成本控制集萃

1、制造业生生产成本本控制实实战经验验集萃（一）1. 成成本控制制的重点点：成本控制制的对象象是人，成本控控制的重重点也是是人，而而不是某某个成本本项目或或费用项项目。因因为企业业中的每每件工作作都是人人在做，成本是是在人的的手上产产生的，员工的的心态、技能、行为决决定了这这件工作作他是怎怎么做的的，从而而也决定定了成本本是以哪哪种形式式发生的的，会发发生多少少成本。假设一个个员工月月薪是220000块钱，他知道道在他的的工作事事项中，有一种种很好的的操作方方法可以以让公司司节约110万块块钱。但但是他使使用了这这个方法法，每个个月从公公司拿到到的薪水水还是220000块钱，而他不不使用这这个方法

2、法，每个个月也能能拿到220000块钱，你觉得得他会在在工作中中应用这这个成本本降低的的方法吗吗？不会会的，他他会想“多一事事不如少少一事”。但是是，假如如公司有有规定，谁提出出成本降降低的有有效方法法，只要要成本真真的能降降低，将将奖励他他成本降降低额的的30%，你觉觉得他会会在工作作中应用用这个成成本降低低的方法法吗？他他肯定会会，因为为这个时时候他被被激励起起来了，公司的的利益跟跟他个人人的利益益挂起钩钩来了。所以说最最好的成成本控制制方法，就是激激励员工工关心公公司的效效益问题题，把公公司的利利益跟他他个人的的利益挂挂起钩来来，让他他感觉花花公司的的钱就像像花自己己的钱一一样心疼疼，一

3、样样斤斤计计较，这这时他就就会重新新审视自自己的工工作内容容，自动动的、自自发的去去想办法法，改变变原有的的工作方方式去降降低成本本，以获获取一块块利益拿拿回家去去提高生生活水平平，这时时公司成成本就降降低了，就控制制住了。为了达到到以上的的理想结结果，我我们通常常采取的的激励性性方法有有：【1】 股权激激励，分分给他一一部分股股权（多多用于对对公司高高层的激激励）；【2】 搞承包包制，让让这个员员工承包包一个部部门、一一个分子子公司或或是一块块业务，同时引引进市场场竞争机机制，他他提供的的价格低低就买他他的服务务或产品品，市场场上的价价格低就就从市场场上买服服务或产产品（多多用于对对公司中中

4、层的激激励）；【3】 如果老老板既不不想分股股权给员员工，以以避免分分散控制制权，也也不想搞搞承包制制，以避避免分散散利润，还可以以使用第第三个方方法：谁谁提出成成本降低低的方法法，将奖奖励他成成本降低低额的330%，第一年年奖300%，第第二年奖奖20%，第三三年奖110%，依次递递减（也也可以按按5%的的速度逐逐年递减减，也可可以第一一年奖550%，以后不不再奖励励了）。（适用用于对公公司所有有员工的的激励）假设前前例中使使用了新新的工作作方法后后公司每每年可以以节约110万元元成本，则提出出建议的的人3年年可以拿拿到的累累计奖金金=3万万+2万万+1万万=6万万，比他他的工资资高的多多了

5、，他他一定会会提出成成本节约约的建议议的，而而公司33年可以以累计节节约=110万+10万万+100万-66万=224万，以后的的年度每每年还能能省100万，公公司也一一定愿意意采纳和和大力推推行新的的工作方方法的。这个时时候，成成本就降降低了。但是有些些人很懒懒，他上上班就是是为了混混日子，激励方方法对他他没用；或者这这个人的的能力不不行、水水平不高高、经验验不多，他不知知道他的的工作中中有什么么地方需需要改进进的，也也不知道道应该怎怎么改进进。这时时我们就就需要有有一些限限制性措措施来解解决这种种问题。常用的的方法有有：【1】 公司通通过多年年的经营营，积累累了一些些工作中中比较好好的操作

6、作方法，或是从从外部聘聘请专家家，专家家传授了了一些好好方法，或是公公司不断断组织培培训学习习，引进进了一些些比较好好的操作作方法，将其写写入了成成本管理理制度，在全公公司范围围内推行行，强迫迫这些人人执行新新的工作作方法。【2】 有些工工作是可可以定额额和定标标准的，可以使使用定额额成本和和标准成成本来衡衡量员工工发生的的成本是是否超标标了。【3】 建立“负责人人连坐制制度”：（1） 首先将将考核指指标分解解落实到到具体的的人的头头上，千千斤重担担众人挑挑，人人人头上有有指标，谁挑多多少都知知道；（2） 给每一一个人指指定一个个成本督督导主管管，一般般来说就就是这个个人在组组织机构构中的行行

7、政上司司、直接接领导。如果该该员工的的成本超超标了，俩人一一块扣钱钱，让员员工的直直接领导导来检查查、监控控、督促促他的手手下员工工，不让让成本超超标。如如果成本本节约工工作做的的好，甚甚至比公公司要求求的还好好，俩人人一块奖奖励；（3） “负责人人连坐制制度”建立起起来以后后，如果果该员工工的成本本指标总总是完不不成，他他和成本本督导主主管每个个月都被被扣钱，这时候候要区分分3种情情况处理理： 该员员工和成成本督导导主管的的工作技技能和水水平有限限,处理理方法是是加强工工作方法法培训。公司首首先要有有很好的的工作操操作方法法，然后后再训练练员工、培训员员工掌握握这些先先进方法法，然后后再让他

8、他上岗，扛起成成本指标标； 公司司内的工工作，很很少有独独立发生生的，往往往会跟跟别的部部门、别别的人员员发生关关系，某某一个岗岗位所做做的工作作，其成成本高低低，有时时候不是是这个岗岗位的人人能够决决定了，决定因因素在其其他岗位位、其他他环节那那里。这这时的处处理方法法是源流流控制，从成本本发生的的源头进进行控制制，再就就是推行行全面成成本控制制，一是是实施全全员成本本控制，成本的的发生涉涉及企业业内部的的每一个个部门、每一个个员工，每一个个员工都都有成本本控制的的责任；二是实实施全过过程控制制，每一一项业务务、每一一个环节节、每一一个产品品都要控控制到，横向到到边，纵纵向到底底 设定定的成

9、本本指标不不合理，处理方方法是将将其成本本降低过过程和完完成情况况写成书书面报告告，提交交“专题讨讨论会”，大家家一起讨讨论解决决问题的的对策，制订出出新的工工作方法法去完成成这个指指标，或或修改指指标到合合理水平平。2. 成成本控制制的精髓髓：通过以上上的论述述，成本本控制的的精髓可可以简单单的归结结为一句句话：每每个人都都把自己己手上的的工作做做到最好好、最合合理，成成本就控控制住了了。怎么才能能把自己己手上的的工作做做到最好好、最合合理呢？有2条条标准：【1】 DO RIGGHT THIINGSS:做对对的事，无效的的事情、浪费的的事情、只有投投入没有有回报的的事情不不要去做做了；【2】

10、 DO THIINGSS RIIGHTT:用正正确的工工作方法法去做，无效的的工作方方法、效效率低下下的工作作方法不不要再用用了。3. 成成本控制制的几条条重要思思路：因本人水水平有限限，我只只能提供供几条重重要思路路，说不不全，成成本控制制的思路路包括但但不限于于以下几几条：【1】 成本效效益思路路：我们们把成本本不看做做是一种种费用或或是耗费费，而把把它看成成是一种种投资，投资就就要有回回报，只只要有一一项投资资，就必必须要求求有一项项回报，这里面面包含有有2个意意思：（1） 没有回回报的成成本投入入要坚决决砍掉：包括一一些浪费费行为和和效率低低下的工工作: 员工工出差，没有紧紧急的事事情

11、，本本来可以以坐火车车去的，非要买买飞机票票，砍就就一个字字（诸如如此类的的浪费行行为） 一项项工作，应该是是2天做做完，结结果由于于没有操操作时间间考核，三天才才做完，砍就一一个字（诸如此此类的效效率低下下行为）（2） 凡是有有回报的的项目，成本花花的再多多也无所所谓，只只要能带带来巨额额回报就就行，这这里我们们测算一一个成本本效益倍倍数就行行了：成本效益益倍数=回报额额投入的的成本额额很多公司司的财务务人员在在想方设设法的控控制销售售人员的的业务招招待费和和差旅费费，其实实，只要要某个销销售人员员能拿回回1个亿亿毛利的的订单，业务招招待费花花掉50000万万又有什什么关系系呢？只只有在无无

12、论投入入多少资资金，回回报都很很有限的的情况下下，这时时我们才才需要控控制成本本和费用用，这时时我们才才需要对对费用进进行定额额啦、定定率啦来来进行控控制。通通常来说说，在三三个环节节，成本本效益思思路用的的比较多多： 销售售环节：如前例例，在销销售环节节放开费费用控制制，只要要销售环环节投入入的费用用都能带带回更多多的利润润，我们们根本不不需要控控制销售售环节的的费用。难点在在于销售售环节做做得很多多前期铺铺垫工作作、前期期投入费费用很难难说必定定能带回回更多的的利润，所以我我们才控控制这块块费用。但是我我们可以以通过统统计某个个销售员员、某个个销售部部门、某某个产品品、某个个客户的的投入和

13、和回报，筛选出出来成本本效益倍倍数大的的销售员员、销售售部门、某产品品和某客客户，逐逐年加大大投入到到这些地地方去，缩减其其他产品品、部门门、人员员、客户户的投入入，更有有效率的的利用公公司资源源，以获获得更高高的毛利利。 人员员薪资：一个是是销售人人员的提提成，一一个是研研发人员员的奖金金，这22种员工工都适合合用激励励性薪资资政策，发给他他们的奖奖金和提提成越多多，他们们就越被被提高了了积极性性，从而而卖命的的工作，带给公公司更大大的回报报。 公司司的研发发投入：公司的的研发投投入越多多，将来来研发出出来的新新产品带带来的利利润就越越大，所所以在研研发环节节也要舍舍得花钱钱，应用用成本效效

14、益思想想。多见见于制药药厂商和和拥有高高科技产产品的企企业。简单来说说，我们们在成本本效益思思路的指指导下，针对每每一个成成本项目目、费用用项目，要不断断的问自自己三个个问题： 这个个费用项项目能带带来回报报吗，能能创造效效益吗？ 投入入的这一一份花费费能花的的更少吗吗？ 投入入的这一一份花费费能带来来更大的的回报吗吗，能创创造最大大的效益益吗？【2】 化固定定成本为为变动成成本：变动成本本并不可可怕，变变动成本本可以从从收入中中得到补补偿。可可怕的是是固定成成本，在在没有收收入的时时候每个个月还在在源源不不断发生生的固定定成本。所以在在现实生生活中，餐馆一一个月没没有生意意必然会会关门，摆小

15、摊摊的三天天不开张张必然会会挪个地地方，跨跨国公司司在经济济不景气气、收入入下滑的的时候第第一个成成本控制制措施就就是裁员员，因为为他们都都害怕在在没有收收入的时时候、收收入降低低的时候候，每个个月的固固定成本本还保持持在原来来的高位位运行。所以第二二个成本本控制思思路就是是想办法法化固定定成本为为变动成成本，固固定成本本能往下下砍了，固定成成本也就就变成变变动成本本了，或或者换句句话说，原来高高位运行行的固定定成本就就变成在在低位运运行的固固定成本本了。在在不涉及及商业机机密的情情况下，生产线线能外包包的就外外包，减减少固定定资产投投入；去去开发区区设厂、开公司司，房租租、水电电都便宜宜；经

16、济济不景气气或者业业务淡季季坚决裁裁员，不不养吃闲闲饭的闲闲人；甚甚至有些些职能部部门的部部分工作作也能外外包，有有业务需需求就去去外面买买，没有有业务需需求就不不花这笔笔钱，减减少人员员雇佣的的固定费费用。【3】 化间接接成本为为直接成成本：直接成本本有人管管，有人人负责，大家都都在盯着着。一旦旦成本比比收入还还高了，肯定能能够及时时发现；或者毛毛利变低低了也能能很快发发现，而而且利润润下降的的原因很很好查找找，一查查就能查查出来，原来是是某项直直接成本本变高了了，老板板肯定说说不行，必须得得降下来来，直接接成本管管理起来来比较容容易，容容易就容容易在直直接成本本直接归归集到产产品上去去了，

17、追追溯成本本升高的的原因比比较容易易。但是间接接成本管管理起来来就困难难了，因因为它难难以跟企企业最终终产生的的产品或或服务相相挂钩。采购部部今年的的会议费费是1000万，财务部部今年的的差旅费费是800万，这这2个费费用是高高了还是是低了很很难说的的清楚。如果说说高了，高了多多少，明明年应该该下降多多少，同同样很难难说的清清楚。明明年销售售收入要要比今年年增长880%，那么明明年采购购部的会会议费、财务部部的差旅旅费是应应该下降降一些呢呢、保持持不变呢呢还是提提高到多多少万呢呢，这就就更难说说的清楚楚了。现实的情情况是，大部分分公司的的间接成成本，每每年都在在增加，但是间间接成本本到底应应该

18、花多多少万才才算是合合理的，很难说说的清楚楚。说不不清楚的的原因是是因为没没有分摊摊清楚，没有把把间接费费用的产产生跟企企业最终终产生的的产品或或服务挂挂起钩来来。按道道理说，应该是是这项产产品或服服务在市市场上能能卖出多多少钱（客户愿愿意花多多少钱去去买，同同行的竞竞争者的的售价是是多少），这个个售价决决定了这这个产品品或服务务能够忍忍受的直直接成本本和分摊摊给它的的间接成成本是多多少，从从而倒挤挤出一个个间接成成本，这这个倒挤挤出的间间接成本本就是合合理的间间接成本本的标准准，花的的比这个个标准还还高就得得砍，财财务部就就拒绝报报销，因因为这笔笔费用的的回报比比这笔费费用本身身还要少少啊。

19、我们的处处理方法法是用作作业成本本法对间间接成本本做比较较准确的的分摊，分摊计计入产品品后，再再用产品品成本和和产品售售价去比比，从而而倒挤出出合理的的间接成成本。【4】 砍掉非非附加价价值成本本：为了提供供给客户户某产品品或某服服务所发发生的必必不可少少的成本本就是具具有附加加价值的的成本，对形成成某产品品或某服服务不是是必须的的最少的的成本就就是非附附加价值值成本。不能增增值的成成本就是是浪费。站在客户户的立场场来看，只有44种工作作是增值值的:(1) 使物料料变形的的工作；(2) 改变物物料性能能的工作作；(3) 组装、装配工工作；(4) 部分包包装工作作。不增值的的工作有有2种情情况：

20、（1） 这个工工作本身身不增值值：比如如多余的的操作动动作、等等待时间间、空闲闲时间；（2） 这个工工作本身身是增值值的，当当它保持持正常水水平时是是增值的的，超过过了正常常水平时时是不增增值的：比如限限额领料料是正常常的增值值工作，超额领领料是不不增值的的工作；正常库库存是正正常的增增值工作作，超高高库存是是不增值值的工作作等等；砍掉各种种非附加加价值的的成本也也是降低低成本的的好方法法，以后后再详述述具体怎怎么操作作。【5】 重新组组合供应应链，引引入市场场竞争机机制：企业并不不是销售售部门的的工作做做到了最最好，企企业就最最好；也也不是生生产部门门的工作作做到了了最好，企业就就最好；也不

21、是是财务部部门、研研发部门门的工作作做到了了最好，企业就就最好；企业是是一个有有机的整整体，只只有全部部的部门门合起来来做的工工作做到到了最好好，企业业才是最最好的。这些部门门是怎么么产生的的？我们们为什么么需要这这些部门门？是因因为有了了市场需需求和客客户需求求，我们们为了满满足客户户的某种种需求，从而制制造出了了某种产产品或服服务，以以便提供供给客户户，他得得到了满满足，我我们挣到到了钱。在制造造产品和和服务的的过程中中，我们们需要某某个部门门提供某某种服务务，A部部门提供供A服务务，B部部门提供供B服务务，最终终形成了了准备卖卖给客户户的产品品或服务务。A部部门和BB部门的的存在是是由于

22、最最终的产产品需要要他们提提供一些些支持，他们才才能存在在的，并并不是不不能对这这些部门门进行分分拆、合合并和剥剥离的。如果一个个部门只只是公司司的一个个成本中中心的话话，他只只会关注注如何去去取得公公司的资资源（人人力资源源、物力力资源、资金资资源），能取得得多少公公司资源源，而不不会去关关心这个个资源是是否是必必要的，是否能能少花点点。假设设我们为为了生产产最终的的产品或或服务所所需要的的研发、采购、物流、生产、销售、市场推推广、售售后服务务、质量量管理等等各环节节都在市市场上能能够找到到代工公公司的话话，我们们就应该该把公司司内部这这个环节节的部门门或是某某一块业业务剥离离出去，让它从从

23、成本中中心升级级为利润润中心乃乃至投资资中心，跟外面面市场上上的代工工公司去去竞争，谁提供供的价格格低我们们就买谁谁的。这这时候这这块业务务的承包包人、这这个部门门的负责责人必然然会绞尽尽脑汁去去节约资资金投入入、人员员投入、工作时时间投入入、生产产资料投投入。因因为此时时他被激激励了，一方面面他可以以分享到到一块企企业经营营的利润润，他有有动力去去节约成成本；另另一方面面市场竞竞争会带带给他压压力，不不降低成成本，竞竞争不过过别人就就没有饭饭吃，坐坐以待毙毙，他不不得不去去降低成成本。从公司的的角度来来说，一一方面把把这些必必要增值值环节的的费用降降下来了了，节约约了成本本，提高高了产品品竞

24、争力力、公司司竞争力力；另一一方面公公司可以以集中资资金、人人力、物物力和各各种资源源做更为为高级的的、高端端的产品品和服务务。这样样一来，公司的的供应链链就改变变了，成成本结构构也改变变了，成成本也就就控制住住了。（第一部部分完，约55500字字）由于成本本控制是是一个很很大的话话题，涉涉及的内内容极多多，包括括了采购购成本控控制、库库存成本本控制、生产成成本控制制、质量量成本控控制、人人力资源源成本控控制、战战略成本本控制等等等诸多多内容。我打算算一个帖帖子写一一个方面面的成本本控制，本文解解决的是是生产成成本控制制问题，第一部部分写的的是成本本控制的的总体思思路，从从第二部部分开始始，再

25、详详细写料料工费的的控制，以后一一个帖子子每上传传一个部部分，都都会放在在该主题题帖子后后面，不不再单独独开新帖帖。最近近身体不不太好，只能慢慢慢写了了。制造业生生产成本本控制实实战经验验集萃（二）-材材料成本本控制的的一些实实战经验验制造业生生产成本本控制实实战经验验集萃（一）的的地址是是 HYPERLINK /ecfopost-25280-1-1.html htttp:/bbbs.eecfoo.coom.ccn/eecfooposst-2252880-11-1.htmml在制制造业，材料成成本控制制是一件件非常复复杂的事事情。要要做好材材料成本本控制，涉及到到多个部部门的工工作。公公司买什

26、什么料，买多少少料，首首先取决决于客户户的订单单是什么么样子的的，这就就要求销销售部搞搞明白客客户那边边的需求求和最新新动态是是什么；公司买买高品质质材料还还是低品品质材料料、买国国产配件件还是进进口配件件是研发发部门在在研发产产品时决决定的；找哪家家供应商商买、花花多少钱钱买是采采购部决决定的；而买回回的材料料品质高高低、交交货期是是否准时时又会影影响到生生产部门门的工作作、产品品成本的的高低在材材料成本本控制的的问题上上，公司司各个部部门的工工作会交交错掺杂杂在一起起，不是是一件很很容易管管理的事事情。材料成本本控制的的思路总总的来说说有2个个方面：如何降降低材料料采购单单价和如如何降低低

27、材料消消耗数量量。这22个方面面的成本本控制各各拥有一一个很庞庞大很复复杂的方方法系统统，我准准备在制造业业采购成成本控制制实战经经验集萃萃中解解决如何何降低材材料采购购单价的的问题，本文解解决的是是如何降降低材料料消耗数数量的问问题。4. 控控制材料料成本的的最基本本工具是是“物料清清单”，Biill of Matteriial，英文缩缩写为BOMM。一一般是由由研发部部门编制制的，它它包括了了每种产产品在生生产时必必须要使使用哪些些材料，每种材材料的使使用数量量。这个个材料消消耗数量量里面已已经考虑虑了边角角料的消消耗、生生产报废废率和不不良品率率。物料清单单的组成成内容有有： 产品品类别

28、 产品品编号 产品品名称 材料料编号 材料料名称 材料料规格 度量量单位 标准准用量 材料料单价（由财务务人员填填写） 材料料成本（由财务务人员填填写）制定人人复核人人审定人人当物料清清单编制制出来了了以后，会发放放到：（1） 生产管管理部门门：根据据物料清清单负责责统筹安安排生产产计划；（2） 采购部部门：根根据物料料清单负负责采购购什么规规格的材材料，采采购多少少；（3） 生产部部门：根根据物料料清单决决定领用用什么规规格的材材料，领领用多少少；（4） 仓库：根据物物料清单单决定发发出什么么规格的的材料，发出多多少（5） 质量管管理部：根据物物料清单单判断什什么产品品用的是是什么规规格的材

29、材料，消消耗数量量对不对对；（6） 财务部部门：根根据物料料清单来来核算材材料成本本和产品品成本。物料清单单一旦制制定出来来就不能能随便改改了，如如果出现现设计图图纸改变变、生产产困难、客户要要求变更更、出现现新的替替代材料料等情况况，可以以修改，但是一一定要书书面修改改，并及及时的书书面传达达到上面面的6个个部门。这种变变更的书书面通知知有2种种情况：（1） 直接下下发新的的物料清清单，注注意要标标明生效效日期；（2） 使用材料规规格变更更通知单单，注注明： 变更更原因是是什么； 变更更内容及及详细的的说明； 原有有原料的的处理方方法、用用原有原原料制成成的半成成品和产产成品的的处理方方法。

30、特别要注注意的是是，物料料清单发发生修改改时，一一是一定定要用书书面形式式表达修修改，不不能口头头传达，否则容容易分不不清责任任，随意意性太大大；二是是研发部部有义务务及时的的将修改改后的物物料清单单分别发发送到66个部门门。有些些公司研研发人员员是大爷爷，物料料清单发发生修改改时只是是通知到到了现场场生产人人员，财财务部根根本不知知道生产产工艺、生产用用料已经经改变了了，还得得定期追追着研发发人员的的屁股后后面要修修改后的的物料清清单，这这时财务务算出来来的成本本的准确确性可想想而知是是多么差差了。5. 购购料管理理：材料料的采购购区分为为专用材材料和常常用材料料，采用用不同的的管理方方法：

31、【1】专专用材料料：只有有某种产产品才用用的上的的材料叫叫专用材材料。做做项目的的系统集集成公司司常用以以下的控控制方法法： 有订订单才去去买材料料，需用用多少才才买多少少。 销售售人员与与客户紧紧密联系系，搞清清楚客户户以后的的订单会会有多大大，以便便我公司司备料。 经常常跟客户户保持沟沟通，客客户订单单减少时时要提前前通知我我公司不不要再补补充备料料了 以上上3点措措施的目目的是为为了避免免专用材材料生产产用不上上，变成成呆滞材材料的情情况。【2】常常用材料料：很多多种产品品都会用用得上的的材料叫叫常用材材料。控控制方法法：设定定安全存存量、经经济订货货批量和和请购点点。具体体做法见见制造

32、造业采购购成本控控制实战战经验集集萃，这里不不说了。6. 如如何控制制材料消消耗：【1】 建立定定额领料料制度：在物料料清单上上会写明明做某个个产品需需要哪几几种材料料，每种种材料的的标准用用量是多多少。生生产部门门根据物物料清单单填制定定额领料料单去仓仓库分批批领料，仓库在在发料的的同时做做相应的的记录工工作，扣扣减领料料单位、领料人人剩余可可领用数数量，领领料定额额用完了了就不能能再领了了，从源源头严格格控制材材料消耗耗。最好是生生产部门门分批领领料，而而不是一一次领完完，因为为一次领领完的话话，材料料容易丢丢失，而而且有些些材料离离开了存存储环境境以后，容易发发生变质质、生锈锈等损耗耗情

33、况，还是分分批领用用妥善一一些。【2】 如果领领用的材材料已经经全部消消耗完了了，但是是产品尚尚未生产产完毕，则生产产部门填填制超额额领料单单，找相相关责任任人签字字后，再再去仓库库领料，以便分分清责任任：（1） 物料清清单的标标准用量量计算有有误，找找研发部部门工程程师签字字，并修修改物料料清单；（2） 工人操操作失误误，找车车间主任任签字，由车间间承担超超额消耗耗材料的的成本，车间主主任自然然会去培培训员工工，改正正他们的的错误操操作；（3） 机床故故障造成成材料损损坏，找找机床维维护保养养人员签签字，要要求他负负责；（4） 原料本本身的质质量太差差，技术术指标不不过关，找采购购部门负负责

34、人签签字，责责任算在在采购部部头上；每月底将将本月的的所有超超额领料料单汇总总，统计计超额材材料消耗耗的数量量、金额额和原因因，报给给主管生生产的副副总，让让他去召召集相关关责任人人开会，想法解解决这些些问题，改进自自己的工工作，下下次不要要再出现现超额领领料的问问题了。7. 材材料消耗耗定额的的制定：【1】材材料的消消耗定额额分为22种：（1） 工艺性性消耗：在下料料或加工工制造的的过程中中，由于于工艺技技术的原原因必然然产生的的材料消消耗就是是工艺性性消耗。包括了了下脚料料、边角角料的消消耗。；（2） 非工艺艺性消耗耗：在下下料或加加工制造造的过程程中，不不是必须须发生的的材料消消耗就是是

35、非工艺艺性消耗耗，如废废品、材材料检验验、运输输不善、保管不不善等方方面的损损耗。【2】原原材料消消耗定额额的制定定：（1） 公式：原材料料消耗定定额=单单位零件件净重+各种工工艺性损损耗（2） 定额数数据确定定的3种种方法： 技术术测算：研发人人员、技技术人员员根据加加工零件件的形状状、尺寸寸、材料料类别，计算出出它的净净重，然然后根据据工艺指指导书、工艺文文件的规规定，确确定工艺艺定额。适用于于产量大大、使用用规则材材料的产产品； 统计计分析：研发人人员、技技术人员员根据同同类产品品半年或或一年生生产了多多少数量量、实际际消耗了了多少材材料，加加权平均均一除即即可，适适用于新新产品的的材料

36、消消耗测算算； 经验验估计：研发人人员、技技术人员员、操作作人员根根据平时时积累的的经验，估计出出一个消消耗定额额；【3】 辅料消消耗定额额的制定定： 与主主要原材材料结合合使用的的辅料，可按主主要原材材料消耗耗定额的的比例确确定； 与产产品直接接相关的的辅料，可按产产品单位位数量、面积、重量、长度来来确定。比如包包装用木木箱、纸纸箱、塑塑料袋可可按产品品数量决决定，一一双鞋配配一个纸纸鞋盒，一件衣衣服100个纽扣扣。电镀镀、油漆漆、热处处理等化化工工艺艺可按产产品的面面积或重重量计算算。 与设设备开动动时间或或工作日日有关的的辅料，可按设设备开动动时间或或工作日日来确定定。比如如润滑油油、轴

37、承承、接触触器、刹刹车装置置、吊车车用钢丝丝绳等，每多长长时间更更换一次次； 与使使用期限限有关的的辅料，可按规规定的使使用期限限来确定定。比如如劳保用用品、清清洁用品品、三角角带等，2个月月换一副副劳保手手套； 对于于难以核核算的辅辅料，可可以按照照产值的的比例计计算消耗耗定额，比如一一些小零零配件，每万元元产值允允许消耗耗多少元元辅料。【4】 燃料动动力消耗耗定额的的制定：直接与与产品产产量挂钩钩。每生生产1000件产产品，允允许消耗耗XX度度电、XXX吨水水、XXX立方米米天然气气、XXX立方米米压缩空空气等等等。【5】 工具消消耗定额额的制定定：根据据产品的的加工时时间、加加工数量量、

38、工具具的使用用期限来来确定。比如量量具3年年报废，钻头330000小时后后报废，刀具110000小时后后报废。8.关于于代用材材料、边边角料的的问题：在生产产上，有有时会出出现以下下情况：（1） 研发人人员、生生产人员员通过研研究，发发现有些些边角料料可以用用在某些些零件、产品的的生产加加工上；（2） 研发人人员、生生产人员员通过研研究，发发现有些些材料缺缺料时，可以用用别的材材料代替替使用。这时，无无论是代代用材料料需要去去仓库领领用，还还是生产产部门自自己利用用生产剩剩余的边边角料，都要填填写代用用材料申申请单，并将此此书面材材料送交交以下部部门签字字：（1） 研发部部门：研研发部门门签字

39、以以保证代代用材料料不会损损害产品品质量；（2） 质量管管理部：质量管管理部签签字以表表明他们们知道了了这个新新情况，在检验验时特别别注意利利用代用用材料、边角料料生产出出来的产产品质量量是否符符合要求求；（3） 仓库：仓库不不需签字字，但是是仓库要要看到研研发部门门的签字字才能发发出代用用材料；（4） 财务部部门：财财务部是是否需要要签字，要区分分2种情情况： 使用用的是代代用材料料：此时时需要财财务部的的签字同同意，因因为不同同的材料料其生产产用途是是不一样样的，而而一个产产品的售售价决定定了它能能够忍受受的成本本是多少少。有些些代用材材料从技技术上来来讲是可可以替代代目前使使用的材材料的

40、，但是代代用材料料如果更更加昂贵贵，从经经济角度度考虑用用不起、不合算算，则财财务部必必须加以以限制，不允许许使用，不签字字批准。生产急急需的找找主管生生产的副副总签字字特批。 使用用的是边边角余料料：此时时不需要要财务部部的签字字同意，因为边边角余料料成本已已经在原原先领料料的时候候计入成成本里了了，不需需要重复复计算了了。但是无论论是使用用代用材材料还是是边角余余料，原原有产品品的成本本必然改改变了，必须及及时通知知财务部部，按照照新的生生产情况况核算成成本，否否则成本本就失真真了。9.呆滞滞材料和和呆滞存存货的预预防管理理：呆滞材料料有2种种，一是是指材料料质量是是好的，但是生生产用不不

41、上的闲闲置材料料，不知知道什么么时候会会再次用用上；二二是指生生产上用用得上，但是因因为买的的太多了了，暂时时用不上上的囤积积材料。呆滞存存货是指指卖不掉掉的存货货。呆滞滞材料和和呆滞存存货的产产生原因因很复杂杂，因为为公司很很多部门门的工作作活动都都会影响响到材料料管理，要想消消灭呆料料和呆货货，各个个部门都都要做好好自己手手头的工工作，以以下分部部门来说说：【1】 销售部部：（1） 做好市市场预测测和销售售计划；（2） 搞清楚楚客户要要求的产产品规格格、技术术标准、检验标标准、数数量、外外观包装装等各方方面的要要求，目目的是减减少退货货、争议议的几率率；（3） 销售部部要紧密密联系客客户，

42、一一旦客户户要求变变更产品品规格，则要以以书面通通知我公公司；一一旦客户户未来订订单缩小小，则销销售部赶赶紧通知知生产部部减少备备货、通通知采购购部减少少备料。【2】 研发部部：（1） 材料设设计尽量量标准化化，不要要用的都都是特殊殊规格的的材料。因为特特殊规格格的材料料第一是是贵，采采购量小小，难以以把采购购单价降降下来；第二是是交货期期通常都都比较长长；（2） 产品设设计时就就正确无无误，材材料利用用率尽量量高一些些；（3） 简化产产品设计计，尽量量用便宜宜材料、尽量使使用本地地材料、尽量在在国内采采购；（4） 研究代代替材料料的可行行性和本本材料的的其他用用途；（5） 制定好好标准产产品

43、的校校正标准准，在生生产不良良品率、报废率率上面不不要出现现模棱两两可的争争议。【3】 采购部部：材料料的料源源选择、样品核核准、进进料验收收、仓储储管理、退货追追踪的方方法详见见制造造业采购购成本控控制实战战经验集集萃。【4】 生产部部：（1） 做好生生产计划划，保持持产销协协调。这这里面有有2个问问题：一一是避免免销售人人员太乐乐观，结结果生产产出来了了卖不出出去；二二是避免免为了要要提高生生产效率率、摊薄薄固定成成本就超超量生产产，结果果市场变变化了，产品过过时了卖卖不出去去；（2） 不要一一次领太太多的料料，容易易造成丢丢失、变变质和超超量生产产。10.呆呆滞材料料和呆滞滞存货出出现后

44、的的管理：有呆滞滞材料和和呆滞存存货的公公司，应应该成立立呆料呆呆货处理理小组，首先给给每一种种材料和和产品设设定期限限，入库库后XXX个月没没有消耗耗掉就变变成了呆呆料和呆呆货了，然后计计算存货货的库龄龄，去找找出呆料料和呆货货，填在在库存盘盘点表上上，然后后分别加加以处理理：（1） 呆滞材材料的处处理： 呆滞滞材料修修改后、加工后后，想办办法用到到别的产产品上去去； 低价价卖回给给供应商商； 供应应商不要要的话，低价卖卖给同行行其他公公司； 实在在没办法法只好报报废，卖卖给废品品回收公公司；（2）呆呆滞存货货的处理理：促销活活动时打打折处理理、低价价处理、跳楼价价、挥泪泪狂甩；促销活活动时

45、搭搭配出售售，买了了某件商商品后加加5元可可以再买买一件呆呆货； 促销销活动时时搞赠品品销售，买一送送一； 如果果呆货是是民用消消费品，还可以以发给员员工当福福利，比比如钟表表厂给员员工送钟钟； 实在在没办法法只好报报废，卖卖给废品品回收公公司。-（第第二部分分完，约约45000字，第三部部分论述述的是生生产过程程中的成成本控制制）制造业生生产成本本控制实实战经验验集萃（三）-如如何规范范生产过过程以降降低成本本的一些些实战经经验11. 与材料料成本控控制一样样，生产产效率的的提高是是一件非非常复杂杂的事情情，它是是多个部部门联合合工作的的结果。产品生生产出来来以后，成本太太高、效效率不高高、

46、质量量不高、交货期期晚等等等这些些问题并并不是生生产部门门自己就就能够控控制住的的。例如如：（1）原原材料质质量不好好，生产产出来的的产品不不达标，这是采采购部的的责任；（2）原原材料交交货期推推迟，生生产部不不得不停停工待料料，导致致产品的的交货期期推迟，这是采采购部的的责任；（3）技技术规格格变来变变去，今今天这样样定，明明天又那那样定，搞得生生产部门门无所适适从，生生产效率率低下，这是研研发部的的责任；(4)产产品总是是用特殊殊规格的的材料做做，用进进口的昂昂贵材料料做，最最后产品品成本非非常高，竞争不不过同行行，销售售部卖不不出去，这是研研发部的的责任；（5）机机床总是是故障停停机，或

47、或是精确确度不够够，这是是机器保保障部门门的责任任；如果生产产环节出出了问题题，要由由生产主主管来负负责任的的话，那那么，生生产管理理的工作作换了谁谁当领导导都没法法干了，他再有有本事他他也干不不好。因因此上，生产管管理要搞搞好，生生产成本本要控制制住，总总的思路路有2条条：（1） 各个部部门把本本部门跟跟生产成成本有关关系的工工作都做做好、做做彻底、做到位位。要让让每个部部门都认认识到，生产成成本的控控制是多多个部门门联合工工作的结结果。（2） 生产环环节一旦旦出现了了不好解解决的问问题，往往往是跨跨部门的的问题。只要不不是生产产部门自自己的问问题，生生产主管管立即填填写一式式两份生产问问题

48、通知知单，一份交交给相关关责任单单位，另另一份交交给主管管生产的的副总，由生产产副总出出面找相相关单位位协调，一般的的参会人人员都会会有生产产主管、质量管管理部主主管和技技术主管管，再加加上相关关业务部部门主管管，大家家坐在一一起开会会讨论出出现的问问题，想想出对策策。采取取负责人人制度，每一个个问题都都指定一一个负责责人、完完成日期期和相应应的解决决方案，立即把把它解决决掉，以以避免源源源不断断发生的的生产成成本变成成收不回回来的、没有回回报的损损失。12.生生产工艺艺方面的的规范管管理：【1】生生产主管管、生产产部技术术人员、生产班班长甚至至是一线线操作人人员，都都要掌握握生产工工艺，彻彻

49、底搞懂懂研发部部下发的的蓝图的的意思。如果技技术蓝图图是客户户给的，那么我我公司的的生产人人员就要要彻底搞搞懂这个个技术蓝蓝图的意意思，客客户真正正想表达达的要求求是什么么，否则则生产的的再多也也是无效效生产；【2】蓝蓝图本身身要写清清楚、标标示清楚楚、印刷刷清楚、字迹清清楚。技技术人员员写得蓝蓝图有时时候和医医生开的的药方一一样难以以辨认，要避免免误解；【3】尽尽量减少少工艺技技术上的的变更，否则生生产组织织和成本本控制都都会变得得很困难难，生产产效率很很难提高高。可以以统计研研发部门门一个月月、一个个季度发发出的工艺技技术变更更通知单单有多多少份，责令他他们改善善这个问问题，将将变更单单的

50、份数数降下来来；【4】研研发人员员在设计计产品时时就要考考虑大量量生产的的可能性性，技术术上可行行，经济济上不可可行的研研发是没没有意义义的。简简化产品品设计，尽量用用便宜材材料、尽尽量使用用本地材材料、尽尽量在国国内采购购；【5】不不断的培培训员工工掌握生生产工艺艺，变成成熟练工工以后，不良品品率和报报废率自自然会大大大降低低。具体体步骤分分为2步步：（1）第第一步：每一项项生产工工作、每每一种机机器设备备都把最最佳的、安全的的操作步步骤、操操作方法法写下来来，形成成一个操操作规范范； 本道道工序的的特别注注意事项项是什么么、关键键点是什什么，写写到操作作规范里里去； 本道道工序是是否达标标

51、的快速速检查方方法写到到操作规规范里去去，包括括检查部部位、检检查周期期、检查查工具、检查方方法和检检查标准准。（2）第第二步，将第一一步最终终形成的的操作规规范变成成书面文文件，并并用它不不断地去去培训员员工，提提高作业业水平、熟练水水平。操操作工人人都变成成熟练工工了，他他生产出出来的零零件和产产品中的的报废品品自然就就少了、不良品品自然就就少了。【6】成成立生产产工艺改改善小组组，研究究4项工工作：（1） 改良机机器、工工具、刀刀具、模模具、夹夹具等生生产用设设备，以以提高生生产效率率；（2） 研究生生产动作作和生产产时间，砍掉多多余动作作、浪费费动作，不断提提高工作作标准；（3） 改善

52、生生产流程程和人员员机器的的配置，更为简简单和高高效的运运转。比比如上下下道工序序的生产产线距离离挪的更更近一些些，减少少搬运时时间和等等待时间间。（4） 研究是是否能把把部分工工作外包包。【7】接接客户订订单生产产时，要要预先与与客户约约定好标标准产品品和检验验标准，甚至要要细化到到检验仪仪器、量量具先约约定好校校正标准准，什么么标准算算是合格格品先协协商好，避免验验收时出出现争议议。13.生生产管理理方面的的一些实实务经验验：【1】推推行新产产品小批批量试制制制度，及早发发现生产产中的问问题，比比如：（1） 虽然每每一种材材料质量量都是合合格的，但是在在生产加加工时发发现材料料与材料料之间

53、无无法配合合；（2） 生产线线安排不不均衡，有的工工序的人人忙的要要死，有有的工序序的人闲闲的没事事做；（3） 新产品品生产困困难，设设计师设设计时所所要求的的规格、指标和和参数生生产出来来以后发发现达不不到；（4） 虽然能能生产出出来设计计师设计计时所要要求的规规格、指指标和参参数，但但是经济济上不可可行，成成本高昂昂，市场场不接受受，无法法大量生生产；（5） 在试制制过程中中可能会会发现瓶瓶颈工序序的存在在，生产产部门会会在瓶颈颈工序上上花费巨巨大的人人力、物物力、时时间成本本。这时时需要设设计一些些工具、模具、夹具，进行技技术更新新和技术术改造等等方法来来提高生生产效率率，便于于大规模模

54、生产；诸如此类类的问题题，不在在生产线线上走一一遍是发发现不了了的，所所以通过过试制制制度，可可以及早早发现这这些问题题，避免免更大的的损失。对于从从来没有有做过的的产品，或者是是虽然曾曾经做过过，但是是对于技技术和要要求上特特别严格格的产品品，一定定要有试试制制度度，在试试制时把把出现的的问题记记录下来来，原有有设备需需要做的的调整动动作都记记录下来来，更换换刀具、模具、夹具、数控机机床的电电脑程序序等变化化情况记记录下来来，然后后在大量量生产时时就可以以直接使使用了；【2】与与人力资资源部门门配合，不断的的对公司司员工进进行培训训和激励励。对工工艺技术术、操作作方法进进行培训训，对生生产部

55、门门与别的的部门之之间的相相互配合合进行培培训，对对生产人人员上下下级之间间怎么领领导、指指挥、沟沟通和协协调进行行培训，打造有有战斗力力的团队队。对于于提出建建议，对对提高生生产效率率、降低低成本有有帮助的的人要进进行奖励励，激励励他们把把工作做做的更好好，公司司成本的的降低额额与奖励励给员工工的奖金金之间的的差距是是极为巨巨大的，公司占占得便宜宜更多。同时研发发部门、生产部部门、质质量管理理部门的的人要经经常的坐坐在一起起开会，共同研研究生产产过程中中有哪些些地方应应该改进进，提出出各种提提案，互互相做讨讨论，然然后去解解决问题题。大家家都来关关心生产产成本的的控制问问题，在在交流中中认识

56、到到做好生生产控制制需要每每一个部部门、每每一个员员工把自自己手头头上的工工作做好好才行；【3】设设计一套套管理报报表，填填制每天天的生产产数量、每台机机器、每每条生产产线、每每个生产产班组、甚至是是每个生生产工人人的生产产效率，一周总总结一次次。具体体的公式式指标以以后再详详述；【4】找找出生产产瓶颈，并立即即排除之之。生产产效率高高，必然然要求生生产的整整个流程程一定要要非常顺顺畅才行行。如果果在某一一个生产产环节发发生了问问题，堵堵塞住了了，就会会造成整整个生产产线的停停顿，和和生产速速度的下下降。这这里面分分为2种种情况来来说：（1） 如果生生产线本本来是运运行顺畅畅的，但但是突然然在

57、某个个时间、某个环环节上发发生了问问题，生生产速度度骤然下下降或是是停顿下下来，势势必会影影响整个个生产线线的效率率。上道道工序的的零件都都堆在了了这道工工序处理理不了，下道工工序的人人没事干干。此时时应该立立即排除除生产问问题，保保证生产产的整个个流程顺顺畅运行行；（2） 很多工工业企业业都存在在一种情情况，就就是有某某一个环环节的生生产加工工难度大大、加工工速度缓缓慢、很很容易出出问题，这就是是瓶颈工工序，它它拖累了了整个生生产流程程的顺畅畅运行。企业应应该集中中技术力力量攻关关，改变变这种局局面，提提升这个个环节的的生产效效率，从从而提高高了整个个生产线线的生产产效率。【5】在在有限的的

58、机器设设备、有有限的员员工人数数、有限限的工作作时间内内，采取取以下33种方法法提高生生产的数数量：（1） 改1班班制为22班制甚甚至3班班制，人人歇机器器不歇，以提高高产量；（2） 通过研研究，实实行技术术改造，使机器器设备提提速，以以提高产产量；（3） 有些产产品在生生产时，前后工工序会有有较长的的等待时时间，于于是实行行弹性上上班制，第1道道工序的的人提前前2小时时上班，提前22小时下下班，第第2道工工序的人人提前11.5小小时上班班，提前前1.55小时下下班，第第3道工工序的人人提前11小时上上班，提提前1小小时下班班，第44道工序序的人正正常上班班，一上上班就开开始干活活，不需需要再

59、等等待3道道工序了了，于是是每天的的工作时时间立即即增加了了2个小小时。14.机机器设备备管理方方面的一一些实务务经验：【1】在在机器设设备管理理上推行行三级保保养制度度：三级级保养制制度简单单的说是是机器设设备的修修理、维维护、保保养制度度，目的的有2个个：（1） 使机器器设备始始终处于于最佳的的状态，减少故故障停机机几率和和精确度度不高的的问题；（2） 由于机机器保养养的很好好，很精精确，从从而造出出来的产产品质量量很高，大大降降低了废废品和不不合格品品的比例例，从而而控制住住了生产产成本。以下是三三级保养养制度的的详细解解释：（1） 一级保保养制度度：在机机器设备备的清洁洁和润滑滑方法做

60、做好工作作，因为为机器的的故障停停机有770%的的原因是是清洁度度和润滑滑度不够够造成的的。清洁洁工作和和润滑工工作由一一线操作作人员来来做，具具体工作作包括： 保养养部位； 保养养周期； 保养养工具； 保养养方法； 保养养达标标标准；（2） 二级保保养制度度：由机机器维护护修理人人员定期期对机器器做保养养，保养养完以后后他的主主管再来来检查一一遍，具具体工作作同上，也是55项。（3） 三级保保养制度度：即机机器设备备大修理理计划。【2】做做好开机机检验和和修机检检验：（1） 机器每每天开机机后要做做开机检检验，即即刚刚一一开机做做出来的的产品应应该检验验一下到到底有没没有问题题。没问问题了再