长虹电器公司的营销组织变革案例分析

1、PAGE 长虹营销销组织机机构变革革案例分分析长虹营销销组织变变革案例例分析引 言四川长虹虹电器股股份有限限公司（A股简称称“四川长长虹”，60008399），中国国著名的的家电品品牌企业业。公司司19994年在在上交所所上市，19997年经营到到达巅峰峰时期，实现主主业收入入一五66.733亿元，净利润润26.1亿元元。自119988年开始，长虹开开始出现现持续的的业绩滑滑坡。220000年，长长虹老帅帅倪润峰峰暂时隐隐退，原原副总经经理赵勇勇出任总总经理，在国际际咨询公公司罗兰兰贝格的的协助下下，针对对长虹的的痼疾，提出了了在内部部实施组组织机构构和经营营机制改改革的方方案，即即实施“新政

2、”。但旋旋即倪润润峰复出出，赵勇勇去职，新政不不了了之之。时至至20004年，长虹的的经营状状况不仅仅没有改改变，还还陷入了了巨大的的国际债债务纠纷纷中。随随着倪润润峰的黯黯然退休休，20004年年7月赵赵勇的复复出，让让世人的的目光再再一次聚聚焦长虹虹。有媒体报报道称：“赵勇复复出后，将自己己一篇写写于20001年年5月的的对长虹虹战略的的思考文文章原封封不动地地下发给给公司中中层干部部。文中中把企业业描述为为一个三三层组织织：第一一层为产产权结构构，它决决定了企企业的基基本价值值取向；第二层层含企业业治理结结构、内内部组织织构架、企业文文化、企企业发展展战略等等，它决决定了企企业基本本价值

3、取取向，是是实现的的制度保保证；第第三层包包含生产产、销售售、采购购、技术术开发等等，它决决定了企企业基本本价值取取向实现现的具体体途径和和方式。”赵勇这这篇堪称称是启动动改革宣宣言的文文章，揭揭开了220044长虹又又一次变变革的序序幕。随随后，曾曾经在220000年协助助赵勇新新政的罗罗兰贝格格进驻长长虹。 9月220日，长虹全全体领导导和中层层干部参参加了公公司经营营机制改改革启动动会,改改革方案案正式进进入运作作实施阶阶段。 本次改革革方案在在组织架架构方面面，长虹虹将所有有的机构构分为三三类：总总部职能能机构、各产业业公司群群和服务务平台。总部职职能机构构包括战战略发展展体系（规划发

4、发展部、资本运运作部）、综合合管理体体系（经经营管理理部、公公司办公公室、人人力资源源部、审审计法务务部、财财务部）、职能能服务平平台（企企业策划划部、物物资部、质量部部）和销销售管理理体系（海外营营销部、对外经经营部和和营销管管理部），这些些职能机机构将和和公司领领导层一一起成为为公司总总部。公公司总部部将退出出具体的的产品经经营，由由过程管管理转向向目标管管理，各各职能部部门也将将以规划划、监控控、服务务为重点点。各产业公公司又分分为前端端公司和和终端公公司，在在以前的的基础上上独立自自主的发发展各自自领域的的产业。服务平平台（包包括技术术中心、物流公公司、设设备动力力部、基基础管理理公司

5、和和保卫部部）和销销售平台台（总共共分为119个区区域销售售公司）则将主主要为集集团内的的产业公公司服务务。 这这个“新”的方案案，实际际上和220000年的方方案如出出一辙。然而44年已过过，物是是人非，昔日的的竞争对对手TCCL、KKONKKA、HHAIEER、HHISEENSEE等国内内大型家家电企业业在经营营规模上上、在产产品的多多元化与与升级换换代上、在国际际化的运运作上都都到达了了新的高高度，而而当时被被国产品品牌的价价格战打打得节节节败退的的国外家家电厂商商，现在在又卷土土重来。长虹非非但失去去了上世世纪九十十年代末末以振兴兴民族产产业为己己任，舍舍我其谁谁的豪气气和霸气气，而且

6、且还在过过去不良良的体制制和管理理机制带带来的一一系列恶恶果中苦苦苦挣扎扎。4年年之后，重主长长虹的赵赵勇，是是以一种种怎样的的心情旧旧事重提提？他会会不会也也象常人人一样感感慨：假假如当初初能给我我多一点点的时间间，把那那套改革革继续下下去，现现在的长长虹又是是什么样样的长虹虹呢？本期的管管理案例例分析，我们以以一个管管理问题题研究者者的角度度，一起起回顾在在20000年长长虹差一一点尝试试的营销销组织变变革方案案，对“旧事重重提”的长虹虹也罢，对于经经历快速速扩张、多元化化而基础础管理不不能同步步发展的的企业也也罢，或或许会有有借鉴。第一部分分 背 景景本节概要要：20000年年长虹有有四

7、大业业务，但但发展很很不平衡衡。彩电电业务占占了销售售贡献的的绝大部部分，但但随着彩彩电市场场需求与与竞争结结构的变变化，客客观上需需要厂商商的营销销体系有有很大的的灵活性性来适应应各地不不同市场场的消费费习惯。同时，由于四四大业务务专业化化强、前前端的客客户、渠渠道重合合度很低低，长虹虹当时高高度集权权的，直直线式的的营销体体系客观观上已经经不能适适应自身身业务发发展的需需要和市市场竞争争环境的的变化。19944年上市市后，长长虹的业业绩到119977年到达达顶峰，实现主主业收入入一五66.733亿元，净利润润26.1亿元元。同年，长虹募募集资金金的222.9亿亿元中，一五亿元元投向了了瞄准

8、农村村低端市市场的著著名的“红太阳阳一号”工程以以扩大产产能。为为了消化化产能和和强占市市场，119988年，长长虹开始始了后来来在家电电业界颇颇受争议议的彩管管囤积，致使应应付款和和应付票票据升到到61.9亿元元的峰值值，库存存19998年年年末达到到77亿亿元，比比上年整整整翻了了一倍。包袱沉重重的长虹虹希冀通通过多元元化解决决问题，所以上上马空调调项目，19999年配配股募集集了199.877亿元资资金中有有5.88亿元投投入绿色色环保电电池。进进入20000年年，长虹虹已拥有有“四大”业务，彩电、空调、电池以以及视听听产品，但四大大业务发发展很不不平衡：彩电：品品牌知名名度高，处于市市

9、场领导导位置，市场占占有率高高达233%；空调：为为市场进进攻者，19998220000年连续续以1000%的的增幅增增长，知知名度正正逐步上上升。220000年年度度销量超超过600万台，进入市市场前55强；绿色电池池：产品品刚刚起起步，为为市场追追随着者者，市场场份额很很小(小小于5%)，尚尚未形成成产品的的知名度度；视听产品品：市场场追随者者，知名名度低，VCDD以消化化库存为为主，DDVD处处于少量量生产的的状态。不难看出出，彩电电业务依依然占公公司销售售额和利利润额的的绝大部部分。然然而长虹虹的彩电电业务也也不容乐乐观。19988年由长长虹率先先挑起的的库存彩彩管及残残酷的价价格战，

10、使彩电电行业经经历了一一次剧烈烈的洗牌牌。这一一役，外外资品牌牌被国内内品牌整整体的价价格水平平逐渐逼逼出中国国市场，但随着着国内众众多品牌牌 “蚕食”市场，长虹彩彩电的领领先地位位受到严严峻的挑挑战。销销量增长长速度放放缓，与与竞争对对手的差差距正在在缩小。19999年度度，出自自于x参参柒贰贰贰x 中中国最大大的资料料库彩电电销售的的增长幅幅度从上上一年的的一八%骤降到到3.33%（见见图1）。长虹虹彩电销销售量的的下降，与康佳佳、TCCL等国国内彩电电厂商的的迅速抢抢占市场场有很大大的关系系，长虹虹对康佳佳和TCCL的相相对市场场份额从从19996年到到19999年下下降了一一倍，（见图

11、22）： 长虹/康佳 长长虹/TTCL图1-长长虹1999519999彩电电销量增增长趋势势图 图22-长虹虹19995119999彩电市市场分额额变化图图除了市场场份额下下降、销销量增长长放缓，价格战战带给长长虹的另另一个苦苦果是整整个公司司的赢利利能力大大幅下降降。从119999年4月月开始，29寸寸、255寸和221寸彩彩电的价价格不断断下降，下降幅幅度最高高达一五五%（见见图3、图4）：29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价元图3-长长虹19998-2000彩电平平均销售售价格的的变化图图 图4-长虹995-999彩电电销售利利润率变变化图除了“价价格战”等原因因，长虹虹的彩

12、电电业务所所面对的的严峻形形势，与与当时中中国彩电电市场所所发生的的结构性性调整关关系密切切。19998年年前后是是彩电行行业的竞竞争态势势急剧变变化的一一年，市市场环境境发生了了非常大大的结构构性变化化，主要要表现在在城镇市市场竞争争难度的的加大和和农村彩彩电市场场的迅速速发展。19955年到220000年城镇镇每年仅仅递增44.6%，与此此同时农农村百户户拥有率率每年递递增高达达20%，到220000年农村村市场容容量达到到1一八八2万台台，占市市场总容容量的446%。市场结结构性调调整的这这一特点点，使营营销体系系的建设设，成为为彩电厂厂商制胜胜市场的的重要因因素。看准这个个机遇，农村市

13、市场的主主要竞争争者国内品品牌的彩彩电厂商商纷纷将将营销组组织延伸伸到地、县级城城市，强强调对市市场进行行“精耕细细作”，细化化网络，直接控控制零售售终端，增强对对市场的的控制力力。从表面上上看，各各大厂商商不约而而同地采采取营销销总部、大区、省级、地区级级、县级级等5级级营销体体系（见见图5）。然而而各家在在组织管管理模式式上却千千差万别别。从权权力重心心的位置置我们不不难发现现这一点点（见表表1）。 营销总部大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织（图5）长虹的职职能模式式康佳/TTCL采采用的职职能模式式营销总部部业务决策策，业务务监控，业务管管理，业业务执行行 业务支持持和决策

14、策 大区业务监控控，业务务管理，业务执执行 业务监控控 省级营销销组织业务管理理，业务务执行 业务管理理(区域域决策中中心) 地级营销销组织业务执行行 业务执行行 客户特点各层次职职能划分分不清晰晰，权力力重心高高， 市市场反应应效率低低各层次具具有清晰晰的核心心职能，权力部部分下移移，市场场反应效效率高（表1）家电市场场的飞速速发展对对营销系系统内各各个方面面以及营营销与生生产、与与研发的的协同性性要求越越来越高高。彩电方面面，19998年年后进入入产业升升级时代代，市场场越来越越理性，厂家仅仅仅靠生生产能力力和产品品质量已已不足以以获得成成功，而而融聚品品牌、技技术、质质量、价价格、服服务

15、等诸诸多因素素的竞争争优势才才能有所所作为（见表22）。规模扩张张(19995年年以前)产品升级级（19996-19998年）产业升级级（19998年年以后）特点生产规模模不断扩扩大、市市场需求求大于市市场供应应，产销销两旺、进口品品牌占有有重要地地位、中中小厂家家多而散散行业平均均利润率率迅速下下降、竞竞争激烈烈，两极极分化，部分厂厂家被淘淘汰、对对产品品品质和技技术方面面的投入入不断提提升、进进口品牌牌份额进进一步下下降“信息家家电时代代”、高清清晰度、数字技技术等新新技术的的开发和和使用、技术开开发能力力成为核核心竞争争力，产产业结构构优化，存在产产业重组组的可能能。大屏屏幕彩电电成为城

16、城镇主销销产品核心成功功要素生产能力力、质量量质量、技技术、价价格品牌、技技术、质质量价格、服服务（表2）空调方面面，吸引引消费者者的核心心要素为为：服务：服服务质量量优良，服务网网络覆盖盖面广质量：稳稳定的质质量，故故障率小小品牌：良良好的企企业和品品牌形象象，口碑碑好价格：从从低到高高的产品品价格组组合技术：可可以感受受到实际际效果的的新技术术，产品品更新速速度快电池产品品，市场场成功的的核心要要素为：渠道控制制和管理理营销组织织运作体体系品牌宣传传卖场建设设和管理理价格质量从长虹三三大产品品类别的的关键成成功因素素可以看看出，不不断在公公司层面面增加技技术、服服务、质质量、品品牌等方方面

17、的协协同力日日趋重要要。然而而深入分分析发现现，长虹虹的空调调与彩电电的分销销渠道存存在相当当明显的的差异。图6清清楚地表表明，长长虹彩电电和空调调的终端端客户重重合率非非常低，图7则则表明了了长虹当当时4大大系列产产品的销销售渠道道也不尽尽相同。 （图66） （图77）此外，长长虹的四四类产品品各有特特点，专专业化较较强，各各出自于于x参柒柒贰贰xx 中国国最大的的资料库库个区域域市场在在商业环环境、竞竞争格局局、推广广方式、客户结结构、产产品结构构、消费费习惯等等方面也也有各自自的特点点，见表表3。彩电空调视听产品品电池产品成熟型产产品半成品 季季节性强强 成品更新新速度快快成品 快速速消

18、费品品消费群家庭消费费者 大众群群体 家庭消费费为主集集团消费费接近110%集集中在中中高收入入者家庭消费费为主 城镇镇居民为为主体 家庭消费费/个人人消费 城镇消消费群体体为主市场覆盖全国国所有省省市的、二、三三级市场场集中在较较富裕和和天热地地区；主主要集中中在一、二级市市场 主要集中中在一、二级市市场 覆盖全全国所有有省市，人口稠稠密度影影响市场场容量主要竞争争者长虹、 康佳、TCLL、合资资品牌格力、美美的、海海尔、春春兰、长长虹万利达、金正、新科、步步高高、先科科金霸王、超霸、劲量、南孚、双鹿（表3）各个区域域市场的的重要程程度存在在明显的的差异（见图88、图99），长长虹四大大系产

19、品品，虽然然在品牌牌、技术术、服务务等方面面客观上上需要公公司的协协同能力力，但又又因产品品客户重重合度不不高，区区域重要要性不一一样，各各地域的的消费习习惯又不不一样，长虹高高度集权权的营销销组织体体系客观观上已不不适应其其产品组组合。 （图8） （图99）客观的市市场环境境要求营营销组织织应该具具备层次次清晰、反应灵灵活、功功能完善善、协同同有力的的特点，同时还还要适应应不同产产品的专专业特性性和不同同地区的的差异。具体概概括为以以下几点点：在管理层层次上：营销组组织的各各个层面面有清晰晰的核心心职能，在管理理的各个个层次之之间合理理的集分分权，建建立上下下相互信信任的关关系。在市场反反应

20、速度度上：重重心下移移，培养养快速、准确的的市场反反应能力力，一线线人员拥拥有足够够的权限限迅速解解决常规规的市场场问题。在功能与与分工上上：从单单纯的销销售功能能向完整整的营销销功能方方面转变变，品牌牌推广、产品策策划、产产品设计计、信息息研究等等功能越越来越重重要。在纵向横横向协调调上：合合理的专专业化分分工，既既分工明明确，又又有强大大的协同同能力，目标统统一的考考核体系系而不是是相互冲冲突的部部门考核核体系。在专业化化服务上上：针对对不同产产品的专专门策略略和策划划，针对对不同产产品的研研究和推推广。在差异化化服务上上：差异异化的资资源投入入策略，差异化化的区域域市场操操作策略略。第二

21、部分分 营销组组织架构构存在的的问题本节概要要：在彩彩电市场场竞争形形势急剧剧改变、自身多多元化发发展的双双重背景景下，长长虹为适适应环境境频繁进进行营销销组织机机构调整整，但调调整没有有清晰的的思路和和目标。各个层层级缺乏乏清晰的的功能定定位；销销售一线线权利过过小，不不能自如如地应对对市场；营销策策划力量量薄弱，缺乏总总体思路路；信息息利用程程度不够够，无法法有力支支持决策策；部分分功能分分散、重重叠、甚甚至缺失失；产销销衔接仍仍以生产产为导向向；研发发部门与与市场部部门联结结松散，不能开开发出适适销对路路的新产产品。上上述种种种问题并并没能通通过调整整解决，内忧外外患使长长虹举步步维艰。

22、在市场需需求结构构和竞争争形势急急剧变化化的形势势下，各各大彩电电或家电电厂商分分别对其其营销系系统进行行改革，相比之之下，长长虹的营营销结构构从19996年年开始调调整频繁繁：19966年设有有8大管管理处，处长拥拥有很大大权力可可以直接接向总经经理汇报报，管理理处同时时管理若若干省；19977年，88大管理理处解散散，成立立8大管管委会，开始成成立分公公司，成成立“三驾马马车”体系：财务、业务、库房相相对分开开，加强强监控和和管理；19988年，成成立大户户组，大大户由总总部直接接管理，形成大大户组，管委会会，库房房三套体体系；19999年，成成立311个管委委会，每每个管委委会负责责一个

23、省省，解散散8大管管委会；20000年初，成立一一八个管管理处，20000年66月，成成立333个管理理处，并并建立88大中心心。从5年组组织结构构的调整整中，看看不到系系统的前前瞻性规规划，看看不到清清晰变革革的主线线和思路路，看到到的只是是抓狂似似的头痛痛医头，脚痛医医脚的事事后调整整。几年年的高频频率但方方向不明明确的变变革，使使得管理理的延续续性、稳稳定性大大大削弱弱，集权权管理体体系在多多元化产产品结构构下日益益力不从从心，具具体表现现如下：首先，各各个管理理层次缺缺乏清晰晰的核心心职能定定位。管理的各各个层次次不清楚楚自己的的职能和和权力到到底是什什么，总总部同时时面对层层面不同同

24、的大量量问题，包括策策略性问问题，战战术性问问题，甚甚至某一一个客户户的具体体问题。典型情景景一：某某商业单单位总经经理：“我懒得得跟他们们分公司司经理谈谈，不如如直接找找总部！”总部远离离实际市市场，很很难做出出准确的的判断和和决策，并不适适合处理理这些具具体问题题。虽然然当时已已经将部部分权力力下放到到大区总总监手中中，并提提出层层层分解，但对于于权力如如何分解解到管理理处、分分公司没没有明确确的规范范，各个个层级权权责不明明。多重重领导造造成一定定的混乱乱，令客客户强烈烈不满。典型情景景二：某某商场副副总经理理：“长虹管管理结构构变来变变去的，前任的的许诺一一旦离职职，什么么都不作作数，

25、找找谁谁都都不答。”第二，长长虹的销销售一线线授权过过小，削削弱了对对市场的的快速反反应能力力。分公司经经理权力力有限，大小决决策都要要层层上上报批准准，信息息反馈慢慢，无法法快速反反应，错错失市场场良机。某商场场家电部部经理对对比几家家厂商的的反应速速度，得得出如此此结论：“TCLL的反应应在一二二天之内内，康佳佳在三四四天之内内，长虹虹至少十十天以上上。”分公司经经理权力力的实施施无法得得到销售售支持部部门（总总部、财财务、库库房、售售后）的的支持和和协助，使“放下去去”的权力力无法得得到充分分运用，总部的的管理职职能停留留在消防防员角色色，很难难对区域域市场产产生问题题的深层层次原因因做

26、出分分析，政政策制定定与市场场存在脱脱节的现现象，影影响销售售工作。 第三，长长虹营销销管理系系统中销销售功能能突出，但营销销策划功功能分散散薄弱。投入不足足、职能能分散是是导致营营销策划划和信息息研究力力量薄弱弱的重要要原因，营销策策划力量量薄弱，缺乏总总体思路路；信息息利用程程度不够够，无法法有力支支持决策策。在大区、管理处处、分公公司缺乏乏专业策策划人员员配置，与主要要竞争对对手形成成鲜明的的对照。在对营销销策划至至关重要要的信息息方面，人员投投入不足足，不具具备信息息分析研研究的功功能。销销售部各各层次均均没有设设置专业业信息人人员。信信息传递递主要靠靠传真，许多分分公司无无电脑配配置

27、，EERP全全面上线线还有一一段时间间等造成成了信息息传播障障碍。信信息管理理职能分分散在不不同部门门，缺乏乏良性的的信息共共享和反反馈机制制，缺乏乏严格的的信息保保密机制制，信息息研究分分析和利利用无法法有力支支持营销销决策，有关工工作也没没有明确确的考核核和奖惩惩机制。第四，长长虹在产产销衔接接和新产产品开发发方面亟亟待提升升。20000年产销销衔接的的流程是是：事业业部（实实质为产产品生产产部）提提出（生生产）计计划、营营销策划划中心调调整、公公司评审审，实质质仍然是是以生产产为导向向的管理理模式。没有明明确的部部门对库库存资金金占用、生产计计划合理理性、利利润负责责。在支支持机制制上，

28、产产销衔接接缺乏科科学的市市场预测测信息的的支持，销售计计划和生生产计划划的调整整尚未形形成规范范的管理理机制，存在一一定的随随意性。其结果果就是销销售系统统得不到到想卖的的产品，而产品品计划的的不准确确又造成成生产库库存积压压。营销系统统内部缺缺乏专门门的产品品研究功功能，很很难提出出有前瞻瞻性的新新品计划划和老产产品改进进计划，新品开开发管理理主要集集中在事事业部，导致无无法形成成完全以以市场为为导向的的新品开开发机制制，新品品上市策策划职能能分散造造成了上上市节奏奏把握不不准确，卖点不不突出的的问题。在产品品研发的的支持机机制上，营销部部与事业业部的产产品信息息收集存存在重叠叠、空白白的

29、现象象，缺乏乏明确的的分工机机制，缺缺乏明确确的部门门负责总总体协调调，并对对产品开开发负责责，缺乏乏新产品品开发激激励机制制，其结结果新品品开发缺缺乏对销销售有力力的支撑撑。第五，由由于专业业化分工工过细，缺乏对对策划等等职能的的重视，缺乏科科学的、目标统统一的考考核体系系，组织织内存在在部分职职能重叠叠、冲突突、空白白的现象象。市场推进进处、营营销策划划中心、宣传广广告中心心存在部部分职能能重叠。物流部部门主要要以费用用控制作作为最主主要的考考核指标标，而销销售一线线更关心心速度、及时性性、灵活活度，考考核指标标的冲突突造成部部门的不不协调。信用控控制的滞滞后导致致信用管管理空白白。品牌牌

30、策划功功能也没没有承担担主体。除了以上上5大问问题外。重要问问题还有有：缺少少针对不不同产品品的专业业策划，没能明明确的资资源划分分以支持持不同产产品，致致使无法法打破以以彩电为为主体的的销售方方式，其其余产品品难以迅迅速成长长，使多多产品的的总体战战略难以以实线。饱受上上述问题题的困扰扰，长虹虹在家电电行业发发展乏力力。第三部分分：备选选组织架架构方案案的论证证本节概要要：在选选择变革革方案时时，把如如何提高高长虹营营销系统统的综合合竞争能能力作为为主要的的诉求。在对比比研究了了直线型型和矩阵阵型的多多产品营营销模式式后，长长虹决定定选择矩矩阵型的的多产品品营销模模式作为为本次变变革的方方向

31、，并并提出了了分层、分权、提高协协同作用用、提高高营销能能力、产产品营销销专业化化、区域域组织差差异化的的变革目目标。在咨询公公司的帮帮助下，长虹研研究了国国内以TTCL为为代表的的竞争对对手的组组织设置置，发现现同时期期TCLL在组织织机制上上已经走走在了长长虹的前前列，TTCL已已经建立立了较为为清晰的的组织架架构体系系，各个个层次有有明确的的定位（见表44）。（表4）在这个架架构中，作为在在市场最最前沿的的经营部部，拥有有很充分分的权力力：在业务上上有价格格制定权权、销售售政策制制定权、市场推推广计划划的预算算和使用用权、商商家信用用额度制制定权、办事处处之间的的货源分分配权。在财务上上

32、，有各各项费用用使用权权，招待待费用实实报实销销。在人人事上，有招聘聘、解聘聘权。经营部拥拥有的这这些权力力，确保保了对区区域市场场进行快快速反应应，使经经营部成成为名副副其实的的“前总指指挥部”，虽然然这样的的设置在在初期因因要健全全职能配配置，投投入成本本较高。业务开开展主要要依赖经经营部经经理，总总部对市市场的控控制能力力被削弱弱，如果果监控系系统不完完善，不不能及时时发现问问题，会会有很大大的风险险，但这这样的设设置却保保证了整整个组织织对市场场变化反反应迅速速，能灵灵活运用用销售政政策，出出自于xx参柒贰贰贰x 中国最最大的资资料库与与客户配配合好，一线人人员职责责分明，积极性性高，

33、也也降低了了总部管管理幅度度（见图图11）。（图11）TCL销销售一线线队伍拥拥有不同同产品的的专业营营销策划划和业务务人员来来推动各各个产品品的销售售，这样，对对不同产产品有针针对性的的政策和和策略，并能够够快速执执行，营营销策划划人员可可以充分分考虑到到地区的的特点，针对性性强，信信息收集集功能强强大，形形成完善善的营销销平台，并可以以和总部部相互支支持。参照国际际、国内内家电巨巨头的发发展历史史以及营营销运营营模式，要建立多多产品营营销体系系，有两两种基本本思路可可供长虹虹选择：“直线型型”多产品品营销模模式和“矩阵型型”多产品品营销模模式。直线型的的多产品品营销体体系的基基本框架架（图

34、112）如如下：（图122）要采取直直线型的的多产品品营销体体系，须须有如下下前提：在职能能事业部部的总体体框架下下，公司司总部负负责监控控销售、生产、采购等等各职能能部的运运作，营营销系统统具有经经营的功功能，成成为整个个公司的的利润中中心，承承担利润润目标；营销系系统拥有有独立的的总体营营销预算算，并对对营销系系统单独独核算；制造系系统作为为成本中中心，不不承担利利润责任任，也不不承担任任何营销销的功能能。直线型的的多产品品营销体体系有如如下的特特点：总总部和区区域组织织具有完完善的营营销功能能，销售售和市场场按产品品分开，核算、经营、后勤等等功能整整合使用用，各个个产品处处于同一一体系下

35、下运作，每一层层次均有有明确的的责任中中心对所所有产品品的销售售负责，整个营营销系统统成为独独立的利利润中心心。矩阵型的的多产品品营销体体系的基基本框架架（图一一三）如如下：（图一三三）采用矩阵阵型多产产品营销销体系的的前提与与直线型型的多产产品营销销体系的的前提有有诸多不不同：在在产品事事业部制制的总体体框架下下，各产产品事业业部成为为利润中中心，相相应各产产品的营营销组织织成为利利润实现现中心；各个产产品事业业部拥有有独立的的营销预预算，并并独立核核算；各各产品事事业部独独立承担担产品经经营的功功能；各各产品事事业部负负责事业业部内的的产、供供、销协协调；股股份公司司负责监监控各产产品事业

36、业部的运运作，并并控制各各产品事事业部的的总体预预算。矩阵型的的多产品品营销体体系有如如下特点点：公司司的营销销体系只只负责提提供物流流支持、行政管管理和监监控等功功能，成成为核算算中心而而不是利利润中心心；每个个产品的的营销体体系具有有销售、市场、财务、售后、经营、人事行行政等独独立和完完善的功功能；每每个产品品的营销销体系独独立核算算、独立立经营，成为利利润中心心；各个个体系并并行运作作，相互互独立，同一层层次不存存在相互互隶属关关系，同同时也不不存在唯唯一的责责任中心心。两种模式式各有优优缺点，“直线型型”具有很很强的产产品延展展性，“矩阵型型”更强调调产品营营销的独独立性，各自的的优缺

37、点点如表55所示：（表5）如果选择择直线型型，在这这一营销销组织结结构下，如果要要使各个个产品成成为利润润中心，长虹总总部需设设置功能能副总裁裁和产品品副总裁裁（见图图14）。在这这种模式式下，各各功能副副总裁负负责职能能范围内内的管理理和决策策；各产产品副总总裁负责责产品的的总体预预算、跨跨系统协协调销售售、生产产、采购购等各个个环节、监控预预算的实实施情况况和推动动利润目目标的实实现，功功能副总总裁和产产品副总总裁属于于平级关关系。无无疑，这这将使长长虹总部部的组织织与流程程变得过过于复杂杂，这与与长虹当当时变革革所追求求的效率率的提升升格格不不入。（图144）在距阵型型的多产产品营销销体

38、系模模式下（见图一一五），各个产产品事业业部独立立经营、独立核核算、并并对自己己的利润润目标负负责，各各个事业业部根据据公司提提出的战战略目标标制定自自身战略略发展规规划和中中短期行行动计划划，各个个产品事事业部拥拥有自身身独立的的销售、营销、生产、研发、采购、财务、经营，这样能能降低长长虹总部部的管理理幅度，权力中中心下移移，提高高公司整整体对市市场的反反应能力力，从这这点上看看，“矩阵型型”多产品品营销模模式更适适合于长长虹。（图一五五）经过了反反复的论论证，长长虹最终终确定的的营销体体系变革革的基本本思路为为：以市市场为导导向，建建立具有有强大营营销功能能的规范范化、专专业化营营销组织织

39、体系。主要体体现在：分层管理理。对营销销总部、大区、管理处处、分公公司的核核心职能能进行明明确的定定位，执执行、管管理、监监控、决决策等职职能在各各个层次次合理地地分配。分权管理理。强化管管理处和和分公司司的营销销职能，管理处处成为真真正的区区域决策策中心。强化营销销功能。建立独独立的市市场部门门，强化化品牌推推广、产产品策划划、产品品管理、市场信信息研究究等营销销功能。发挥协同同效益。合理地地专业化化分工，突出销销售、市市场、经经营、服服务四大大功能，建立目目标统一一而不是是互相冲冲突的考考核体系系。产品营销销专业化化。强化针针对彩电电、空调调、视听听产品、电池等等不同产产品的营营销策划划，

40、根据据区域市市场实际际业务出出自于xx参柒贰贰贰x 中国最最大的资资料库的的需要，实施业业务人员员专业化化。区域组织织差异化化。改变“平均主主义”，重点点地区，重点投投入；分分公司层层面在职职能和权权力实施施真正的的A、BB、C差差异化管管理。同时，营营销组织织改革如如果顺利利实施，必须对对现有管管理文化化、人员员意识和和管理能能力进行行同步调调整和提提升。管理文化化传统的的突破表表现在：要实现现营销能能力和协协同效益益的发挥挥，必须须突破长长虹目前前过分强强调条块块管理，缺乏沟沟通的管管理文化化，应该该引入协协同、沟沟通的团团队工作作精神；营销人人员意识识的突破破表现在在：要实实现销量量和利

41、润润的“双赢”，必须须突破长长虹目前前许多销销售人员员的销售售意识，强化营营销意识识，加强强经营意意识；管管理能力力的突破破表现在在：新组组织结构构和管理理体系，不能过过分迁就就现有人人员的管管理能力力和管理理风格，必须具具有一定定超前性性，也应应该促进进管理能能力的提提高。在营销组组织方面面，长虹虹也提出出了营造造新的比比较竞争争优势的的目标：更快的反反应速度度：竞争争对手的的区域决决策重心心基本上上在省级级组织，长虹应应该考虑虑在条件件成熟的的地区授授予地级级营销组组织更大大的决策策权。更低的组组织成本本：彩电电已经进进入“微利时时代”，低成成本战略略在营销销组织设设计中应应该得到到体现，

42、按照实实际需要要来配属属各个层层次的功功能而不不是求大大求全。更强的营营销功能能：在总总部和区区域组织织两个平平台上建建立起完完善的营营销功能能，形成成“立体式式”的营销销功能体体系，尤尤其强化化品牌管管理、产产品管理理、产品品策划、信息研研究等方方面的功功能。更灵活的的控制手手段：采采取“全国一一刀切”的模式式，根据据区域的的重要程程度，运运用利润润中心、模拟利利润中心心、费用用中心三三种模式式来进行行控制。第四部分分：采取取的方案案本节概要要：咨询询公司根根据长虹虹所面临临的问题题及实际际情况，确定建建立矩阵阵型多产产品的营营销体系系模式比比较适合合长虹经经营机制制改革的的方向，提出了了建

43、设55大平台台的组织织机构调调整方案案。总部部定位为为营销决决策与支支持平台台，大区区定位为为营销监监控平台台，管理理处定位位为营销销管理平平台，分分公司定定位为营营销执行行平台，制造和和开发系系统成为为营销支支持平台台。分公公司分为为A、BB、C三三类，分分别有不不同的管管理和控控制模式式。营销销组织的的市场营营销功能能有选择择地按产产品分开开，充分分整合销销售及销销售功能能。从理理论上讲讲，如果果改革能能够成功功，则公公司将从从以前的的生产导导向向产产品与市市场导向向转变，开始实实行地域域的差异异化和产产品的专专业化管管理。根据长虹虹公司决决策层提提出的变变革的原原则与目目标，在在充分考考

44、虑了长长虹的现现实困难难后，咨咨询公司司提出建建立起五五大营销销平台的的方案（见表66）：（表6）营销组织织的市场场营销功功能有选选择地按按产品分分开（表表7）：（表7）充分运用用整合的的销售及及销售支支持功能能，见表表8：（表8）根据以上上思路，对现有有的营销销组织体体系做如如下调整整：对总部进进行的调调整如下下：总部不再再负责区区域性和和日常性性的具体体业务决决策，只只负责全全国性和和策略性性的决策策，区域域决策的的权力下下放到管管理处。总部从从具体业业务中解解脱出来来，侧重重于规划划、重大大决策等等“宏观性性”的工作作；加强营销销功能，成立独独立的市市场部，将宣传传广告中中心、营营销策划

45、划中心、事业部部市场推推进处的的功能整整合，成成立三个个产品策策划中心心（彩电电/视听听、空调调、电池池），信信息研究究中心，品牌推推广中心心。产品品策划中中心负责责产品策策划和产产品管理理，产品品策划主主要是促促销策划划、产品品营销策策略、营营销计划划等功能能，产品品管理主主要是负负责组织织新产品品开发、卖点提提供、产产品业务务计划。总部的的策划职职能统一一，策划划的能力力加强，而且兼兼顾了产产品的专专业性。加强经营营功能，成立独独立的经经营部，负责销销量和利利润目标标实现的的监控，将经济济运行中中心的功功能和销销售财务务中心的的预算和和费用核核算的功功能整合合。增加加预算控控制的功功能，成

46、成立经济济分析和和预算控控制两个个部门，负责利利润核算算，价格格管理，产品结结构管理理，预算算制定和和预算管管理，总总体营销销费用控控制和管管理，产产销衔接接管理。有一个个部门对对即将下下放的权权力起到到控制和和管理，张弛有有度，以以避免出出现大的的漏洞和和风险。成立独立立的销售售部，将将人力资资源中心心，成品品仓储中中心，运运输队，销售财财务中的的开单、制票，营销策策划中心心的任务务分配，经济运运行中心心的货源源分配、库存控控制、运运输管理理等日常常业务功功能整合合，强化化总体计计划和物物流管理理的功能能，成立立计划订订单、销销售财务务、人事事行政、物流配配送等44个中心心。成立独立立的售后

47、后服务部部，从费费用中心心向准利利润中心心转化，保留售售后服务务中心的的基本功功能，增增加经营营核算的的功能。总部机构构调整后后，基本本框架如如图166所示：（图166）对大区、管理处处、分公公司进行行重新定定位。重重新定位位后的管管理处和和分公司司建立起起完善的的营销管管理和执执行功能能，而大大区则主主要发挥挥营销监监控的作作用。三级基层层的营销销组织的的基本框框架如图图17所所示：（图177）大区作为为营销监监控平台台，承担担维护市市场秩序序、控制制运作风风险、促促进销售售经验和和人员的的交流、提供业业务指导导和支持持、接受受下属处处长、经经理的述述职、代代表大区区向总部部提出营营销整改改

48、建议等等使命。大区不不再负责责具体业业务的决决策和管管理，只只负责区区域的监监控和协协调，以以及市场场管理；大区配配备财务务助理和和业务助助理，负负责财务务稽查/审计、财务人人员管理理、信用用额度的的核查以以及市场场秩序管管理（跨跨管理处处）组织织业务人人员经验验交流、业务培培训、指指导和监监督。对对大区考考核指标标，分为为定量和和定性两两种，定定量的为为销售增增长率和和市场份份额，定定性的考考核指标标为销售售风险控控制情况况、市场场秩序管管理情况况（冲货货、价格格控制等等）、销销售队伍伍建设质质量、整整改建议议的质量量等。大区基本本框架和和功能如如图一八八所示：（图一八八）管理处成成为区域域

49、决策中中心，对对下属各各分公司司的销量量和利润润负有直直接责任任，可以以作为模模拟利润润中心来来运作。管理处处增加市市场策划划（分产产品）、销售行行政、财财务、售售后管理理等功能能，成为为完善的的区域营营销管理理平台和和区域决决策中心心，负责责日常业业务的决决策和区区域市场场的管理理，与原原有长虹虹的架构构相比，管理处处的权利利和责任任幅加大大，标志志着权力力重心实实质性地地下移。管理处拥拥有的权权力有：区域内任任务调整整权、一定范围围内的销销售政策策调整权权、区域信用用额度的的调整权权、货源二次次分配的的权力、自主选择择开发客客户的权权力、预算内资资源的调调配权、区域内广广告促销销资源的的调

50、配权权、一定范围围内调整整产品销销售价格格权、区域市场场管理处处罚权、一定范围围内的收收款结算算分配利利润的权权力、在公司规规定的范范围内，对员工工收入的的分配权权、一定范围围内的固固定资产产采购权权、人事权（对管理理处的财财务人员员任免只只有建议议权，除除此以外外对所有有区域内内的人员员有完全全的人事事权）管理处承承担的责责任有以以下重大大责任：完成公司司在该地地区的销销售任务务完成公司司在该地地区的利利润指标标市场开拓拓及网络络建设，市场覆覆盖率利用率及及市场份份额的提提高维护长虹虹公司的的行业形形象产品定位位与品牌牌形象管理规范范当地市市场客户户确保公司司在当地地市场的的健康发发展、承承

51、担管理理处的一一切营运运成本和和费用为公司提提供有关关市场信信息、员员工培训训、执行行公司全全国性的的政策调调整等重重大责任任考核指标标也同时时作出更更改，定定量的指指标为：销售任任务完成成率（数数量，产产品结构构）、回回款总额额及应收收帐款坏坏帐率、毛利率率、市场场覆盖率率、客户户利用率率及市场场份额的的提高等等，定性性的指标标为：公公司在区区域市场场的品牌牌形象、财务核核算的规规范及风风险控制制、市场场信息反反馈的及及时性和和准确性性、员工工培训的的落实，人才结结构的优优化、 广告、促销执执行结果果等等。管理处的的功能和和结构如如图199所示：（图199）分公司成成为营销销执行平平台，分分

52、公司增增加市场场推广的的功能，负责促促销策划划、重点点卖场管管理、促促销执行行等功能能负责具具体业务务的操作作和执行行，分公公司分成成A、BB、C类类，核心心职能分分别定位位于利润润中心、模拟利利润中心心、费用用中心。A类分公公司业务务和推广广的功能能按产品品分开；B类分公公司业务务不分开开，推广广按产品品分开；C类分公公司业务务和推广广都不分分产品。A类公司司以利润润中心的的模式进进行管理理。独立立核算，拥有充充分的自自主权和和极大的的灵活度度，快速速反应能能力强。公司与与A类分分公司是是内部市市出自于于x参柒柒贰贰xx 中国国最大的的资料库库场买卖卖关系，通过制制度进行行规范而而不是直直接

53、行政政干预。A类公公司主要要的适用用范围主主要在重重点分公公司和部部分省会会城市。A类公司司的基本本设置框框架如图图20所所示：（图200）B类分公公司以模模拟利润润中心的的模式进进行管理理。模拟拟独立核核算，模模拟经营营，这样样的分公公司拥有有一定的的自主权权，灵活活性高。公司与与B类分分公司是是模拟市市场买卖卖关系，通过指指导分公公司资源源的使用用、监控控和审计计来进行行管理。B类分分公司适适用于部部分省分分城市和和地级市市。B类分公公司的基基本框架架如图221所示示：（图211）C类分公公司以非非独立核核算的模模式进行行管理。是费用用中心，不具经经营功能能。这类类的分公公司易于于控制，风

54、险较较小，但但灵活性性差，对对市场反反应能力力弱。CC类分公公司为费费用中心心，公司司对其实实施费用用控制和和业务指指导与管管理，主主要适用用与地级级市。C类公司司的基本本功能和和框架如如图222所示：（图222）在不同产产品的销销售与营营销功能能配置上上，不同同类型分分公司也也可以有有所差异异。A类公司司，在销销售上，业务队队伍按彩彩电(含含DVDD)、空空调、电电池分开开，不同同的产品品有专门门的项目目经理，分公司司经理对对所有产产品的销销售负责责，并负负责总体体协调；在营销销上，彩彩电、空空调、电电池有专专门的人人员负责责促销推推广；贯贯彻重点点地区，重点投投入，全全面推动动各种产产品的

55、销销售的宗宗旨。B类公司司，在销销售上，业务队队伍不分分开，有有专门的的项目经经理全年年负责空空调的销销售，有有专门人人员负责责电池销销售，分分公司经经理可以以调配业业务人员员支持空空调销售售；在营营销上彩彩电、空空调有专专门的人人员负责责促销推推广；贯贯彻加强强策划，使产品品营销更更加有针针对性的的宗旨。C类公司司，因区区域容量量不大，资源可可以整合合使用，在销售售上，业业务队伍伍不分开开，分公公司经理理对所有有产品的的销售量量负责；在营销销上，促促销推广广不按产产品分开开。分公司实实施差异异化管理理，原则则上可以以提升市市场反应应能力，减少管管理幅度度，具体体表现在在：市场反应应能力提提高

56、：重重点地区区分公司司拥有了了较大的的自主权权力，可可以迅速速对市场场情况的的变化进进行反应应，提高高了解决决客户问问题、打打击竞争争对手的的能力。减少管理理幅度：总部对对于A类类分公司司主要以以监控和和防范风风险为主主，对于于B类分分公司主主要以业业务指导导和资源源监控为为主，减减少了大大量的日日常性事事务。营销决策策贴近市市场：分分公司拥拥有较大大的自主主权，完完全可以以根据区区域市场场的特点点来制定定区域的的营销策策略和操操作思路路。培养内部部竞争氛氛围：分分公司的的职权范范围形成成梯度，可以激激励分公公司经理理相互竞竞争，建建立明确确的升、降级制制度，增增强营销销人员的的忧患意意识。减

57、少管理理风险：在达到到放权目目的的同同时，放放权的区区域范围围可以调调节和控控制，在在试点的的过程中中，可以以逐步摸摸索经验验，缓解解放权失失控的风风险。第五部分分：案例例点评本节概要要：长虹虹组织机机构变革革的案例例，主要要涉及到到企业在在成长的的过程中中面临的的如下问问题：企业的营营销组织织如何提提高对市市场的反反应能力力？企业在成成长壮大大的过程程中，随随着产品品和业务务的日趋趋多元化化，企业业组织机机构如何何从单一一的产品品管理模模式向多多元化的的管理模模式过渡渡？如果企业业有很多多产品，哪些要要分开经经营，哪哪些可以以统一经经营？企业的营营销组织织如何提提高对市市场的反反应速度度？采

58、取高度度集权直直线职能能式的组组织模式式，建立立的是金金字塔式式层级结结构。在在这种高高度集权权的模式式下，最最主要的的弊端表表现在：信息流经经每一个个层次都都会带来来理解上上的差异异，以及及部分信信息的失失真。每一个层层次都具具有传递递和加工工信息的的功能，都能够够中止整整个决策策流程，因此决决策的路路线过长长，判断断和决策策所需要要的时间间较长。决策重心心过高，所做出出来的决决策可能能不符合合区域市市场的实实际情况况。上层和下下级相互互不信任任。要获得在在市场上上的竞争争优势，企业必必须准确确把握整整体市场场/区域域市场的的实际动动态，并并作出正正确的反反应；必必须有能能力对市市场出现现的

59、机会会或竞争争对手的的行动能能够快速速反应；必须在在面对客客户时应应该能够够具有充充分的权权限满足足客户的的合理要要求，而而不是客客户经常常越级去去寻求更更高层次次人员的的支持；必须能能够灵活活处理来来自客户户的要求求和应付付市场出出现的紧紧急事件件。要获得在在市场上上的竞争争优势，企业必必须准确确把握整整体市场场/区域域市场的的实际动动态，并并作出正正确的反反应；必必须有能能力对市市场出现现的机会会或竞争争对手的的行动做做出快速速反应；必须在在面对客客户时有有充分的的权限满满足客户户的合理理要求（而不是是客户经经常“越级”到更高高层次人人员处寻寻找答案案）；必必须有能能力应付付市场出出现的紧

60、紧急事件件。如何在组组织运营营模式上上体现上上述灵活活性？首先，企企业原有有的以后后端生产产制造为为中心和和导向的的运营模模式必须须向以前前端市场场需求为为中心转转变。第第二，营营销系统统决策中中心下移移，同时时强化企企业内部部监控体体系。决决策中心心下移，势必会会造成组组织人员员成本增增加，运运营失控控的可能能性加大大，企业业必须建建立诸如如预算、绩效考考核、资资金管理理等流程程，以在在保证一一线组织织灵活快快速的同同时保持持适度的的控制。灵活应应对市场场的代价价，可能能是面对对组织臃臃肿、管管控风险险管理压压力的增增大，但但这对抢抢占市场场份额会会起到很很大作用用。TCCL就是是借这个个营