新华信金鼎街集团企业发展战略咨询案例

1、新华信金金鼎街集集团企业业发展战战略咨询询案例拯救夜幕幕中垂死死的金鼎鼎街金鼎鼎公司企企业发展展战略咨咨询全程程背景陈述述金鼎街是是一条布布满了大大公司和和大部委委的街道道，按理理说，应应是一条条日夜通通明的星星光大道道。可是是每当夜夜幕降临临，华灯灯初上之之时，伴伴随着上上班一族族的匆匆匆离去，这条街街也逐渐渐空落下下来。等等到夜幕幕深垂的的午夜时时分，街街道两旁旁一改白白天的喧喧闹繁华华，俨然然变成了了一座毫毫无生气气的死城城。金鼎街上上有一家家日本料料理餐厅厅，取名名为“津津”，不禁禁让人联联想起津津津乐道道之美意意，只是是“津津”是如何何“料理”顾客的的呢？这这里不但但饭菜的的味道差差

2、强人意意，而且且价钱更更是贵得得离谱。可就是是这样一一家餐厅厅却日日日爆满，一个“饭点”翻几次次台、换换几拨客客人是太太平常的的事情了了。为什什么？因因为整条条街只有有这么一一家“看上去去很美”的餐厅厅，顾客客没有选选择。我们要谈谈的就是是管理这这条街的的房地产产商，不不妨叫它它金鼎公公司好了了。这是是一个典典型的国国有企业业，企业业老总是是政府官官员出身身，800年代下下海经商商，背靠靠强大的的政府资资源开发发了几块块黄金宝宝地，其其中，最最重要的的就是掌掌握了垄垄断性资资源金鼎街街。在这这条街上上，他们们连续开开发了好好几座写写字楼，虽然有有些是典典型的处处女作不但但楼的外外观土气气，而且

3、且内部格格局也并并不科学学，可是是照样租租售得火火。20年来来，伴随随着中国国房地产产业的迅迅速崛起起，金鼎鼎公司也也于900年代末末发展成成为当地地金融密密集区首首屈一指指的房地地产开发发商。在在面对房房地产业业内群雄雄纷纷涉涉足网络络、高科科技、文文化、金金融等行行业，走走上多元元化经营营道路时时，金鼎鼎公司也也坐不住住了，跟跟风似的的创办了了自己的的生物、微电子子企业等等等，总总之，是是听说什什么赚钱钱他们就就做什么么。结果几年年下来，钱是砸砸进去不不少，却却始终没没有预期期的财源源滚滚，这些产产业反而而倒都成成了鸡肋肋，留着着是累赘赘，扔了了又可惜惜。另外外，他们们发家的的主业房房地产

4、也也逐渐显显出后劲劲不足、“老本”不够的的问题。金鼎街街还是那那条金鼎鼎街，只只是历史史机遇过过去了，单纯靠靠资源、凭关系系发展的的时代过过去了。提出问题题此时，金金鼎公司司希望管管理咨询询公司回回答这一一系列的的问题：我们的核核心优势势在哪里里？形成什么么样的核核心竞争争力才能能使其房房地产业业务持续续并迅速速增长？房地产主主业是否否应该向向其它城城区或城城市扩张张？如何通过过房地产产核心业业务树立立起公司司品牌，并将品品牌效应应向其它它业务延延伸？金鼎公司司目前的的文化、金融、商业等等众多多多元化业业务中并并未发展展建设成成为另一一可能的的长期核核心业务务，是否否应该选选择一个个“黑马”品

5、种集集中打造造？金鼎公司司目前的的几十个个分公司司应该如如何整合合，如何何做加减减法？对于需要要剥离的的业务应应该采取取什么样样的方案案才能保保证战略略的有序序推进？公司集团团层面和和各分公公司层面面应该建建立什么么样的管管理体系系才能够够更好地地适应企企业战略略发展的的需要？澄清战略略顾问团队队进驻企企业后，为了迅迅速了解解企业，顾问团团队访谈谈了金鼎鼎集团公公司和下下属二级级公司中中近500名中高高层管理理人员。为了全全面掌握握情况，顾问团团队的访访谈内容容涉及战战略目标标、职能能战略（品牌战战略、人人才战略略、财务务战略）、组织织结构等等诸多方方面，访访问对象象和问题题设计的的广泛和和深

6、入，均保证证了顾问问团队获获取信息息的全面面和准确确。通过对内内部访谈谈的结果果进行整整理和归归纳，顾顾问团队队将金鼎鼎公司的的成功因因素归结结为“天时、地利、人和”三大要要素。天时。正正逢房地地产业走走出低谷谷，写字字楼及住住宅市场场需求旺旺盛，金金鼎公司司抓住了了市重点点工程开开发的契契机。其其控股子子公司成成功的上上市融资资，进一一步促进进了集团团公司的的迅速发发展。地利。金金鼎公司司属于当当地政府府的骨干干企业，出身“名门望望族”。作为“大家闺闺秀”，能以较较低成本本获取土土地，加加之良好好的政府府关系和和社会资资源使它它在土地地开发上上运作顺顺利，真真是不愁愁吃、不不愁穿，完全没没有

7、生存存竞争压压力。人和。这这是最关关键的。金鼎公公司管理理团队风风气正，凝聚力力强，在在发展过过程中又又培养了了一批业业务素质质过硬的的年轻队队伍。员员工有强强烈的归归属感和和自豪感感，公司司上下一一派务实实敬业的的工作作作风。回顾历史史，顾问问团队团团队对金金鼎公司司已经取取得的成成绩作了了这样的的评价：利用自自己的区区位优势势，抓住住了历史史机遇，扩大了了规模，锻炼了了队伍，已具备备较强的的区域开开发能力力，并积积累了一一定的品品牌效应应。但是是，作为为成功经经验，“天时、地利、人和”在新环环境下并并不具备备较高的的继承性性。发展至今今天，金金鼎公司司面临着着新的转转型挑战战，见图图4-1

8、1。图4-11 金鼎鼎公司面面临的战战略转型型问题在这样一一个转型型的特殊殊历史时时期，不不能否认认的是：金鼎公公司对自自己下一一步如何何发展作作了非常常郑重的的考虑，也提出出了非常常明确的的战略目目标，概概括而言言，就是是“M年做做大，NN年做强强”。毫无无疑问，这句口口号足以以让公司司上下每每个员工工为之欢欢欣鼓舞舞，如果果，它真真的可以以实现的的话。然然而，如如果我们们仔细琢琢磨一下下这八个个字，恐恐怕一连连串的疑疑问就会会让人觉觉得这口口号喊起起来底气气不足：为什么么说M年年做大？凭什么么N年做做强？怎怎样叫大大？怎样样算强？如何实实现这个个战略？还有一一层更深深的顾虑虑是：金金鼎公司

9、司毕竟是是一个国国有企业业，毕竟竟还要完完成很多多政府和和国家交交予的任任务，这这一顶“红帽子子”下难免免会承担担许多其其他完全全市场型型企业不不需承担担的压力力总而而言之，这是一一个不切切实际的的战略目目标。一个清晰晰明确的的战略目目标必须须满足四四个标准准，即：涉及最重重要的议议题精确可衡衡量有挑战性性，但是是可以实实现有具体的的时间限限制通过实际际分析，顾问团团队将得得出这一一空洞战战略的原原因归纳纳为三点点：战略的提提出是政政府的指指导因素素、自身身的经验验和一时时的感觉觉这三个个方面，缺乏科科学的论论证过程程和评估估标准；金鼎公司司总部缺缺乏强有有力的参参谋团队队，目前前也缺乏乏建立

10、战战略规划划团队的的机制；战略的制制订和执执行过程程缺乏广广泛的沟沟通，很很难得到到来自基基层员工工的认同同。在对金鼎鼎公司有有了较为为透彻的的认识后后，顾问问团队提提出了适适合金鼎鼎公司的的战略制制定方法法。图44-2展展示了金金鼎公司司制定科科学战略略的分解解过程。图4-22 战略略目标组组成与制制定示意意图环境分析析在战略环环境分析析阶段，顾问团团队将关关注的范范围放大大到了整整个房地地产行业业。通过过对国内内房地产产标杆企企业的分分析以及及对中国国所有上上市房地地产企业业的研究究，顾问问团队提提出了房房地产业业“做强”至少应应该达到到的五大大指标。分别是是：资本雄厚厚。总资资产规模模至

11、少达达到1000亿元；房地产主主营业务务市场地地位突出出。房地地产主营营业务年年销售收收入至少少达到880亿元元；企业盈利利能力强强。净资资产收益益率至少少达到110%；不靠关系系吃饭。房地产产开发业业务能够够摆脱地地域性，立足若若干房地地产核心心市场；体现公司司综合能能力的品品牌优势势突出。公司品品牌具备备广泛的的知名度度、良好好的美誉誉度以及及一定的的顾客忠忠诚度。需要阐明明的是，此处的的五大指指标是立立足于中中国房地地产行业业整体，并结合合顾问团团队所服服务的客客户企业业实际情情况而制制定的，它兼备备行业外外部和企企业内部部两方面面的支持持依据。表4-11就展示示了顾问问团队将将金鼎公公

12、司与某某标杆企企业进行行对比后后，二者者间的异异同。在在将金鼎鼎公司与与这五大大指标及及标杆企企业的对对比过程程中，顾顾问团队队认为，面对强强大的市市场竞争争，金鼎鼎公司现现有能力力还没有有形成强强大的竞竞争优势势。表4-11 用麦麦肯锡77S战略略评估模模型分析析标杆企企业A顾问团队队还结合合房地产产业自身身的运营营特点，将金鼎鼎公司的的内部运运作划分分为六大大环节，即投资资规划、土地获获取、土土地开发发、规划划设计、施工管管理和销销售管理理。这六六大环节节形成了了企业的的价值链链，在对对这条价价值链进进行解剖剖式的分分析后，顾问团团队得出出金鼎公公司部分分环节具具备明显显优势、但关键键环节

13、存存在劣势势的结论论。具体体环节优优劣势分分析见图图4-33。图4-33 金鼎鼎公司内内部运作作优劣势势分析从图4-3可以以看出，金鼎公公司在价价值链前前端环节节呈较弱弱状态，价值链链中间各各环节呈呈较强状状态，部部分关键键环节的的能力有有弱化的的危险，将导致致未来总总利润的的下降。另外，可以发发现，企企业更多多可复制制的能力力都体现现在中间间环节。如果我我们从为为企业贡贡献利润润程度大大小的角角度来分分析这条条价值链链，会发发现，价价值链中中各环节节对利润润的贡献献率从前前端到后后端逐级级递减。即越靠靠近价值值链前端端，企业业就要承承担越大大的风险险，同时时也会获获得越大大的利润润回报。那么

14、，如何增增强金鼎鼎公司在在前端环环节的竞竞争优势势，就是是企业制制定战略略时应着着重考虑虑的关键键。借助助对企业业价值链链进行剥剥离式分分析方法法，顾问问团队从从看似纷纷繁无序序的现状状中逐渐渐找出了了问题的的症结。另外，顾顾问团队队从对业业务收入入和利润润构成的的分析中中发现，过去几几年中，业务收收入组合合结构并并没有明明显变化化，公司司业绩存存在高度度依赖单单一行业业和单一一市场的的风险。虽然金金鼎公司司也曾在在生物、微电子子等领域域开展了了多元化化业务，但在这这些新业业务上的的收入与与成为第第二主业业的标准准新业业务收入入占总收收入的115%还相相距甚远远，所以以，金鼎鼎公司目目前仍没没

15、有第二二主业。总之，金鼎公公司目前前只是一一个房地地产公司司，而不不是一个个投资控控股公司司。虽然然在社会会资源、专业人人才、品品牌积累累等方面面具备一一定潜在在的、形形成核心心竞争力力的优势势，但作作为投资资控股公公司的核核心竞争争力仍待待培养。制定战略略阿基米德德曾说过过，如果果给他一一个支点点，他就就能撬起起整个地地球。核核心竞争争力恰好好就是这这个支点点，它能能撑起整整个公司司。核心心竞争力力不仅能能够显著著地为客客户带来来收益或或节约成成本，同同时与竞竞争对手手相比，它具有有难以模模仿的独独特性。从这个个意义上上说，能能否正确确认识企企业的核核心竞争争力是制制定出目目标清晰晰、具备备

16、可操作作性的发发展战略略的第一一步。一个企业业的核心心竞争力力可以表表现在企企业精神神、专有有人才、专利技技术、战战略资源源储备、融资能能力、社社会资源源和品牌牌等七个个方面，如果结结合目前前中国企企业现状状和竞争争环境而而言，企企业核心心竞争力力的要素素主要集集中在公公司治理理结构竞竞争力、管理竞竞争力和和市场竞竞争力这这三大层层面。涉涉及股东东会、董董事会和和高管层层的治理理结构是是否合理理，决定定了一个个企业的的治理结结构是否否具有竞竞争力；从员工工到中层层管理人人员到高高管层的的管理模模式是否否科学，决定了了公司管管理竞争争力的强强弱；而而面对来来自竞争争对手的的挑战，如何协协调好客客

17、户、经经销商、供应商商和合作作伙伴等等各个关关键市场场环节，则反映映了企业业的市场场竞争力力的强弱弱。可以说，企业战战略的制制定者能能否对企企业的核核心竞争争力做出出准确而而客观的的判断，将从本本质上决决定战略略的成败败。因此此，在制制定发展展战略之之前，战战略管理理者们必必须直接接回答的的问题是是：企业业目前是是否具备备核心竞竞争力？如果具具备，那那么具体体表现在在哪些方方面？如如果不具具备，那那么有哪哪些潜质质是可以以通过有有效引导导和培育育，发展展成为企企业的核核心竞争争力？另另外，审审视企业业现状，有哪些些因素正正在破坏坏或将会会削弱其其核心竞竞争力？或许很多多答案令令人沮丧丧，也正正

18、因为这这些我们们不愿意意面对的的问题，常常让让战略的的制定者者们有意意无意的的试图绕绕过“解剖自自我”这一关关键环节节，而导导致所制制定的发发展战略略缺少最最现实的的根基。通过对对金鼎公公司前两两阶段的的诊断，顾问团团队认为为金鼎的的核心业业务房地产产业还处处于有限限竞争阶阶段，现现在开始始培养核核心竞争争力，一一切还来来得及。对中国多多数企业业而言，需要从从制度创创新、管管理创新新、技术术创新三三个层面面上系统统地培养养自己的的核心竞竞争力。图4-4反映映了企业业创新与与企业核核心竞争争力之间间的对应应关系。图4-44 企业业创新与与企业核核心竞争争力对应应关系图图制度创新新作为培培养企业业

19、核心竞竞争力的的基础。其强弱弱程度集集中表现现在从股股东会、董事会会到高管管层从上上到下形形成的公公司治理理结构的的竞争力力强弱。具体而而言，它它指董事事会决策策机制是是否科学学，高管管层考核核激励约约束机制制是否有有效，以以及管理理模式是是否真正正适应企企业自身身发展的的需要。制度创创新形成成的竞争争力可以以保证企企业未来来五年左左右的竞竞争优势势。管理创新新是企业业核心竞竞争力的的关键要要素。管管理竞争争力需要要从员工工培养、战略规规划、组组织流程程设计以以及规章章制度的的完善等等环节逐逐渐加强强。通过过管理创创新形成成的竞争争力能够够保证企企业在未未来三年年内的竞竞争优势势。技术创新新是

20、体现现企业核核心竞争争力的外外在结果果。它涉涉及到客客户资源源的整合合、市场场的细分分、新技技术的研研发以及及新产品品的营销销策划等等关键环环节。技技术创新新形成的的竞争力力能够保保证企业业未来一一年左右右的竞争争优势。结合该企企业的实实际情况况，顾问问团队建建议金鼎鼎公司将将核心竞竞争力的的培养分分解成对对“三个竞竞争力”的提高高。就是是要使企企业实现现两个转转变，即即从“政府任任务型”向“市场导导向型”转变和和从“资源优优势型”向“能力优优势型”转变。图4-5从治治理结构构竞争力力、管理理竞争力力和市场场竞争力力这三个个层面具具体阐述述了两个个转变的的过程。图4-55 金鼎鼎公司实实现两个

21、个转变的的具体过过程在明确了了企业核核心竞争争力培养养方向及及方法后后，顾问问团队将将工作重重心放到到了协助助金鼎公公司建立立清晰的的愿景、使命和和价值观观上。作作为企业业文化的的核心、企业战战略的总总纲，这这三个环环节因为为和企业业的经营营管理没没有直接接联系，不能产产生直接接效益，而往往往无法得得到来自自企业高高层的重重视。对对于这三三个环节节认识的的缺失，将使企企业对未未来的发发展失去去方向感感。特别别是正处处于转型型阶段的的中国企企业，提提出符合合企业自自身状况况的愿景景、使命命和价值值观是企企业统一一思想、提高企企业凝聚聚力的有有力手段段，更是是制定中中长期战战略规划划的当务务之急。

22、相应地地，一个个合格的的发展战战略也一一定能够够很好地地回答企企业的愿愿景、使使命和价价值观等等问题，并且明明确地指指出了实实现这些些目标的的途径，详见图图4-66。图4-66 系统统制定企企业发展展战略应应通盘考考虑的六六大问题题具体而言言，愿景景是企业业未来要要达到的的图景，它不是是短期的的期望，而是在在一定时时间段内内可以变变化的企企业长远远目标。准确的的愿景可可以起到到鼓舞并并激发员员工全心心全意投投入工作作的作用用。使命命是企业业赖以生生存的方方式，是是目前企企业所经经营业务务（可以以从客户户、产品品、市场场、价值值、核心心能力五五大方面面考虑）和未来来想要经经营的业业务的描描述。它

23、它指出了了员工集集体努力力的重点点和方向向。价值值观则指指企业追追求目标标时所遵遵循的准准则，是是公司面面临选择择时决定定优先顺顺序的基基本出发发点。正正确的价价值观可可以指导导员工的的日常行行为，并并且改善善企业对对外界环环境的适适应力和和內部的的协调。表4-2详细细描述了了三者的的概念及及内容关关键点。表4-22 企业业价值观观、愿景景和使命命的概念念及制定定关键点点另外，从从金鼎公公司目前前所涉足足的业务务领域来来看，也也存在着着缺乏层层次性、管理不不均衡的的问题，这也反反映了金金鼎公司司的发展展战略缺缺少清晰晰的近期期计划和和长远规规划。于于是，顾顾问团队队针对企企业现存存的其他他业务

24、和和潜在业业务作了了评估，除了考考虑诸如如行业吸吸引力和和竞争状状况等通通常因素素外，主主要将焦焦点集中中在现实实资源、核心能能力、现现存市场场以及风风险关联联度这四四个方面面：现实资源源。金鼎鼎公司多多元化发发展战略略的制定定、新业业务的选选择要受受到公司司现实资资源状况况的约束束。金鼎鼎公司的的资源包包括人、财、物物三个主主要方面面，如果果脱离企企业的现现实资源源制定多多元化战战略，无无疑是纸纸上谈兵兵。核心能力力。主要要指金鼎鼎公司的的核心竞竞争力。核心竞竞争力作作为一种种组织能能力，是是能决定定组织结结构是否否成功的的关键性性因素。金鼎公公司在选选择新业业务领域域时，应应谨慎考考虑主业

25、业已形成成的核心心竞争力力能否最最大可能能地移植植到这块块新的业业务上。现存市场场。多元元化战略略的制定定可以围围绕着现现存的市市场和客客户群来来建立，满足同同一群客客户不同同的产品品需求往往往是企企业做业业务延伸伸或多元元化的首首选，经经营风险险的降低低和营销销成本的的减少将将直接增增加企业业的赢利利能力。这里需需要特别别指出的的是，许许多企业业在进行行多元化化战略时时往往仅仅考虑到到新业务务在成本本上与现现有业务务的关联联度，如如设备可可以通用用、原有有领导班班子和大大量员工工可以直直接涉足足新领域域等等，而忽略略了更重重要的一一点：客客户资源源的共享享性。即即原有的的客户是是否有成成为新

26、产产品的客客户的可可能。风险关联联度。在在制定企企业多元元化发展展战略时时必须考考虑业务务与所在在产业的的风险关关联度，而不是是仅仅憧憧憬着新新业务能能够带来来的丰厚厚回报。一般情情况下，我们总总能找出出足够的的理由让让企业选选择一个个新的业业务领域域，所以以此时应应该反复复权衡的的是，以以企业目目前的实实力能否否承受多多元化战战略失败败的后果果以及过过程中的的风险。评估结果果发现，金鼎公公司现有有业务中中的物业业经营业业务在现现实资源源、核心心能力和和市场关关联度上上相关度度均较大大，风险险关联度度较小。其他业业务的发发展则均均没有帮帮助建立立房地产产业务的的核心能能力，因因此应当当对其进进

27、行战略略性调整整。顾问问团队为为金鼎公公司在今今后十年年内发展展的不同同阶段分分别设定定了战略略目标，见图44-7。图4-77 金鼎鼎公司三三层面发发展战略略示意图图如图4-7所示示，金鼎鼎公司应应争取在在未来三三年内，集中精精力将房房地产开开发业务务做强，以增加加盈利能能力为目目标，在在这一领领域中真真正培育育出自己己的核心心竞争力力；随后后，借助助金鼎公公司目前前在核心心业务领领域的实实力，配配合第一一层面业业务，在在资源分分配上适适当倾斜斜，建立立以销售售收入增增长为主主和盈利利能力为为辅的目目标，争争取在三三到五年年内使新新业务领领域成为为稳定的的现金流流来源；在第三三层面上上，金鼎鼎

28、公司应应依托前前两个阶阶段所积积累的资资金、储储备的人人才对新新业务机机会进行行评估，以少量量投资、增大选选择的可可能性与与灵活性性为主，以待时时机成熟熟时和政政策许可可时进入入新领域域。应该说明明的是，战略目目标并不不单纯指指效益目目标，一一个系统统而全面面的战略略目标还还应该包包括企业业的成长长目标和和管理层层的管理理目标。以第一一层面的的三年期期战略目目标为例例，效益益目标主主要从年年净资产产收益率率、主营营业务收收入、净净利润和和净资产产四个方方面制定定。成长长目标结结合企业业现有资资源和潜潜力，主主要通过过以下三三点来衡衡量：确立全国国一流的的房地产产开发和和物业管管理的品品牌地位位

29、。形成核心心竞争力力，有强强的投资资策划能能力和市市场营销销能力，形成从从投资策策划到市市场营销销纵贯价价值链的的综合能能力。企企业完成成从政府府任务型型向市场场主导型型、由资资源优势势型向能能力优势势型的转转变。具备走出出所在地地区，实实现跨地地区扩张张的整体体开发能能力。在管理目目标上，依据金金鼎公司司已具备备的制度度体系和和人才现现状，顾顾问团队队也提出出了三点点要求：形成较强强的战略略规划和和管理能能力，完完善组织织结构和和管理机机制；有健全的的考核和和激励制制度，形形成充满满活力的的企业文文化；有系统的的人力资资源管理理体系，具备丰丰厚的专专业人才才和管理理人才的的储备。在战略制制定

30、这一一阶段，顾问团团队和金金鼎公司司高层共共同制定定了业务务领域战战略、经经营地域域战略、竞争战战略、新新业务战战略、核核心业务务战略、品牌战战略、人人才战略略、财务务战略等等各局部部战略方方案，这这些战略略共同构构建了金金鼎公司司发展的的整体战战略。见见图4-8。图4-88 金鼎鼎公司整整体战略略构成图图实施战略略区别于人人力资源源、渠道道营销等等项目的的是，企企业战略略咨询项项目在实实施阶段段，主要要的工作作是强化化公司高高层对新新战略的的认同和和理解。在此基基础上，协助客客户解决决在战略略澄清阶阶段发现现的问题题，围绕绕新的战战略，调调整或重重建组织织架构，修正或或完善各各类管理理制度，并帮助助各职能能部门在在新战略略指导下下重新定定位等等等。对于金鼎鼎公司而而言，顾顾问团队队给出的的战略实实施计划划整体建建议为：以培养养金鼎公公司核心心竞争力力为目标标，在未未来X年年内做强强核心主主业房地产产开发业业务的同同时，实实现经营营模式从从以开发发为主到到开发和和物业经经营服务务并重的的转变，保持企企业长期期稳定发发展。如何培养养金鼎公公司的核核心竞争争力呢？正如前前文提到到的，金金鼎公司司的核心心竞争力力体现在在管理竞竞争力、市场竞竞争力和和治理结结构竞争争力三方方面，因因此，应应从提升升这三种种竞争力力入手。市场竞争争力：从从投资策策划、品品牌建设设等关键键环节