定的制定修改党委事废止报告等重要总结请示议论抉择党委年度工作筹划重大决党委宜，审定向所属党组织发布的重要指示、抉择、通知、事报等文件和党员代表大会的工作报告重大决组建、调整分公司下设组织机构以及解散方案经理办公 事重大决分公司经理部人员职责分工的重大调整经理办公 事重大决制定分公司根本管理制度经理办公 事重大决经理办公制定分公司企业文化创办中的重大方案 事重大决协调处理涉及上级部门、业主和地方关系的重要事宜经理办公 事重大决党委议论审议工会、共青团等提请党委审定的问题 事团代会等重大决听取工会共青团等工作报告审批工代会党委 事项议的方案。增审定工会、共青团等岗位的设置、

33、重大决策主要负责人的推举、 党委会 补、调整和审批。 事项 决 类概括事责任部 形 重大决经理办公推举新引入合作方及合作方案 事重大决经理办公分公司年度经营指标的分解及考核 事解除合同等处理分公司生产经营工作中分包退场处理重大决经理办公议10万元及以上的相关问题事 重大决经理办公质量、安好事故的处理方案 事重大决经理办公分公司的年度财务预算方案、决算方案 事重大决分公司工程兑现审计报告经理办公 事分公司机关人员年度绩效奖金质量安好奖等奖金分重大决经理办公事方案 重要人经理办公聘任或者解聘外部专家观法 任重大决经理办公研究制定分公司人力资源规划、年度雇用筹划 事研究制定加强分公司干部队伍创办、人

34、才队伍创办的重大决党委划、筹划和重要措施事内部万元以上的培训方案制定分公司员工外部人重大决经理办公事万元以上的培训方案1重大决预算外特殊性教导培训经理办公 事重大决落实分公司党内评优评先事宜党委 事项 决 类概括事责任部 形（党总支党研究下属党组织的设置重大决调整和撤销建议党委会、党员代表大会的筹备工作等事 重大决经理办公研究分公司须上报事业部法律事务相关事项 事须报请分公司招标购买的分包工程价作风增金额较大重大决经理办公事业部批准的事大分公司所属管理部年度绩效指标分经理办公 事党纪工作的重大问题和对违法研究分公司范围内党风重大决党委纪党员、干部的处理、不合格党员的处置的建议和抉择事工程工程发

35、生重大经济损失的对直接责任者和主要领重大决 事办公责任者处理观法重大决经理办公重大亏损工程处理方案 事千万元人民币以上的工程工程工程工程投标标的万元以上的或者存在略性工程工程和工程垫资100重大项工程工程投标标的安装分公重亏损隐患的工程经理办公安战略性工程工程和工程千万元人民币以上的工程工程40资万元以上的或者存在严重亏损隐患的工程确定管理团队事宜分公司所承建工程的协调重大项安置经理办公安大物资、设备安置 万元或者单个劳务（含专业分包）合同总额超300重大项经理办公安在重大风险的劳务定标 重大项固定资产投资筹划、调整筹划经理办公 安置 决 类概括事责任部 形重大项经理办公工程合同履行过程中的重

36、大变 安2筹划外因生产经营活动需要支出的款项，单笔超经理办公元的大额度单8万以上定金、押金经理办公 金使单万以上员工借款经理办公 经理办公万元以上对外付款单50 大额度经理办公预算外其他重大支出 金使大额度其它需要领导班子议论抉择的大额度资金的使用经理办公 金使分公司部门正向事业部推举分公司副经理经理助理重要人职、管理部经理、党支部书记、管理部副经理、党支部党委任书记、管理部经理助理人选，现任人员的调整报告考分公司部门副职的提拔经过事业部同意后举行考核重要人党委任结果分公司会议议论通过后聘任各分公司工会负责人的推举重要人分公司团委书记的任命党委任理部工会负责人的选拔 重要人向事业部上报的后备干

37、部库党委 任相关单位做出重大付出进分公司根据管理范围内员工万元人民币赏赐的，一次性或年度累计个人赏赐重要人经理办公万元人民币以上的（人均赏赐金1任上、集体赏赐在 。（创办公司和事业部制度另有规定的除外）万元以上） 决 类概括事责任部 形 相关单位违规违纪做出警告分公司对管理范围内员工重要人上行政处分经济处置在扣罚年度奖（含一次性奖金经理办公任免 20%兑现奖等）或经济处置达成月工资额以上的。 附件2：“三重一大”事项决策处境记录表 时地记录 参会人 缺席人 主办部事项类（单位主持决策形 策 议 题决 策 内 容 填表说明： 1.“事项类别”填写重大决策、重要人事任免、重大工程安置和大额度资金运

38、作中的一项； 2.“决策形式”填写党委会、经理办公会等； 3.“决策议题”填写“三重一大”事项的概括内容； 4.“决策内容”填写决策过程中个人发表观法的处境，投票表决等处境； 5.“决策结果”填写集体议论后的观法。 此表由综合办公司填写后存档备查。6. 第四篇: 三重一大决策程序方面存在问题清单 1目的 为了加强中国核工业华兴创办有限公司国内工程事业部XX分公司制度管理，模范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，结合分公司实际处境，特制定本细那么。 2适用范围 本程序适用于分公司党委（总支）会、经理办公会、党政联席会等。本程序具有强制性，各相关部门、单位务必严格执行本程序规定。 3参考文件及模

39、范 国内事业部三重一大决策管理程序（HXDPD-GP-DI-001) 4职责 4.1分公司党委书记/党总支书记、经理 分公司“三重一大”决策程序实施细那么”的主要责任人，对决策的落实负主要领导责任。 4.2分公司领导班子其他成员 对分公司“三重一大”的决策落实负直接领导责任。 4.3分公司纪委书记 对分公司“三重一大”决策程序实施细那么执行的监视工作负主要领导责任。 4.4分公司综合办公室 负责组织编制、修订及解释本细那么。 负责对分公司“三重一大”决策程序实施细那么执行处境举行监视检查。 负责监视、指导、检查下级单位“三重一大”决策程序实施细那么的制定、执行处境。 负责党委会、经理办公会的会

40、议通知和会议材料的收集、整理和分发。 负责党委会、经理办公会抉择事项、过程、参与人及其观法、结论等内容的细致记录、会议纪要整理并存档备查。 负责按规定向上级管理机构报告有关决策处境。 负责督办决策事项的执行处境。 负责重要人事任免等相关“三重一大”事项前期打定及资料供给。 负责重大事项决策中党委会相关议题收集及资料打定。 4.5分公司运营部 负责市场开发、工程投标等相关“三重一大”事项前期打定及资料供给。 4.6分公司财务部 负责大额度资金使用等相关“三重一大”事项前期打定及资料供给。 4.7分公司其它部门 负责完善本部门业务程序，相关业务流程应符合“三重一大”决策程序实施细那么。 5决策原那

41、么 5.1依法决策 决策务必符合党的方针政策、国家法律法规，保证决策的合法合规。 5.2科学决策 决策前务必加强调研论证和相关接洽工作，完善决策机制，健全议事规矩，巩固决策的科学性、务实性和高效性，裁减决策失误。 5.3民主决策 务必充分发扬民主，深入开展调研，广泛听取观法，依据决策机构的职责和议事规矩、集体议论抉择“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。 5.4集体决策 务必由参与决策人员依据各自的职责、权限和议事规矩，集体议论抉择。 5.5保密决策 对决策和会议未通过的事项、限定范围内的事项、属于分公司机要的事项，不得泄露。 6决策的主要范围 “三重一大”事项的主要范围包括：重大决策、重要

42、人事任免、重大工程安置和大额度资金使用，概括内容见XX分公司“三重一大”决策事项清单（附件1）。 6.1重大决策事项 主要指按照中华人民共和国公司法、中华人民共和国有企业国有资产法和其它有关法律法规、党内法规等相关规定，应当由分公司经理办公会、党委会抉择的事项。 6.2重要人事任免 主要是指分公司直接纳理的人员的职务调整和奖惩事项。 6.3重要工程安置 主要指在对分公司资产规模、资本布局、盈利才能以及生产装备、技术状况等产生重要影响的工程的设立和安置。 6.4大额度资金使用 是指超过由事业部所规定的分公司领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。 7决策程序 分公司可通过党委会、经理办

43、公会等形式对“三重一大”事项举行集体议论，按照相关议事规矩做出决策。 7.1“三重一大”事项决策前必经程序 7.1.1调查研究，提出方案。由分公司分管领导组织，相关部门或单位参与，必要时可成立特意调研组，形成调研报告，提出决策备选方案。 7.1.2充分沟通，征求观法。应事先征求相关单位、部门和人员的观法，充分协商沟通。对涉及面广、与员工利益关系紧密的事项，应通过工会组织或职代会形式听取职工的观法和建议。 7.1.3法律审核。重大决策事项、重大工程安置、大额度资金使用事项在提交会议决策前，涉及法律风险事项的按公司法律事务部相关规定，报请公司法律事务部出具法律观法书，审查相关事项是否合法以及有无法

44、律风险。 7.1.4材料打定。会议材料应按照相关议事规矩提前送达出席和列席会议的人员。包括决策备选方案和说明材料、可行性研究报告、论证评估报告、法律观法书等。 7.2重要人事任免的决策程序 7.2.1民主推举。按照组织程序，选拔任用领导干部，原那么上需经民主推举，提出考察对象。 7.2.2酝酿。在考察、上会议论抉择或抉择呈报拟任用人选前，应充分酝酿。根据拟任人选的职系和岗位处境，分别在党政主要领导、分管工作领导、组织人事部门负责人中举行酝酿，必要时应征求考察对象所在单位、部门领导的观法。 7.2.3考察。对酝酿提名的考察对象，经会议研究通过后报事业部。按照事业部干部管理程序属于分公司考察的,由

45、综合办公室牵头组织考察，并形成考察观法。 7.2.4议论抉择。对拟提拔干部的考察观法，应在分公司党委会上议论决策。议论通过后，按照干部管理权限下发任免文件。 7.3重要工程安置的决策程序 7.3.1由有关单位和职能部门、分管领导或党政主要负责人提出观法； 7.3.2有关职能部门组织调研，举行可行性研究与论证； 7.3.3分管领导听取职能部门调研和可行性论证处境汇报，并提出概括观法； 7.3.4根据所要决策问题的内容，召开相应形式的会议议论抉择。 7.4大额度资金使用的决策程序 7.4.1由有关部门提出资金的使用意向、额度。 7.4.2由分管领导负责，对资金使用处境举行审核，提出概括观法。 7.

46、4.3根据资金使用意向、额度，按照规定权限，召开相应形式的会议集体研究抉择。 7.5决策相关要求 7.5.1分公司召开决策“三重一大”事项的会议，务必保证出席会议的有决策权的人员不少于总数的三分之二。 7.5.2分公司决策“三重一大”事项应当按照少数按照多数的原那么。必要时可采取记名投票举行。赞同票超过半数的，方能形成决议。投票表决时，党政主要负责人或其他相关领导应简要说明会议抉择的事项、过程、参与人及其观法、结论等内容。 7.5.3对于因故未出席的应出席人员，也可以书面形式表达观法，决策过程中记录在案。决策后应将决策结果以会议纪要等形式告知全体应参会人员；对于应参会而未参会人员，如有不同观法

47、可直接向总经理/党委书记反映，但务必坚决执行集体做出的抉择、决议。 7.5.4在决策“三重一大”事项的会议上，出席会议人员应当充分议论，对决策事项逐个发表观法，明确表示“同意”、“不同意”或“弃权”等观法，并说明理由、记录在案，承受相应的决策责任。议论时，主要领导或直接提议者结果总结发言。 7.5.5会议抉择多个事项时，应逐项研究抉择。对观法对比一致的议题，形成会议抉择；对议论中存在严重分歧或察觉有重大问题尚不领会的，一般应当推迟做出抉择。 7.5.6在决策“三重一大”事项的会议上，可根据议题内容，视处境邀请业务部门负责人和专家等列席会议。列席人员可就议论的议题发表观法和建议，但没有表决权。 7.6回避制度 落实回避制度。符合回避制度规定范围的人员，在形成“三重一大”事项集体决策时，应当回避。 7.6.1在“三重一大”事项决策过程中，决策事项有涉及出席人员本人、配偶、子女或可能影响公正决策的其他关系人的内容，应当回避。 7.6.2对重要人事任免举行表决时，按照有关回避表决的规定执行。 7.6.3回避分为自行回避与告知回避。参与决策的人员或列席人员可由本人提出申请要求回避，也可由组织直接抉择通知其回避。 8.决策执行 8.1“三重一大”决策做出后，务必严格执行