天脉公司绩效管理案例

1、第六章 人力资资源管理理第一节 酒香人人更香天脉脉公司绩绩效管理理体系咨咨询案例例背景陈述述在所谓的的老少边边穷地区区，总是是有些千千百年来来埋藏于于地下的的秘密宝宝藏，突突然有一一天被商商人发现现了，转转眼间就就能变成成一个“古香古古色”的的商业故故事。比比如某白白酒企业业红透了了半个中中国的那那句广告告词：“你能品品味的历历史，4438年年。”仿仿佛我们们喝的不不是瓶中中酒，而而是那百百年的地地下琼浆浆，是4438年年的历史史。本文要细细说的也也是这样样一个制制酒企业业。它的的酒原料料不采自自千尺地地下，而而是引自自万丈高高山，雪雪域高原原下的一一段天脉脉传奇，成就了了一瓶好好酒的前前世今

2、生生。我们们干脆就就叫它天天脉公司司吧。凭凭借着这这个好“出身”，加上上一支优优秀的销销售队伍伍，这只只充满了了异域风风情的好好酒在白白酒市场场上已牢牢牢占据据一席之之位。不不过，这这都是上上个世纪纪的事了了。近年年来，由由于天脉脉公司已已进入稳稳步发展展的成熟熟期阶段段，早年年的创业业精神已已丧失大大半，就就像是工工厂门口口石墙上上书写的的厂训“开拓、创新、进取”（当初初之所以以在这穷穷乡僻壤壤里能够够成功，全是仰仰仗着这这六个字字），多多年来风风吹雨打打，早就就不如当当年鲜亮亮、抢眼眼了。天脉公司司对咨询询的需求求是很明明确的：针对企企业的绩绩效管理理现状，制定出出天脉公公司完整整的绩效效

3、管理体体系，并并帮助他他们实施施。天脉脉公司方方的代表表是其人人力资源源部经理理，一位位有着硕硕士学历历的女职职业经理理人。正正是出于于她的专专业性，知道什什么事她她能做、什么事事要借助助外界的的力量能能做得更更好，使使得咨询询团队后后来的实实际工作作开展得得非常顺顺利，真真正实现现了过程程咨询。所谓过过程咨询询，就是是在项目目进行中中，客户户方能够够以第一一速度采采纳咨询询小组的的建议，并在顾顾问团队队的协助助下，在在企业内内推行。这是管管理咨询询公司和和客户都都非常向向往的境境界。达达到这个个高度的的前提是是：双方方完全信信任、顺顺利磨合合。在项目诊诊断阶段段，咨询询小组认认为，天天脉公司

4、司的人力力资源管管理工作作还处于于传统的的“进、出、管管、奖、罚”人事管管理阶段段，相应应的制度度既不规规范也不不明确。比如，天脉公公司旗下下共有六六家分公公司，负负责不同同区域市市场的营营销工作作。公司司总部只只负责任任命这六六家分公公司的一一把手，其他权权力则一一概下放放，结果果各个分分公司的的薪酬体体系、绩绩效考评评制度都都不一样样，天脉脉总公司司对分公公司采取取的只能能是一种种松散的的财务管管理方式式。提出问题题具体而言言，天脉脉公司的的人力资资源管理理工作主主要存在在如下问问题：人力资源源总体战战略目标标明确，但具体体战略表表述模糊糊，缺乏乏战略实实施方案案。员工工不清楚楚自己跟跟战

5、略有有什么关关系。制制度更新新速度慢慢，甚至至80%的制度度是从企企业成立立之初至至今一成成未变。总部与职职能部门门、职能能部门与与分公司司、分公公司与营营业部之之间的权权力划分分关系不不明确。总部的的职能部部门之间间的职责责划分过过于粗放放，既有有盲区又又有重叠叠。薪酬标准准模糊，反映不不出任职职不同技技能岗位位间人员员的差别别。员工工目前的的薪酬缺缺乏外部部吸引力力，企业业人才流流失严重重。绩效考核核形式化化，缺乏乏完善和和统一的的考核体体系，赏赏罚不明明，多赏赏少罚。内部缺缺乏竞争争机制和和淘汰机机制，人人才结构构无法实实现良性性的新陈陈代谢。员工没没有危机机意识，口头强强调竞争争而内心

6、心害怕竞竞争。信息封闭闭，沟通通渠道不不畅，基基层员工工不能够够准确把把握上层层公司的的想法，或掌握握错误信信息。缺缺少沟通通流程，员工凭凭习惯和和个人理理解处理理跨部门门工作。纵向沟沟通越级级严重，而横向向沟通不不充分。一方面面沟通不不足，另另一方面面沟通协协调冗余余。多数岗位位没有明明确的职职业发展展道路。培训体体系不完完整，只只有针对对最基层层员工的的基本技技能培训训、入职职培训和和高层员员工的奖奖励式培培训（诸诸如每年年选出一一名高管管由公司司送去读读EMBBA）,中间层层培训出出现断层层。从管理流流程上看看，人力力资源管管理分为为招聘、培训、考核、薪酬四四个阶段段。企业业需要提提供一

7、套套完善而而适用的的绩效管管理体系系，也就就是涉及及后三个个流程。对于一一般企业业的人力力资源部部而言，人员招招聘工作作是第一一步，也也是相对对最容易易的一步步，真正正的难题题在于如如何为每每个岗位位的员工工设计令令其满意意的薪酬酬待遇、绩效考考核和职职业规划划。这三三大部分分也就构构成了企企业的绩绩效管理理体系。顾问团团队的主主要工作作就集中中在这三三大体系系的构建建和改造造上。薪酬管理理体系薪酬调整整这一敏敏感问题题反映了了如何处处理个人人利益和和组织利利益的关关系问题题。天脉脉公司正正处于稳稳步向上上发展、由重营营销向重重管理过过渡的关关键时期期，顾问问团队认认为，稳稳定重于于一切！工资

8、逐逐步调整整，坚决决避免地地震方式式。通过过小步调调、频调调整，使使公司骨骨干员工工的薪酬酬水平在在全国行行业内具具备较强强竞争力力，而不不是仅仅仅和老少少边穷地地区的薪薪酬水平平对比。薪酬激励励体系的的设计要要充分与与行业特特色和目目前天脉脉公司的的现状相相结合，同时，公司产产业所处处生命周周期、所所面临的的风险程程度以及及企业文文化是薪薪酬组合合的核心心要素。根据各各岗位对对公司的的相对贡贡献，制制定薪酬酬激励中中固定部部分与浮浮动部分分的比例例，结合合绩效评评估确定定如何根根据绩效效考核的的结果运运用到浮浮动工资资中，以以体现对对员工的的激励。根据天脉脉公司人人员背景景较广、来源较较多、

9、差差异性大大的特点点，顾问问团队为为天脉设设计了四四种薪酬酬模式：针对总部部高层、分公司司负责人人或其他他适合的的人员，采用年年薪制，由“基基本年薪薪绩效效年薪超额奖奖励”构构成。基基本年薪薪按月发发放，绩绩效年薪薪和超额额奖励则则根据绩绩效考核核情况计计发。针对职能能部门的的各类岗岗位，诸诸如管理理、营销销、研发发等，采采用“岗岗位工资资（固定定浮动动）基基本工资资年终终奖金”，其中中“基本本工资=基础工工资+年年功工资资+资历历工资”。针对车间间生产人人员、行行政后勤勤人员等等岗位，采用以以“工时定定额”为核心心的计量量工资制制，由“计量工工资基基本工资资年终终奖金”构成。对于那种种“专、

10、特、精精”的稀稀缺人才才，则应应采用协协议工资资制，根根据人才才对公司司的贡献献大小、珍贵程程度，薪薪酬多少少由双方方商量着着决定。具体薪薪酬结构构由“基基本工资资岗位位工资年终工工资”构构成。下面具体体阐述：第一种，年薪制制。年薪薪制是指指以年度度为单位位,根据据经营者者的经营营成果确确定其年年度收入入的薪酬酬制度。这是国国内多数数公司对对高管层层普遍采采取的薪薪酬模式式。设立立年薪制制的目的的有三。一是为为了充分分调动经经营者的的经营积积极性；二是为为了建立立一种对对等的激激励、约约束机制制，引导导经营者者以公司司长期利利益为奋奋斗目标标；三是是体现管管理要素素的价值值。年薪制的的标准年年

11、薪部分分由绩效效年薪和和基本年年薪构成成，绩效效年薪是是指根据据绩效考考核情况况来计发发的标准准年薪的的机动部部分。根根据天脉脉公司的的状况，顾问团团队将绩绩效年薪薪占标准准年薪的的比例定定为288%；基基本年薪薪是高管管层与下下属公司司经营者者的基本本收入，占标准准年薪的的72%，按月月发放。年薪制制的超额额奖励部部分，是是高管层层超额完完成责任任目标时时获得的的超额物物质奖励励，总额额为“（年终考考核得分分/1000 1000%）个人人标准年年薪”。第二种，以岗位位评价为为基础的的岗位工工资制。反映岗岗位对公公司业绩绩的价值值贡献，其中一一定比例例实行浮浮动，与与绩效考考核结果果挂钩。浮动

12、比比例因岗岗位性质质不同分分为三类类。具体体而言，科室干干部及以以上级别别岗位工工资的固固定部分分与浮动动部分的的比例为为5:55；普通通员工（不包括括销售人人员）岗岗位工资资的固定定部分与与浮动部部分的比比例为77:3；销售及及销售管管理人员员的岗位位工资固固定部分分与浮动动部分的的比例为为4:66。奖励薪酬酬是对员员工超额额贡献的的奖励，包括年年终效益益奖金、研发奖奖金、年年度优秀秀奖及其其他单项项奖金。年终奖奖是指公公司在超超额完成成年度经经济指标标的前提提下，对对员工超超额贡献献的奖励励。研发发奖金根根据研研发中心心项目考考核办法法进行行考核和和发放。奖金总总额由薪薪酬委员员会讨论论决

13、定。年度优优秀奖金金由各部部门和下下属公司司员工评评选奖金金获得者者，并报报总裁审审批。基础工资资部分强强调基本本薪酬的的稳定性性和延续续性。对对新员工工，新人人新办法法，以当当地政府府发布的的企业最最低工资资标准计计算；对对老员工工，老人人老办法法，原档档案工资资加上一一定比例例的补贴贴。年功功工资突突出对老老员工的的重视和和尊重，加强员员工对天天脉公司司的忠诚诚度。顾顾问团队队将天脉脉公司员员工的年年功分为为5年期期、100年期两两档三段段，采取取不同的的计算方方式。资资历工资资突出对对知识和和人才的的重视和和尊重，增强对对优秀人人才的吸吸引力。从大专专毕业生生到正教教授级职职称，资资历工

14、资资待遇相相差100倍有余余。对于岗位位工资制制的确定定，顾问问团队提提出了三三套方案案，毕竟竟适合这这种薪酬酬模式的的员工是是天脉公公司的支支柱力量量，必须须找到能能够广泛泛适应中中间层的的方法，才能保保证有力力推行。方案一：通过海海氏计点点评分法法，以岗岗位评价价为基础础，较充充分地体体现了岗岗位贡献献价值和和岗位差差异。这这样，较较容易被被总公司司职能部部门正副副职、下下属公司司副职以以及研发发、营销销等关键键岗位员员工所接接受。但但在实施施过程中中，可能能会对基基层员工工产生较较大冲击击，并遇遇到较大大的改革革阻力。因为根根据天脉脉公司现现状，目目前的基基层员工工奖金系系数集中中在一个

15、个狭窄薪薪级范围围内，而而方案建建议的基基层员工工的薪酬酬将分布布在近二二十个职职级范围围内，原原薪酬水水平一致致的员工工间可能能会产生生50元元至2000元的的差距。由于低低职级员员工的薪薪酬绝对对值较低低，因此此即便是是小幅差差距，也也容易在在低职级级员工间间产生矛矛盾，并并对薪酬酬改革形形成较大大阻力。方案二：以现行行奖金系系数为基基础，对对奖金级级数和适适用岗位位进行适适当调整整，强调调下属公公司正职职经理和和研发、销售人人员的岗岗位贡献献。这种种方式与与现行薪薪酬体系系的衔接接性较好好，改革革阻力小小。但是是它未能能很好反反映不同同部门间间所需知知识技能能的区别别，同等等管理职职级均

16、被被赋予同同样的岗岗位系数数，使得得岗位价价值和岗岗位差异异较小体体现。方方案二与与方案一一相比，较容易易在天脉脉公司低低职级员员工中推推行，但但对中层层管理人人员的激激励作用用较小。方案三：结合以以上两个个方案的的长处，对替代代性强的的岗位进进行适当当的职级级归并，对关键键核心岗岗位体现现出政策策倾斜和和较细致致的岗位位价值差差异。例例如保留留方案一一中，对对中层管管理岗位位和研发发、营销销岗位的的职级评评价，客客观反映映岗位价价值和岗岗位差别别。又如如，以方方案二为为基础，对替代代性强的的低职级级岗位实实行较大大范围的的归并。在对关关键岗位位保持一一定激励励力度的的同时，减小低低职级岗岗位

17、间的的薪酬差差别，降降低方案案实施时时可能遇遇到的阻阻力。为为维持低低职级岗岗位的薪薪酬水平平，关键键岗位的的薪酬水水平可能能较方案案一低，以避免免在相邻邻职级间间出现大大的薪点点“落差”。根据以上上三种方方案进行行薪资测测算，工工资部分分总增加加幅度分分别为225%、15%、188%。可可见，方方案三结结合方案案一、二二的优点点，激励励力度也也介于两两者之间间。根据据顾问团团队的分分析，天天脉公司司人力资资源部最最终选择择了方案案三。事事实证明明，随后后的推行行非常顺顺利。第三种，计量工工资制。基本保保持以“工时定定额”为核心心的现行行计量工工资体系系，但做做一定调调整。比比如增加加年功工工

18、资、资资历工资资两个部部分，突突出对技技术骨干干人才的的重视和和尊重；规范年年终奖金金总额的的分配方方法，保保证公司司对薪酬酬总额的的有效控控制。另另外，鉴鉴于天脉脉公司下下属某公公司目前前未实行行计量制制工资，且管理理人员与与工人采采用同一一套工资资体系。若突然然推行两两种薪酬酬结构，很可能能在该公公司内产产生不稳稳定因素素。建议议暂时保保持其薪薪酬体系系的独立立性，在在新的薪薪酬体制制在天脉脉公司其其他部门门推行成成功后，再予以以改革。对于年终终奖金的的计算与与分配，以某生生产车间间为例：该车间的的年终奖奖总额（该车车间上年年度计量量制工人人工资奖奖金总额额本年年度工资资总额）调节节系数；

19、该车间的的个人年年终奖金金总额=所在车车间年终终奖金总总额。绩效考核核体系绩效考核核体系从从战略目目标出发发，以绩绩效提升升为目的的，将天天脉的战战略实施施方案转转变成可可操作、可衡量量的绩效效考核框框架，是是一种面面向客户户、股东东及员工工的综合合管理体体系。体系的设设计要能能体现公公司的发发展战略略、经营营目标与与核心价价值理念念，通过过绩效考考核以提提高组织织整体的的工作效效能，最最终实现现组织战战略目标标。强调调考核体体系的实实效和可可操作性性，不过过于追求求精细化化，以“易于执执行”为为基本设设计思路路，通过过对员工工进行合合理评定定，进一一步激发发员工的的工作积积极性和和创造性性，

20、提高高工作效效率和员员工基本本素质。不以奖奖惩为考考核目的的，而是是使管理理者能充充分了解解本部门门的人力力资源状状况，有有针对性性地提出出改进措措施，提提高本部部门的工工作效率率。顾问团队队协助天天脉公司司成立了了绩效考考核小组组，由总总裁担任任组长，负责提提出绩效效考核总总体要求求；分管管副总裁裁为副组组长，负负责监督督考核过过程并负负责处理理考核中中出现的的突发事事件；人人力资源源部部长长任执行行组长，负责组组织各级级管理者者为各个个岗位做做绩效考考核。一般情形形下,企业可可能会存存在“绩效障障碍”。当公公司部门门和各分分支机构构的组织织架构尚尚未整合合，部门门职责不不明确的的时候，整个

21、公公司范围围内缺乏乏全面有有效的预预算体系系，导致致绩效评评估缺少少参照标标准的时时候，各各部门、分支机机构和员员工对绩绩效管理理的概念念、内容容和措施施无法认认同的时时候。只只有找准准具体的的“障碍碍点”，对症下下药，才才能保证证调整后后的绩效效考核体体系在企企业内推推行。针针对上面面产生绩绩效障碍碍的三种种情况，企业可可采取三三种不同同举措克克服，理理顺业务务流程，建立可可供参照照的全面面预算体体系，加加强对不不同层级级的绩效效管理培培训，建建立各种种正式、非正式式的沟通通渠道等等。天脉公司司的绩效效考评体体系推行行不力，根本的的原因是是基层员员工对此此没有明明确的认认识，多多年来考考评工

22、作作流于形形式，与与员工实实际薪酬酬的增减减始终挂挂不上钩钩。此次次天脉公公司主动动求助于于外界咨咨询力量量，可见见公司高高层的决决心。因因此，顾顾问团队队在设计计考评体体系之前前，首要要的任务务是开展展一系列列各种形形式的培培训，即即使那些些“顽固固不化”的员工工，也能能够感觉觉到这一一次公司司是要动动真格的的了。根据天脉脉公司员员工的不不同工作作性质，将考核核频率分分成月度度、季度度和年度度三种，以激发发基层员员工，见见图6-1。图6-11 天脉脉公司员员工考核核框架根据天脉脉公司不不同岗位位的特点点，顾问问团队将将关键业业绩指标标（Keey PPerfformmancce IIndiic

23、attionn,简称称KPII）的评评分标准准分为硬硬指标和和软指标标两类，前者多多是量化化指标，后者以以非量化化指标为为主。在在非量化化类软指指标中，又分为为描述类类、报告告类、扣扣分类、投诉或或满意度度类、完完成率类类五种。对于可可以量化化的KPPI指标标，顾问问团队建建议以“目标完完成率1000”计算算，其中中：目标完成成率实实际值/目标值值（目标标要求不不低于某某数的，如收入入）或目目标完成成率目目标值/实际值值（目标要要求不高高于某数数的，如如费用）。对于非量量化的KKPI软软指标，顾问团团队根据据岗位区区别选择择相应的的评估标标准。以以描述类类软指标标为例，将员工工所得分分值分为为

24、优、良良、中、差四等等。若得得中等评评价，则则意味着着员工此此项指标标的分值值介于660至774之间间，该项项工作绩绩效基本本达到常常规要求求。通常常具有下下列表现现：偶有有小的疏疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准；偶有有客户的的投诉，但并未未给公司司造成较较大的不不良影响响。这可可能是新新员工或或新转岗岗的员工工被允许许的低绩绩效水平平，存在在提高的的空间。应注意的的是，KKPI指指标分为为业绩指指标、能能力指标标和态度度指标三三大内容容，其中中工作业业绩始终终是考评评的重点点。但是是，对于于处在不不同发展展阶段的的企业,绩效评评估的侧侧重点也也存在细细微差异

25、异。比如如创业期期和衰退退期的企企业，工工作能力力和工作作态度几几乎同等等重要，而成长长期、成成熟期和和更生期期的企业业中，工工作能力力远胜于于工作态态度。表表6-11说明了了企业在在不同发发展阶段段对工作作业绩、态度和和能力考考核的权权重比例例。表6-11 企业业在不同同阶段对对KPII评估内内容的不不同侧重重说明：上上述百分分比是经经验数值值，是指指在不同同评估目目的实现现过程中中，各项项评估内内容的贡贡献比例例态度考评评担负着着业绩考考评与能能力考评评的桥梁梁作用，是指对对某项工工作的认认知程度度及为此此付出的的努力程程度。工工作态度度是工作作能力向向工作业业绩转换换的媒介介，在很很大程

26、度度上决定定了能力力向业绩绩的转化化。对于于态度指指标而言言，根据据不同职职级的员员工，态态度指标标要求亦亦有区别别。例如如管理者者态度包包含是否否勇于承承担责任任、公平平公正意意识、团团队建设设意识、员工培培养意识识和学习习意识五五个方面面，而员员工态度度则包含含工作责责任心、工作积积极性、团队意意识、学学习意识识和工作作勤勉度度五点要要求。为了保证证不同考考评人评评分标准准的一致致性，需需要对各各岗位的的考评得得分进行行调整，就是要要针对不不同部门门测定该该部门的的调整系系数。具具体做法法是：各岗位位考核得得分部部门人数数，得到到部门平平均得分分；部门平平均得分分部门门数量，得到公公司平均

27、均得分；公司平均均得分各部门门平均得得分，得得到部门门调整系系数；最后，用用岗位初初始得分分部门门调整系系数，得得到各岗岗位调整整后得分分，也就就是最终终可以用用来与天天脉公司司全体员员工进行行比较的的得分。计算结果果中，部部门年度度业绩考考核结果果用于年年终奖分分配，同同时与年年薪制人人员的绩绩效年薪薪发放挂挂钩。当当考核分分数高于于1000分时，发发放绩效效年薪。其中，超额奖奖励=（年终终考核得得分/11001000%）个人标标准年薪薪。月度考核核结果直直接决定定使用该该考核体体系的员员工当月月工资数数额：销售岗位位绩效工工资发放放比例为为考核分分数/1100，其余岗岗位部门门内考核核成绩

28、排排序分布布为4个等级级，考核核等级与与当月绩绩效工资资发放比比例对应应。比如如非常优优秀的员员工，当当月绩效效工资发发放比例例为1220%。季度考考核结果果的适用用于此相相似，只只是考核核等级与与下季度度每月绩绩效工资资发放比比例对应应，而每每年第一一季度绩绩效工资资发放由由前一年年年度考考核等级级决定。年度考考核结果果则与考考核等级级、年终终奖发放放比例、员工职职级调整整等因素素挂钩。图6-2表示示了优、良、中中、差四四等员工工奖金发发放系数数及升迁迁比例。图6-22 天脉脉公司人人员考核核结果绩效考核核体系中中，申诉诉环节尤尤为重要要。员工工如果对对绩效评评价不满满，应以以何种方方式向上

29、上反映？向谁反反映？谁谁来受理理？如何何解决？这一系系列的问问题如果果不能给给员工一一个满意意的说法法，整个个绩效体体系在企企业内是是无法运运作的，正是前前功尽弃弃，功亏亏一篑。在天脉脉公司的的申诉程程序中，员工如如果对绩绩效考核核结果有有重大异异议，需需在五日日内向人人力资源源部以书书面形式式提出，人力资资源部要要在十日日内对申申诉材料料进行审审核，如如确有不不公，需需上交分分管领导导复审、仲裁，并组织织重新评评定。若若人力资资源部逾逾期未处处理，员员工可直直接向分分管领导导上报。申诉流流程要求求，一份份申诉从从员工提提交到最最终定案案，全程程不能超超过二十十天。员工职业业发展体体系顾问团队

30、队在问卷卷调查中中，向天天脉公司司基层员员工提出出了这样样一组问问题：“你是谁谁？”、“你的的努力方方向是什什么？”、“路路在何方方？”。在这三三个问题题的背后后，实际际上顾问问团队希希望了解解的是员员工是否否清晰客客观地认认识自己己、员工工是否准准确定位位了个人人的发展展前景、员工是是否找到到了实现现其目标标的最佳佳途径。这就是是在梳理理天脉公公司员工工的职业业发展规规划。图图6-33展示了了员工职职业发展展的流程程。图6-33 员工工职业发发展流程程图作为一项项有计划划的职业业活动，职业发发展就是是员工个个人在工工作环境境中不断断认识自自己和发发展自己己的过程程。员工职业业生涯=职业能能力

31、+职职业兴趣趣+组织织需求。如果这这三个方方面能够够在一个个方向上上取得一一致，自自然是最最理想的的结果。个人兴兴趣和能能力完全全符合组组织的需需求，个个人职业业生涯状状况达到到最佳。但是，实际情情况却较较为复杂杂，在这这一个简简单的加加法方程程式后，还有一一系列加加减法，比如：员工热情情+组织织需求-员工能能力=？员工能力力+组织织需求-员工热热情=?员工能力力+员工工热情-组织需需求=?对于这些些问题的的回答将将直接影影响着第第一个加加法方程程式的结结果，也也就直接接影响着着员工的的职业生生涯规划划。职业发展展是一个个动态过过程，强强调员工工与上级级主管之之间的互互动。对对于员工工而言，职

32、业发发展是一一个从入入职到有有所成就就的历程程。其核心内内容是建建立起职职业发展展序列，明确职职业发展展路径，并进一一步找到到合适员员工实现现职业发发展的方方式。对对于企业业而言，是如何何将员工工的发展展与企业业的发展展有机结结合的问问题。个个人职业业发展不不仅取决决于个人人的追求求与努力力，而且且取决于于组织环环境、政政策环境境、制度度环境和和竞争环环境等。图6-4 利用职业锚判断员工的能力特征利用职业业锚，顾顾问团队队可以很很有效地地掌握员员工的能能力特征征，见图图6-44。如图所示示，员工工A的领领导能力力非常突突出，而而员工BB能力均均衡，是是一个优优秀的执执行人员员。通过过职业锚锚将

33、员工工的不同同能力作作量化评评估，改改变原有有对员工工能力模模糊的定定性评价价，同时时，也可可以清晰晰地了解解员工个个人能力力与发展展目标间间的差距距。例如如，员工工A的个个人职业业发展目目标是成成为某部部门经理理，通过过将此职职位分解解成职务务目标、能力目目标、成成果目标标和经济济目标四四个分项项，这四四分项要要求员工工A具备备较强的的领导能能力、决决策能力力、沟通通能力和和财务分分析能力力。结合合职业锚锚分析，我们可可以清晰晰地判定定A需要要在财务务分析能能力和沟沟通能力力上加强强。职业发展展涉及人人力资源源管理全全过程，它有效效运用绩绩效考评评结果并并最终达达到激励励员工的的目的。顾问团

34、团队将天天脉公司司的员工工分为管管理、营营销、生生产、技技术、通通用五大大序列，根据不不同序列列，确定员员工职业业发展的的纵向、横向路路径，变变单通道道发展为为多通道道发展，其中纵纵向发展展主要指指职级的的晋升，而横向向发展则则包括轮轮岗、换换岗，使使员工工工作内容容扩大，保持岗岗位新鲜鲜度。例例如传统统行政管管理级别别的晋升升机会毕毕竟有限限，而横横向发展展则为员员工提供供了更多多的可能能。项目成果果相对于其其他类型型的咨询询项目而而言，人人力资源源是“即即时成果果”较丰丰厚的咨咨询项目目。当顾顾问团队队撤离时时，提交交了从总总部到分分公司近近二百个个职位的的绩效考考评表和和业绩奖奖金发放放

35、管理办办法。特特别是四四种薪酬酬管理模模式的创创新，包包括高管管层激励励约束机机制的设设计，均均极贴切切地解决决了天脉脉各层级级职工的的薪酬问问题。同同时，顾顾问团队队编制了了天脉公公司绩效效管理制制度、各各岗位绩绩效考评评手册和和员工职职业发展展手册，梳理并并明确了了天脉公公司人力力资源管管理流程程，举行行项目中中各类培培训三十十余次。实践是检检验真理理的唯一一标准。对一个个咨询项项目也是是如此，顾问团团队完成成第一阶阶段的薪薪酬管理理体系设设计后，新年将将至，值值此新旧旧交替之之际，天天脉公司司以迅雷雷不及掩掩耳之势势，全面面执行新新的薪酬酬管理办办法。经经过调整整，755%的员员工薪资资

36、稳中有有升，225%升升幅明显显，仅有有5%的的极个别别员工薪薪资微幅幅下调。又是一一年春来来到，公公司上下下一派万万象更新新，新版版的天脉脉传奇就就要开演演。第二节 非利润润部门的的绩效考考核长期以来来，由于于那些非非利润部部门的工工作主要要以服务务方式体体现，工工作价值值很难用用企业的的效益来来直接衡衡量，也也就没有有一个有有效的考考核体系系和量化化指标。为此，逢年过过节领导导发点过过节费，或者年年底给个个双薪就就算草草草了事。而像业务务部、销销售部、产品部部等利润润部门的的员工，用签单单数目、合同金金额、研研发的新新产品等等硬性指指标一算算，年终终红包数数目一清清二楚。其结果不不言而喻喻

37、：相比比业务部部、销售售部的员员工们意意气风发发、志得得意满，终日为为这些利利润部门门服务的的支持部部门员工工就容易易产生消消极情绪绪。非利利润部门门就如人人身上的的器官，平常人人们不会会特别留留意身上上的这些些零件，只有当当哪个部部位不舒舒服了，才会意意识到它它的存在在。非利润部部门就像像企业缺缺一不可可的“零零件”，哪个部部位不协协调企业业都无法法正常运运转。因因此，越越来越多多的人力力资源从从业者以以及企业业领导开开始高度度重视考考核利润润部门的的业绩，并寻求求有效的的解决方方案。那那么，如如何量化化这些非非利润部部门的“软性”工作呢呢？一般而言言，企业业的非利利润部门门主要包包括人事事

38、部、财财务部、市场部部、培训训部、采采购部等等支持部部门。不不同企业业根据主主营业务务不同，非利润润部门会会有变化化。对支支持部门门的绩效效考核，可行的的解决方方案是：以每个个支持岗岗位为单单位，将将定性的的软指标标按照不不同的权权重转化化成可以以量化的的硬指标标，同时时制定出出向上浮浮动的充充裕空间间，以激激励该岗岗位员工工。人力资源源部是比比较典型型的支持持部门。我们以以人力资资源部为为例，具具体剖析析一下非非利润部部门的量量化考核核方法。对于一一个较规规范的大大中型企企业来说说，人力力资源部部门一般般会设有有以下五五个岗位位：人力力资源经经理、薪薪酬福利利专员、考核专专员、招招聘专员员和

39、培训训专员。其实只只要了解解每个岗岗位的具具体工作作内容，就能找找出量化化指标。首先是人人力资源源经理的的考核指指标。针针对任何何部门主主管的考考察，其其重点都都应该放放在工作作过程而而非工作作成果上上。原因因很简单单：成果果的实现现是体现现在每个个专员身身上，而而主管的的作用就就是帮助助部门内内的专员员排除各各自工作作中遇到到的各种种问题，以保证证整个部部门的各各项任务务顺利完完成。另外，为为保证主主管的日日常工作作能够站站在公司司战略的的高度，其绩效效考核应应该直接接和公司司总绩效效挂钩。因此，可以将将人力资资源经理理KPII分数的的70%划归入入公司总总业绩；而对剩剩余的330%进进行考

40、核核，重点点放在部部门业绩绩、工作作态度、工作能能力三项项软指标标，其权权重比例例均为110%，见表66-2。表6-22 人力力资源部部经理KKPI构构成及奖奖金激励励额度KPI考核周期期考核标准准KPI说说明权重计算方式式信息来源源部门业绩绩年报告质量量软指标10%优秀：110分；良好：88分；一般：66分；差：0分分。由直接上上级/平平级经理理/下属属三方联联合评价价，取评评价分数数的平均均值。力资源年年终总结结报告次年人力力资源战战略规划划报告管理制度度结构设设计报告告培训工作作报告工作态度度年积极、细细致、亲亲和、原原则性软指标10%同上直接上级级/平级级经理/下属考考核意见见工作能力

41、年攻坚能力力、协调调能力、沟通能能力、开开拓能力力、规划划能力、领导能能力软指标10%三方按以以上评分分标准为为每项能能力打分分，单项项能力平平均分加加和后取取平均值值同上公司业绩绩年-70%同利润部部门同级级管理人人员财务部出出示公司司年度整整体业绩绩奖金计算算标准：如总分值值达到885分以以上，年年终奖金金为月工工资的11.5倍倍,即高高出普通通年底双双薪0.5倍；在职务务上可升升任副总总裁;如总分值值达到770-885分,年终奖奖金为月月工资的的1倍,即普通通年底双双薪;如总分值值达到660-770分,年终奖奖金为月月工资的的0.55倍;直直接上级级可考虑虑内部人人事调整整,任命命新人力

42、力经理;如总分值值低于660分,没有奖奖金,直直接上级级可考虑虑解聘。和人力资资源经理理的绩效效考评制制定难度度比较起起来，人人力部其其他职务务的KPPI都要要相对容容易些，因为每每个专员员各挑一一摊儿，他们的的工作更更具体，相对而而言也就就更好衡衡量。以薪酬福福利专员员的考核核指标为为例。其其绩效的的硬指标标就可以以表现为为：工资资发放差差错次数数、员工工福利差差错次数数、劳动动合同差差错次数数、人员员档案管管理完整整程度等等。通过过相应的的扣分比比例将本本来无法法量化的的工作转转化成可可以量化化的分值值。为了了激励该该岗位员员工，还还需要为为薪酬福福利专员员制定软软指标。比如将将撰写人人员

43、状况况分析报报告的工工作交给给他。软软指标的的工作往往往是对对员工能能力较高高的要求求，如果果通过KKPI使使之量化化、并做做加权处处理，会会让员工工感到一一种正向向的挑战战，从而而更积极极主动的的完成。另外，值得注注意的是是，对于于该岗位位的员工工，考核核的周期期应为季季度，这这样也能能及时的的帮助他他纠正工工作中的的不足，尽早争争取从软软指标中中争取加加分。薪薪酬福利利专员KKPI具具体构成成见表66-3。表6-33 人力力资源部部薪酬福福利专员员KPII组成及及奖金激激励额度度KPI考核周期期考核标准准KPI说说明权重计算方式式信息来源源工资差错错次数季度0以公司财财务部、人力资资源部经

44、经理认定定为准30%出现一次次差错，减少110分出现3次次差错，为0由公司财财务部、人力资资源经理理提供帐帐目表单单员工福利利差错次次数季度=3次次以公司人人力资源源部经理理收集的的差错次次数为准准25%差错次数数每增加加1次，减少55分差错次数数达到55次，分分数为00人力资源源部经理理工作记记录劳动合同同季度完整以人力资资源部经经理收集集到的差差错次数数为准20%差错次数数每增加加1次，减少110分差错次数数达到55次，分分数为00人力资源源部经理理工作记记录人员档案案管理季度完整部门经理理和其他他人员抽抽查10%抽查结果果完整，1000分每出现11份，扣扣5分 人力资源源部经理理工作记记

45、录人员状况况分析报报告季度有建设性性软指标15%软指标，见表55-4人力资源源部经理理奖金计算算标准：如总分值值达到885分以以上，年年终奖金金为月工工资的11.5倍倍,即高高出普通通年底双双薪0.5倍;在职务务上可考考虑升职职;如总分值值达到770-885分,年终奖奖金为月月工资的的1倍,即普通通年底双双薪;如总分值值达到660-770分,年终奖奖金为月月工资的的0.55倍;直直接上级级应给予予警示、教育;如总分值值低于660分,没有奖奖金,直直接上级级可考虑虑解聘.表6-44 薪资资福利专专员软指指标评分分表（人人力资源源部经理理填写）软指标评评分项目目人人员状况况分析报报告权重得分加权得

46、分分报告上交交的及时时性（下下季度33日前）3%注：如报报告撰写写十分优优秀，达达到了高高于该岗岗位员工工应有的的水平，上级经经理可根根据情况况予以加加分，以以此来补补平该员员工其他他硬指标标上扣掉掉的部分分分数。人员基本本状况、流动情情况统计计（数字字、图表表）3%人员情况况分析5%提出建设设性意见见4%同理，人人力资源源部的其其他职位位也可以以根据岗岗位的具具体工作作内容提提炼出相相应的硬硬指标，见表66-5。表6-55 人力力资源部部其他职职位KPPI指标标职位硬指标软指标招聘专员员试用期转转正通过过人数面试流程程组织投递简历历档案库库1招聘聘定期总总结报告告2职位位说明书书修改的的及时

47、性性3面试试考题的的更新与与研发考核专员员KPI考考核的组组织KPI考考核的流流程设计计1KPPI模式式的修改改建议报报告2人员员配置的的合理性性报告培训专员员培训计划划书培训实施施报告培训档案案的整理理1培训训制度制制定与完完善2培训训内外部部资源建建立非利润部部门的本本职工作作就是支支持别人人，为此此，支持持岗位员员工的工工作目标标制定和和考核要要注意与与企业内内部其他他部门之之间的协协调与衔衔接。对于人力力资源部部门来说说，员工工（内部部）和求求职者（外部）是主要要客户，为此关关键在于于要得到到他们的的满意。简言之之，人力力资源部部门对于于公司的的影响主主要体现现在招聘聘的速度度和质量量

48、、培训训的相关关性和效效果、人人力成本本相对于于总成本本的比例例、公司司员工的的生产效效率、员员工的离离职率等等方面。同时人人力资源源部承担担着建立立公司可可持续发发展所需需队伍的的职责，制定培培训、评评估、招招聘标准准等。为此，人人力资源源部可以以和高层层经理、各职能能部门经经理一起起讨论确确定各方方面的具具体目标标和衡量量指标，再制定定执行计计划，以以保证目目标的实实现。其其他支持持部门亦亦如此。此外，考核时时也可以以从其他他利润部部门的业业绩来间间接反映映“客户户满意度度”这项项指标（对于非非利润部部门而言言，他们们的客户户就是利利润部门门）；奖奖励也可可与其挂挂钩。总之，非非利润部部门

49、的KKPI考考评是可可以量化化的，关关键就在在于制定定者是否否真正的的理解了了这些岗岗位的具具体工作作，是否否能够合合情合理理的将看看似笼统统的工作作转化成成可以计计算的公公式。第三节 人力资资源咨询询的效果果研究新华华信“管管理咨询询与上市市公司业业绩相关关性研究究”系列列报告之之三人力资源源咨询在在咨询业业刚进入入中国时时并未受受到企业业太多的的关注。但企业业内部管管理的所所有问题题都会涉涉及到人人，所以以随着国国内企业业对自身身管理水水平的要要求越来来越高，企业越越来越重重视关于于“人”的问题题。人力力资源、人本意意识逐渐渐被大多多数企业业高层接接受。于于是从220000年开始始，一场场

50、大规模模的人力力资源运运动开始始了。管管理咨询询市场上上关于人人力资源源咨询的的需求急急速增加加。人力资源源管理是是一个企企业的基基础，是是企业要要长期稳稳定发展展的必要要条件。那么，对于一一个处在在行业相相对落后后位置的的企业，改善人人力资源源管理现现状意味味着什么么呢？人人力资源源管理咨咨询对企企业业绩绩的提升升有多大大的作用用呢？新华信研研究发现现：人力力资源咨咨询对于于改善处处于行业业下游企企业的处处境具有有非常明明显的效效果；对对于把原原来处于于行业中中下游的的企业塑塑造成为为行业上上游的企企业效果果并不明明显。数据和分分析方法法关于人力力资源咨咨询的数数据主要要包括参参照组数数据和

51、咨咨询组数数据。其其中参照照组数据据是4001家没没有做过过咨询的的上市公公司企业业群对应应的数据据。咨询询组数据据主要包包括799家在119988年到220011年间曾曾经做过过人力资资源咨询询并且在在此期间间实施的的企业的的数据。分为财财务数据据和咨询询状况数数据。财财务数据据主要是是总资产产收益率率、净资资产收益益率和主主营业务务利润率率的行业业排序情情况。我我们将处处于行业业前三分分之一的的定义为为“上游游企业”，处于于行业中中间三分分之一的的定义为为“中游游企业”，处于于行业后后三分之之一的定定义为“下游企企业”。咨询状状况数据据则是这这些企业业实施人人力资源源咨询项项目的时时间。图

52、图6-66是各年年实施的的人力资资源咨询询建议占占79家家样本的的比例。图6-66 各年年实施人人力资源源咨询方方案占779家样样本的比比例分析方法法主要采采用有参参照的全全局动态态分析法法。这种种方法从从静态和和动态两两个角度度，从总总资产收收益率、净资产产收益率率和主营营业务利利润率三三个财务务指标分分析人力力资源咨咨询和上上市公司司业绩之之间的相相关关系系。数据分析析过程让我们先先来做静静态全局局分析。参照组组和咨询询组在220011年上游游企业和和下游企企业对比比情况如如图6-7、图图6-88所示。百分比总资产收益率 净资产收益率 主营业务利润率图6-7 2001年上游企业咨询组与参照

53、组财务指标对比百分比总资产收益率 净资产收益率 主营业务利润率图6-8 2001年下游企业咨询组与参照组财务指标对比从图中可可以看出出，20001年年咨询组组上游企企业比例例明显比比参照组组上游企企业比例例高。从从图6-7可见见，总资资产收益益率、净净资产收收益率和和主营业业务利润润率三种种财务指指标分别别上升的的比例幅幅度为88.8%、144.4%和100.1%；而咨咨询组下下游企业业比例明明显比参参照组下下游企业业比例低低，从图图6-88可见，三种财财务指标标分别下下降的比比例幅度度为144.8%、188.9%和8.6%。可见220011年咨询询组企业业群体表表现明显显优于参参照组。下面我

54、们们再从动动态全局局的角度度分析119999年和220011年做人人力资源源咨询的的企业群群三项财财务指标标的变化化，见图图6-99、图66-100。百分比百分比总资产收收益率 净净资产收收益率 主营营业务利利润率图6-99 19999年年和20001年年上游企企业做人人力资源源咨询的的企业群群三项财财务指标标的变化化百分比总资产收收益率 净净资产收收益率 主营营业务利利润率图6-110 119999年和220011年下游游企业做做人力资资源咨询询的企业业群三项项财务指指标的变变化从上图可可以看出出，咨询询组企业业在20001年年时上游游企业的的比例和和这些企企业在119999年相比比，没有有

55、明显的的升高或或下降的的趋势。从图66-9可可见，总总资产收收益率、净资产产收益率率和主营营业务利利润率三三种财务务指标分分别相差差0%、8.88%和00%；咨咨询组企企业在220011年时下下游企业业的比例例明显比比19999年时时比例低低，从图图6-110可见见，三种种财务指指标分别别下降的的比例幅幅度为110.33%、110.11%和77.6%。从静态和和动态两两方面的的分析，我们可可以发现现，人力力资源咨咨询对于于改善处处于行业业下游的的企业的的处境有有非常显显著的效效果；而而对于上上游企业业方面就就没有特特别明显显的结果果。虽然然从静态态分析来来看咨询询组明显显好于参参照组，但是从从

56、动态的的角度看看在19998年年到20001年年这四年年间做人人力资源源咨询的的企业中中19999年的的上游企企业比例例和20001年年没有明明显的差差别。结论与分分析从以上三三部分我我们得出出这样的的结论：人力资资源咨询询对于减减少下游游企业的的比例效效果明显显；但是是对于塑塑造更多多的上游游企业效效果不明明显。做过人力力资源咨咨询的企企业中下下游企业业比例明明显减少少而上游游企业比比例却没没有明显显改变，原因可可能有以以下两个个方面：企业要从从相对落落后变成成不落后后，以及及从原来来不领先先变成行行业领先先，对企企业自身身的要求求是不一一样的。对于前前者，企企业只要要解决企企业内比比较突出

57、出的问题题，就有有可能走走出困境境。而对对于后者者，企业业要面对对的不仅仅仅是内内部的问问题，更更要面对对原来在在行业中中领先的的企业。如果这这些企业业只在人人力资源源一个方方面或者者少数几几个方面面有所提提高，是是很难超超过本来来基础就就好的行行业领先先企业的的。而且，人人力资源源对于成成为行业业领先的的企业只只是一个个必要条条件，并并非充分分条件。因此，人力资资源咨询询本身不不能塑造造上游企企业，它它只能为为企业成成长为上上游企业业奠定一一个良好好的基础础。第四四节 人人力资源源管理的的一般方方法图6-111描绘绘了中国国企业的的员工价价值生命命周期。从图中中可见，一般情情况下，一个有有潜

58、力的的员工在在加入企企业两年年后，能能够为企企业产生生明显的的附加价价值。图6-111 员员工价值值生命周周期图6-112展示示了中国国企业的的人才危危机周期期。按照照管理职职位和管管理级别别将企业业人才配配置划分分为四个个象限。图6-112 中中国企业业的人才才危机周周期图6-113描绘绘了人力力资源管管理流程程。一个个标准的的人力资资源管理理流程由由招聘及及岗位管管理流程程、培训训管理流流程、考考评管理理流程和和薪酬管管理流程程四大块块组成。图6-113 人人力资源源管理流流程图6-114给出出了绩效效管理体体系的整整体架构构。主要要分为绩绩效管理理体系和和绩效管管理支持持体系。图6-11

59、4 绩绩效管理理体系整整体架构构图6-115描述述了战略略绩效管管理的概概念模型型。从战战略的高高度可以以把绩效效管理分分解为制制定计划划、绩效效实施、绩效考考核和奖奖励性奖奖赏四个个步骤。图6-115 战战略绩效效管理的的概念模模型图6-116描述述了绩效效管理的的实施模模型。图6-116 绩绩效管理理实施模模型图6-117分解解了绩效效管理的的基本过过程。共共四大步步骤、十十个环节节。图6-117 绩绩效管理理的基本本过程图6-118归纳纳了绩效效管理体体系建立立的基本本原则。图6-118 绩绩效管理理体系建建立的基基本原则则图6-119阐述述了企业业在不同同阶段绩绩效评估估的侧重重点。图

60、6-119 企企业在不不同阶段段绩效评评估的侧侧重点图6-220估算算了绩效效评估对对人力资资源管理理不同用用途的作作用大小小。图6-220 绩绩效评估估对人力力资源管管理的作作用点图6-221描述述了绩效效评估矩矩阵。图6-221 绩绩效评估估矩阵图6-222展示示了绩效效管理指指标体系系分解后后的思路路。图6-222 绩绩效管理理指标体体系分解解思路图6-223描述述了绩效效管理指指标体系系分解后后的流程程。图6-223 绩绩效管理理指标体体系分解解流程图6-224提出出了合理理、科学学的KPPI应具具备的八八大特点点。图6-224 合合理的KKPI应应具备的的八大特特点图6-225归纳纳