某有限公司责任预算管理制度

1、PAGE PAGE 1XXX有有限公司司责任预算算管理制制度二零零六六年七月月责任预算管理制度XX集团项目组目 录录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc140991006 总则 PAGEREF _Toc140991006 h 1 HYPERLINK l _Toc140991007 第一章释释义 PAGEREF _Toc140991007 h 1 HYPERLINK l _Toc140991008 一、经济济责任制制定义 PAGEREF _Toc140991008 h 11 HYPERLINK l _Toc140991009 二、功能能及内容容 PAGEREF _Toc1

2、40991009 h 1 HYPERLINK l _Toc140991010 三、支持持性管理理要素 PAGEREF _Toc140991010 h 22 HYPERLINK l _Toc140991011 第二章责责任中心心 PAGEREF _Toc140991011 h 4 HYPERLINK l _Toc140991012 一、责任任中心划划分标准准 PAGEREF _Toc140991012 h 4 HYPERLINK l _Toc140991013 二、责任任中心分分布及责责任中心心编码 PAGEREF _Toc140991013 h 77 HYPERLINK l _Toc14099

3、1014 第三章责责任中心心的考核核 PAGEREF _Toc140991014 h 11 HYPERLINK l _Toc140991015 一、一般般性说明明 PAGEREF _Toc140991015 h 11 HYPERLINK l _Toc140991016 二、考核核依据 PAGEREF _Toc140991016 h 111 HYPERLINK l _Toc140991017 三、考核核方法 PAGEREF _Toc140991017 h 112 HYPERLINK l _Toc140991018 第四章预预算管理理制度 PAGEREF _Toc140991018 h 113 H

4、YPERLINK l _Toc140991019 一、概述述 PAGEREF _Toc140991019 h 13 HYPERLINK l _Toc140991020 二、预算算管理模模式 PAGEREF _Toc140991020 h 166 HYPERLINK l _Toc140991021 三、预算算管理组组织及关关系 PAGEREF _Toc140991021 h177 HYPERLINK l _Toc140991022 四、预算算目标体体系 PAGEREF _Toc140991022 h 200 HYPERLINK l _Toc140991023 五、预算算编制与与调整 PAGERE

5、F _Toc140991023 h 222 HYPERLINK l _Toc140991024 六、预算算执行与与监控 PAGEREF _Toc140991024 h 334 HYPERLINK l _Toc140991025 七、预算算考评与与反馈 PAGEREF _Toc140991025 h 337 HYPERLINK l _Toc140991026 八、附件件：预算算编制与与调整流流程图 PAGEREF _Toc140991026 h 339 PAGE 45总 则则第一条 为加强强本公司司的财务务管理，充分发发挥经济济责任制制和预算算工作的的预测、控制作作用，根根据企企业财务务通则及国

6、家家有关财财会法规规，特制制定本规规定。第二条本本规定主主要内容容包括经济济责任制制释义、责任中中心的划划分、责责任预算算编制、审批、控制、反馈、考考核与评评价。第三条本本管理制制度适用用于本公公司所有有部门单单位。第四条 本管理理制度由由公司董董事会批批准通过过，财务务管理中中心负责责解释。第一章 释 义义一、经济济责任制制定义1.1 定义通过分解解公司总体体目标中中的关键键价值指指标，按按照经济济责任归归属，传传递、控控制、考考核、报报告经济济信息，并对经经营活动动的业绩绩与规定定的目标标进行比比较分析析，促动动公司全全员参与与，保证证企业总总体目标标的实现现。1.2 经济责责任制的的意义

7、经济责任任制强调调按确定定的经济济指标进进行事前前、事中中控制，事后分分析考核核，做到到经济责责任划分分、经济济权利确确定、经经济效益益考核、经经济利益益分配相结结合，并并把企业业资产和和生产资资料的使使用、经经营、管管理落实实到各职职能部门门和目标标责任人人，充分分发挥其其作用，有力保保证企业业经济效效益的增增长。二、功能能及内容容2.1 经济责责任制管管理内容容示意经济责任任制的基基本内容容如下图图示意：合理划分责任中心建立责任预算系统基于责任预算的考核工作确定责任主体、责任结构和责任范围确定各责任中心的责任预算目标责任考评及反馈等责任改进措施经济责任任制管理理主要包包括合理理划分责责任中

8、心心、建立立责任预预算系统统、评价价和考核核工作业业绩三方面的的内容。管理逻辑辑为：首首先在公公司内部部设置各各职能责任任中心，然后制制定分解解责任指指标和适适当的奖奖惩标准准，在生生产经营营或提供供服务的的过程中中进行严严密的记记录，最最后通过过绩效报告告，反映映实际与与责任指指标的差差异，分分析差异异形成的的原因。作为企业业价值管管理的重重要组成成部分，经济责责任制通通过目标标利润、目标成成本等指指标的分分解，层层层落实实到各职能部部门和个个人，以以此为基基础实现现目标化化管理。三、支持持性管理理要素3.1 资金控控制1）筹资资与资金金使用控控制公司统一一对外筹筹集资金金，强调调对外资资金

9、需求求集权管管理；公司统一一管理和和监控企企业资金金资产，掌握流流动额度度；内部资金金使用成成本作为为经济单单位的效效益考核核内容。2）营运运资金使使用控制制主要指各各项流动动资产占占用资金金的管理理；建立责任任会计制制度，使使企业的的现金余余额、应应收账款款、存货货等维持持在一个个最适当当的水平平上，以以获得最最佳的经经济效益益。3.2 成本控控制实行全员员成本管管理，分分解成本本目标，强化责责任成本本意识；对公司实实施各职职能部门门责任管管理，建建立各职职能部门门责任中中心并对对其责任资资金、责责任成本本、责任任效益进进行核算算、控制制、分析析；采用标准准成本等等工具，总结成成本差异异，反

10、馈馈成本控控制重点点和控制制效率。第二章 责任中中心一、责任任中心划划分标准准1、责任任中心定定义1.1定定义责任中心心即企业业内部为为整体目目标的实实现而协协调行动动，并承担担着与经经营决策策权相适适应的经经济责任任的单位位。1.2 责任中中心的特点： 1）责任中中心是一一个责权权利相结结合的统统一体。 2）责任中中心必须须能够划划清责任任，单独独核算。 3）责任中中心所行行使的权权力和所所承担的的责任是是可控的的。1.3责责任中心心分类责任任预算的的信息归归集和考考核对象象为各职职能部门门责任中中心。根根据控制制区域和和权责范范围的大大小和下放给给各部门门管理人人员决策策责任的的性质和和层

11、次，责任中中心可分分为四个个层次：利润中中心、收收入中心心、成本本中心、费用中中心。1.4 划分责责任中心心的意义义划分责任任中心，可以将将公司的的整体经经营责任任目标和和具体的的责任预预算目标标按照组组织结构构的层级级关系逐逐级分解解，使各各责任中中心明确确各自的的预算目目标，通通过各层层责任中中心预算算目标及及考核目目标的实实现保证证公司整整体目标标的实现现。划分责任任中心，便于制制定预算算编制的的组织、执行及及执行监监督、考考核等基基本程序序与操作作规范。2、利润润中心2.1定定义利润中心心定义为为负有利利润责任任的公司司整体/各职能能部门，以以及相应应的管理理责任人人。2.2划划分原则

12、则利润中心心的管理理责任人人对本单单位的整整体经营营活动负负责，并并具有经经营自主主权；管理责任任人具有有决策权权，其决决策能够够影响决决定本单单位利润润的主要要因素；管理责任任人以经营利润润为决策策准则。2.3控控制目标标控制目标标是既定定财务期期间内的的营业利利润及其其相关指指标，并并据此评评估达成成效果。3、收入入中心3.1定定义收入中心心定义为为负有销售售收入和和销售费费用责任任的销售售部门/销售人人员，以以及相应应的管理理责任人人。确定为收收入中心心的单位位在组织织上直接接隶属于于既定的的利润中中心。3.2划划分原则则收入中心心的管理理责任人人对本单单位的整整体产品品销售活活动负责责

13、；管理责任任人具有有决策权权，其决决策能够够影响决决定本单单位销售售收入和和销售费费用的主主要因素素，包括括销售量量、销售售折扣、销售回回款、销销售员佣佣金等；管理责任任人以销售收收入和销销售费用用为决策策准则。3.3控控制目标标控制目标标是特定定财务期期间内的的销售收收入、销销售回款款和销售售费用指指标，并并据此评评估达成成效果。4、费用用中心4.1定定义费用中心心定义为为负有期间间费用（管理费费用、财财务费用用）控制制责任的职职能部门门/单位位，以及及相应的的管理责责任人；确定为费费用中心心的职能能部门/单位在在组织上上直接隶隶属于既既定的利利润中心心。4.2划划分原则则费用中心心的管理理

14、责任人人对本单单位涉及及的有关关期间费费用负责责；管理责任任人具有有决策权权，其决决策能够够影响决决定本单单位期间间费用的的主要因因素，包包括各管管理费用用和财务务费用明明细项；管理责任任人以管理费费用和财财务费用用为决策策准则。4.3控控制目标标控制目标标是特定定财务期期间内的的管理费费用和财财务费用用各明细细项指标标，并据据此评估估达成效效果。5、成本本中心5.1定定义成本中心心定义为为负有物资资采购成成本和可可控产品品生产成成本、以以及部分分直接可可控管理理费用责责任的职职能部门门/制造造单位、以及相相应的管管理责任任人；确定为成成本中心心的职能能部门/制造单单位在组组织上直直接隶属属于

15、既定定的利润润中心。5.2划划分原则则成本中心心的管理理责任人人对本单单位涉及及的有关关物资采采购成本本和可控控产品生生产成本本，以及及部分管管理费用用负责；管理责任任人具有有决策权权，其决决策能够够影响决决定本单单位物资资采购成成本和可可控产品品生产成成本以及及部分直直接可控控管理费费用的主主要因素素，包括括采购单单价、单单位采购购成本、单位产产品生产产消耗量量、单位位产品生生产耗时时、部分分采购费费用明细细项等；管理责任任人以物资采采购成本本和可控控产品生生产成本本以及部部分直接接可控管管理费用用为决策策准则；成本中心心的划分分一般按按生产经经营的作作业流程程划分为为采购成成本中心心和生产

16、产成本中中心，分分别对采采购成本本和生产产成本负负责。5.3控控制目标标控制目标标是特定定财务期期间内的的物资采采购成本本、可控控的产品品生产成成本、标标准成本本的达成成效果和和涉及的的部分直直接可控控管理费费用各明明细项指指标，并并据此评评估达成成效果。二、责任任中心分分布及责责任中心心编码根据责任任中心的的划分原原则和责责任关系系，在公公司各职职能部门门之间划划分责任任中心，明确责责任类型型；制订责任任中心编编码，确确定各级级责任中中心信息息归集和和分解的的逻辑路路径，便便于对责责任中心心业绩数数据的集集中和管管理，也也将为今今后责任任预算管管理信息息化的实实现奠定定基础。利润中心心在公司

17、内内划分和和确定两两层利润润中心。一级利利润中心心为公司司，二级级利润中中心为各各职能部部门责任中心心标准表表1单位责任中心心类别管理责任任人责任中心心编码控制目标标公司一级利润润中心总经理01公司利润润经营部二级利润润中心经营部经经理011经营、管管理利润润制造部二级利润润中心制造部经经理012制造、管管理利润润技术部二级利润润中心技术部经经理013管理利润润品管部二级利润润中心品管部经经理014管理利润润物资供应应部二级利润润中心物资供应应部经理理015管理利润润人力资源源部二级利润润中心人力资源源部经理理016管理利润润行政事务务部二级利润润中心行政事务务部经理理017管理利润润财务部二

18、级利润润中心财务部经经理018管理利润润收入中心心在公司内内确定一一级收入入中心。一级收收入中心心为公司司经营部部、物资资供应部部；经营营部负责责产品销销售收入入，物资资供应部部负责废废料、材材料销售售收入。注：收入入中心同同时对本本单位发发生的销销售费用用和销售售收入的的帐期帐帐龄、坏坏帐的发发生等负负责。责任中心心标准表表2单位责任中心心类别管理责任任人责任中心心编码控制目标标经营部一级收入入中心经营部经经理02产品销售售收入物资供应应部一级收入入中心物资供应应部经理理021材料及废废料销售售收入费用中心心费用中心心按期间间费用的的性质分分为财务务费用中中心和管管理费用用中心；注：销售售费

19、用由由收入中中心具体体负责，收入中中心不作作为费用用中心重重复体现现。财务务费用中中心财务费用用责任中中心分为为公司一一级财务务费用中中心。注：财务务部门同同时对本本部门可可控的部部分管理理费用负负责，不不再作为为管理费费用中心心重复体体现责任中心心标准表表3单位责任中心心类别管理责任任人责任中心心编码控制目标标财务部一级财务务费用中中心财务部经经理03公司财务务费用及及本部门门管理费费用管理理费用中中心公司的各各职能部部门分别别对本部部门的管管理费用用（办公公及修理理费、电电话费、招待费费、差旅旅费、折折旧费摊摊销等）负责；其他无法法归集至至责任部部门的管管理费用用（如水水电费、长期资资产摊

20、销销等）直直接进入入各级利利润中心心的利润润表，按按可控或或不可控控等因素素确定考考核重点点。注：已作作为其他他类型责责任中心心管理的的，不再再管理费费用中心心单独体体现，但但相关的的管理费费用指标标要进入入各责任任部门的的综合考考核项目目。责任中心心标准表表4单位责任中心心类别管理责任任人责任中心心编码控制目标标经营部管理费用用中心经营部经经理041本部门管管理费用用制造部管理费用用中心制造部经经理042本部门管管理费用用技术部管理费用用中心技术部经经理043技术研发发等费用用及本部部门管理理费用品管部管理费用用中心品管部经经理044本部门管管理费用用物资供应应部管理费用用中心物资供应应部经

21、理理045本部门管管理费用用人力资源源部管理费用用中心人罚资源源部经理理046本部门管管理费用用行政事务务部管理费用用中心行政事务务部经理理047本部门管管理费用用成本中心心成本中心心分为生生产成本本中心和和采购成成本中心心；生产成本本中心在公司内内划分和和确定二二层生产产成本中中心：一级生产产成本中中心为公公司制造造部；二级生产产成本中中心为制制造部下下属车间间责任中心心标准表表5单位责任中心心类别管理责任任人责任中心心编码控制目标标制造部一级生产产成本中中心制造部经经理05公司生产产成本金属拉链链车间二级生产产成本中中心金属车间间主任051车间生产产成本树脂拉链链车间二级生产产成本中中心树

22、脂车间间主任05111车间生产产成本尼龙拉链链车间二级生产产成本中中心尼龙车间间主任51111车间生产产成本拉头车间间二级生产产成本中中心拉头车间间主任05122车间生产产成本喷漆车间间二级生产产成本中中心喷漆车间间主任05133车间生产产成本染色车间间二级生产产成本中中心染色车间间主任05144车间生产产成本织带车间间二级生产产成本中中心织带车间间主任052车间生产产成本制线车间间二级生产产成本中中心制线车间间主任05211车间生产产成本采购成本本中心在公司内内划分和和确定一一层采购购成本中中心。一一级采购购成本中中心为公公司物资资供应部部； 责任中心心标准表表6单位责任中心心类别管理责任任

23、人责任中心心编码控制目标标物资供应应部一级采购购成本中中心物资供应应部经理理060公司采购购成本第三章 责任中中心的考考核一、一般般性说明明在责任中中心划分分和目标标责任范范围分配配的基础础上，推推行责任任业绩管管理系统统，形成成责任中中心的考考核。责任中心心的考核核要作到到：衡量量各种具具体业务务、产品品或服务务对公司司收入和和利润的的经济贡贡献。 衡量量公司各个个职能部门门等作业业单位对对公司收收入和利利润的经济贡献献。本部分仅仅描述责责任中心心考核的的财务指指标，非非财务指指标见经经营计划划。二、考核核依据 以以下列示示了各类类责任中中心主要要的考核核指标。利润中心心净资产收收益率息税前

24、利利润总额额营业利润润边际贡献献营业财产产利润率率收入中心心总销售收收入销售增长长率销售毛利利率（不不完全可可控）销售回款款率销售收入入坏帐率率费用中心心可控费用用总额费用率费用总总额/营营业收入入总额特定费用用项目限限额达成成率4、成本本中心可控成本本总额成本利润润率标准成本本耗用达达成率单位产品品消耗额额（单位位产品直直接材料料消耗额额、单位位产品动动力燃料料消耗额额）三、考核核方法目标考核核对各责任任中心的的考核指指标在预预算编制制时设立立责任预预算目标标，以预预算考评评的方式式反馈实实际与预预算差异异情况，进行考考核；目标考核核为主要要采用的的考核方方法，主主要的考考核指标标都应在在预

25、算工工作中首首先列入入目标范范围，再再进行事事后反馈馈和评价价。2、分析析考核对某些附附加的责责任中心心考核指指标，可可通过事事后分析析进行附附加考核核。第四章 预算管管理制度度一、概述述一）预算算制度的的管理定定位预算是本本公司经经营计划划的组成成部分，通过完完整的财财务数据据系统，具体描描述业务务计划内内容，并并落实相相关责任任目标；预算管理理以经营营计划、营销计计划为基基础，以以责任会会计制和和经济责责任制为为基本管管理工具具，对公公司实施施目标化化和责任任化管理理；公司的中中期战略略规划、年度经经营计划划基本指指标是预预算管理理的原则则基准；预算编制制结果是是用以指指导公司司年度经经营

26、、财财务评价价和绩效效考核的的依据。二）预算算管理制制度的内内容预算管理理制度包包含以下下内容：预算管理理模式预算组织织，涉及及部门及及关系预算目标标体系预算编制制与调整整预算执行行监控预算考评评与反馈馈三）预算算管理基基本循环环图公司发展规划、经营总目标公司业务预测、营销计划各责任中心工作预期预算目标体系预算编制 / 调整预算考评/反馈预算执行 / 监控预算目标标：考虑虑各职能能部门工工作预期期，结合合公司战战略发展展规划和和总体业业务预测测，参考考上期预预算执行行情况和和考评结结果，制制定预算算方针，确定公公司预算算目标；预算目标标包括为为公司总总目标和和各责任任中心分分解目标标的全面面目

27、标体体系，在在预算中中主要包包括各项项财务指指标及部部分重点点关注的的业务运运行指标标；总目标包包括净资资产收益益率，息息税前利利润，资资产总周周转率等等综合财财务指标标，分解解目标包包括二级级利润中中心的利利润、收收入中心心的销售售收入、成本中中心的生生产成本本、各基基层单位位的明细细预算目目标项等等。预算编制制/调整整：通过过总目标标确定和和目标分分解，确确定预算算年度的的目标体体系，分分解各部部门预算算目标之之后，各各部门根根据公司司预算基基本方针针及预算算组织方方案，编编制本部部门预算算草案，由各公公司财务务部对各各级预算算进行汇汇总，并并据此编编制损益益预算表表、资产产负债预预算表和

28、和现金流流量预算算表。年度预算算执行过过程中，可根据据外部环环境的变变化、实实际经营营情况与与预算的的差异程程度、业业务目标标的修正正等因素素的变动动，按照照相应的的管理权权限及调调整规范范，对年年度预算算进行调调整，剩剩余年度度的经营营按调整整后的预预算方案案执行。预算执行行/监控控：各级级责任中中心/职职能部门门按预算算标准开开展经营营活动；在预算执执行过程程中，为为保证预预算执行行的严肃肃性和可可控性，通过计计划调整整控制、资金收收付权限限监控、业务审审批权限限监控、部门预预算反馈馈报告等等手段来来进行预预算执行行和监控控，确保保预算目目标实现现；预算考评评：预算算年度考考评报告告反映了

29、了预算目目标的完完成情况况，是下下一年度度预算目目标确立立的基础础，同时时也是对对部门和和员工进进行绩效效考核的的依据。四）预算算管理控控制目标标保障公司司按既定定的战略略规划开开展年度度经营活活动，并并为经营营计划的的完成提提供保障障体系；细化公司司的整体体经营目目标，使使其建立立在各部部门切实实可行的的预测基基础之上上，从而而有助于于监控公公司风险险，落实实公司的的长远战战略发展展；以事前控控制的方方式加强强业务循循环的内内部控制制，有效效降低成成本费用用；及时进行行过程反反馈，加加强事中中控制，了解存存在的差差距和问问题并采采取改正正措施，与绩绩效管理理体系相相结合，使公司司对于部部门和

30、员员工的考考核“有章可可徇，有有法可依依”；鼓励员工工参与制制订全面面预算，加强员员工对公公司战略略目标和和基本政政策的关关注，便便于公司司管理层层与员工工的及时时沟通，使各责责任单位位和责任任人按照照预算目目标实现现自我控控制，保保证目标标利润的的完成。二、预算算管理模模式公司推行行责任预预算模式式。定义责任预算算指按照照责任会会计划分分的责任任中心体体系，进进行总体体目标分分解、预预算编制制和预算算执行考考核的预预算模式式；预算目标标的汇总总和分解解对应各各级责任任中心，并按责责任中心心的特点点和责任任范围，确定可可控部分分和不可可控部分分；责任预算算可按责责任结构构对预算算期内的的各项资

31、资源进行行计划、组织、分配，达到对对资源有有效和动动态的配配置，以以明确各各单位责责任目标标，提供供考核依依据，提提高经济济效益；责任预算算将公司司的整体体经营目目标细化化，有助助于监控控公司长长远战略略的发展展；责任预算算要求各各责任中中心按统统一、规规范的格格式编制制预算，有助于于统一预预算数据据和计划划信息，提高计计划效率率。责任中心划分责任范围划定公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）三、预算算管理组组织及关关系预算组织织体系是是预算推

32、推进的主主体与基基础，必必须与公公司现行行治理结结构、管管理体制制及业务务流程、岗位分分工、组组织结构构相结合合，明确确每一预预算层次次和预算算岗位的的权责利利。责任预算算的组织织要素包包括：预预算决策策机构、预算组组织机构构、预算算编制执执行机构构、预算算监控机机构、预预算考评评机构。结合责任任预算组组织体系系的要素素，公司司设立三三层预算算管理组组织： 一）预算算决策层层1.董事事长办公公会预算算管理组组织性质质：预算算决策机机构，预预算管理理体系的的最高决决策机构构。构成成：公司司董事会会成员，核心高高管层。基本本职能：提出年度度预算管管理的总总目标、总方针针；审议审批批公司的的年度预预

33、算和决决算；审议审批批预算调调整案；其他预算算管理重重大事宜宜决策。2.总经经理办公公会预算算管理组组织性质质：预算算决策机机构，预预算编制制和调整整的总体体平衡决决策。构成成：包括括总经理理、各职职能部门门经理。基本本职能：讨论、审审核、调调整部门门上报预预算草案案及整体体预算方方案，提提出必要要的改进进建议，确定各各责任中中心和本本年度总总目标利利润；负责预算算编制综综合平衡衡和决策策；预算分解解的月度度经营计计划和资资金计划划的综合合平衡和和决策；预算冲突突的综合合协调；预算执行行过程中中超预算算行为的的审批控控制；预算调整整决策和和审核；对财务部部门反馈馈的预算算执行情情况汇总总和分析

34、析报告进进行审查查；预算考评评意见的的审核。二）预算算组织层层各职能部部门预算算管理科科预算算管理组组织性质质：预算算组织机机构。构成成：各职职能部门门设预算算管理岗岗，与各各职能部部门负责责人具体体负责预预算管理理事宜；具体岗岗位为公公司财务务部的预预算管理理岗，财财务部经经理；公公司各职职能部门门的预算算管理岗岗，各职职能部经经理。基本本职能：各职能部部门纵向向接受公公司财务务部预算算管理科科职能管管理，负负责预算算组织工工作的计计划和控控制。负责组织织各部门门编制预预算，承承担预算算目标汇汇总和分分解、预预算政策策等上下下沟通的的职能；负责预算算制定程程序中对对各级预预算编制制部门的的预

35、算编编制辅导导；预算冲突突的汇报报；预算编制制信息汇汇总和财财务数据据转换、处理等等工作；三）预算算编制执执行层责任中心心预算算管理组组织性质质：预算算编制和和执行机机构。构成成：包括括公司的的各级责责任中心心（利润润中心、收入中中心、费费用中心心和成本本中心），明确确为各职职能部门门。基本本职能：负责填报报预算报报表，参参与编制制和修订订预算和和具体分分解年度度预算至至月度经经营计划划和资金金计划；在日常经经营活动动中执行行综合平平衡后的的预算，促进生生产经营营完成预预算任务务，加强强预算自自律，严严格控制制预算外外行为；定期提供供预算实实际执行行数据；预算冲突突上报。四）预算算监控及及考评

36、层层1.财务务部门预算算管理组组织性质质：预算算监控和和考评机机构。构成成：财务务部门设设预算管管理岗，与财务务部部门门负责人人具体负负责预算算管理事事宜；具具体岗位位为公司司财务部部的预算算管理岗岗，财务务部经理理，公司司各职能能部门的的预算管管理岗，职能部部门经理理。基本本职能：预算执行行过程中中的常规规审查，履行预预算执行行监督职职能；汇总预算算执行数数据，进进行预算算执行差差异分析析，形成成预算执执行情况况的相关关数据和和报告，向总经经理办公公会和董董事长办办公会反反馈报告告；定期形成成预算执执行情况况汇总数数据，并并进行整整理分析析，为预预算执行行考评提提供数据据基础；对各预算算执行

37、部部门的预预算执行行情况予予以考评评。2.董事事长办公公会和总总经理办办公会预算算管理组组织性质质：预算算监控机机构。构成成：集团团公司董董事长办办公会、总经理理办公会会。基本本职能：以预算为为依据进进行各项项经营事事务超预预算行为为的审查查审批。3. 监监察审计计部预算算管理组组织性质质：预算算监控和和考评机机构。构成成：公司司监察审审计部基本本职能：对预算编编制和组组织情况况进行监监控，提提出独立立意见，向董事事长汇报报；定期或不不定期进进行预算算执行情情况检查查，包括括常规和和特定事事项的审审查；对年度预预算情况况和专项项预算等等提供整整体考评评意见。四、预算算目标体体系预算目标标是公司

38、司和各级级责任中中心编制制详细责责任预算算的基本本依据，以责任任中心考考核指标标为基础础，表现现为综合合的财务务指标结结构体系系。公司的预预算目标标体系由由总战略略规划目目标和分分解的各各级责任任中心责责任目标标两个层层次构成成。1目标标制定权权限公司的总总战略规规划目标标由董事事会提出出，并根根据实际际情况进进行修正正；财务管理理中心根根据董事事会的战战略规划划目标，对比过过去年度度预算执执行情况况，制定定公司一一级利润润中心的的各项综综合财务务目标；公司总经经理办公公会根据据一级利利润中心心的综合合财务目目标向公公司下属属各部门门分解责责任中心心目标，形成分分解目标标草案；各负责编编制本部

39、部门预算算的责任任中心根根据公司司分解的的责任中中心目标标草案，分别开开展确定定自身预预算期责责任目标标的工作作；各职能部部门/责责任中心心根据部部门情况况和上年年度预算算执行情情况，编编制本部部门预算算目标草草案，并并形成各各责任中中心预算算分解目目标草案案说明（对与总总目标分分解一致致和不一一致的说说明），向上汇汇总至公公司财务务部；最终由总总经理办办公会统统一综合合平衡，确定责责任中心心目标，并向上上汇报至至董事会会办公会会审批通通过。2.重点点预算目目标列示示以下列示示了主要要的责任任预算目目标：单位重点预算算目标利润中心心ROE（净资产产利润率率）EBITT（税前前总利润润）净资产增

40、增长率资产现金金回收率率收入中心心销售额增增长率销售利润润率销售回款款率销售收现现率费用中心心费用率（费用/营业收收入；费费用/产产品销售售收入；资金费费用率）费用总额额单项费用用定额成本中心心成本利润润率产品单位位成本产品生产产成本消消耗定额额五、预算算编制与与调整一）预算算编制流流程图见附件二）预算算编制流流程说明明序号流程说明明（一）预算准备备阶段1董事长办办公会根根据当年年整体经经营计划划和业务务预期下下达预算算年度经经营规划划总目标标和基本预预算假设设，以正正式文件件形式下下达给公公司财务务管理中中心。2财务管理理中心预预算管理理岗根据据董事长长办公会会下达的的预算年年度经营营规划总

41、总目标，制定综综合财务务预算目目标草案案（主要要包括净净资产盈盈利率、资产增增值率等等指标）和预算算假设。3总经理办办公会按按综合财财务预算算目标草草案，结结合本年年度各业业务整体体经营预预期，分分解形成成初步责责任预算算目标草草案，重重点分解解至二级级利润中中心，以以正式文文件形式式通过财财务管理理中心向向各级责责任中心心下发。4依据初步步责任预预算目标标草案，各职能能部门组组织编制制各责任任中心预预算目标标草案，同时提提交目标标草案说说明，重重点说明明各责任任目标与与总目标标分解不不一致的的原因或或修正预预算假设设的建议议。5通过财务务部门纵纵向汇总总，在财财务管理理中心形形成预算算目标草

42、草案，由由公司总总经理办办公会综综合平衡衡，确定定预算目目标体系系，上报报董事长长办公会会。6董事长办办公会对对预算目目标体系系进行审审议，必必要的修修正，审审批后形形成年度度预算方方针的正正式文件件，通过过财务部部门下达达。7财务部门门根据年年度预算算方针的的要求，制定预预算编制制组织方方案，包包括时间间要求和和数据汇汇总等细细则，纵纵向下达达给各级级职能部部门。8各责任中中心按年年度预算算方针和和预算目目标体系系的要求求，明确确自身的的责任预预算目标标，用以以指导预预算编制制。（二）预算编制制阶段1各级责任任中心根根据责任任预算目目标，按按照公司司财务管管理中心心的预算算编制时时间进度度和

43、编制制标准等等要求，由下至至上编制制预算草草案。2通过财务务部门纵纵向汇总总，在公公司财务务部门初初步审阅阅责任中中心预算算草案的的上报材材料，如如责任中中心的预预算草案案与责任任预算目目标体系系不一致致，返回回至相应应部门重重新编制制；如一一致，则则由公司司财务管管理中心心汇总处处理，形形成预算算草案总总表。3预算草案案总表上上报公司司总经理理办公会会讨论，公司总总经理办办公会负负责审核核和提出出具体调调整意见见。4经公司总总经理办办公会审审核后的的预算草草案上报报董事会会办公会会，如不不通过，附修正正意见，发回各各责任中中心重新新编制；经修正正后的预预算草案案再经以以上13步骤骤，如得得以

44、通过过，形成成公司年年度预算算案。5公司财务务管理中中心将年年度预算算案分解解下发各各级责任任中心，作为日日常经营营的预算算执行标标准。（三）预算调整整阶段1公司总经经理办公公会根据据经营环环境等实实际因素素的变化化，向董董事长办办公会提提出预算算调整议议案；该议案的的提请也也可根据据下级各各职能产产门的预预算调整整申请表表提出，该申请请须经财财务部预预算管理理岗签署署调整分分析意见见，并经经公司总总经理审审签通过过；2董事长办办公会审审议预算算调整议议案，如如或通过过，则发发出预算算调整指指令。3公司财务务管理中中心根据据预算调调整指令令，首先先调整预预算目标标体系，并向各各级责任任中心下下

45、达。4各级责任任中心根根据调整整后的预预算调整整指令和和预算目目标体系系，调整整编制责责任中心心预算。5调整预算算的步骤骤可参考考预算编编制步骤骤155。三）预算算表编制制和填报报说明1. 预预算编制制方法根据公司司预算编编制基础础，为了了促进公公司在预预算年度度能够及及时按照照实际经经营状况况的变化化情况，实施适适度弹性性预算管管理，在在预算编编制方法法上，采采取季度度滚动编编制方式式， 以以季度阶阶段性预预算执行行情况的的总结反反馈为基基础，及及时对预预算年度度剩余各各季度的的预算标标准进行行适应性性修正。季度滚动动编制的的具体操操作规程程如下：上年末（10月月122月）制制定下一一年度全

46、全年预算算和第一一季度预预算，同同时分解解至13月的的月度计计划，并并同时估估算24季度度预算；第一季度度结束前前（3月月中旬）制定22季度预预算，并并分解至至466月月度度计划，同时调调整34季度度的估算算；第二季度度结束前前（6月月中旬）制定第第3季度度预算，并分解解至79月月月度计划划，同时时调整第第4季度度估算；第三季度度结束前前（9月月中旬）制定第第4季度度预算，并分解解至100122月月度度计划；第四季度度结束前前（100月）制制定下一一年度全全年预算算和下年年度第一一季度的的季度预预算。以以此类推推。2. 预预算假设设预算假设设指编制制预算时时对外部部经营环环境的基基本假设设，由

47、董董事长办办公会在在经营计计的基础础上，协协调公司司高管层层的综合合意见后后统一制制定，公公司财务务管理中中心负责责编制预预算假设设前提，在预算算准备阶阶段，各各责任中中心分解解制定责责任目标标过程中中，可对对预算假假设提出出调整建建议，董董事长办办公会依依据由下下至上对对预算假假设的调调整建议议，最终终决定预预算年度度的预算算假设；预算调整整可根据据实际情情况较大大偏离预预算假设设而提出出，调整整预算案案则可首首先调整整预算假假设；预算假设设的主要要内容：主要产产品及原原材料市市场行情情、行业业政策和和政府规规定、同同业竞争争格局、行业工工资增长长率、银银行利率率、税收收政策等等；预算假设设

48、为预算算案的必必要组成成部分，与预算算案一同同下发各各单位执执行。3. 预预算表填填报说明明3.1一一级利润润中心责任预算算报表：一级利润润中心责责任预算算表为公公司损益益预算表表（表BB1），公司资资产负债债预算表表（表BB2）和和公司现现金流量量预算表表（表BB3）；数据来源源：由二级利利润中心心预算数数据汇总总合并计计算形成成；填报人：公司财务务部预算算管理岗岗负责汇汇总数据据和具体体编制，财务部部经理负负责审核核。3.2 二级利利润中心心责任预算算报表：二级利润润中心责责任预算算表为二二级利润润中心损损益预算算表（表表B1）；数据来源源：对于各职职能部门门为主的的二级利利润中心心，由二

49、二级利润润中心各各收入、成本、费用中中心的预预算数据据直接计计算形成成；填报人：利润中心心财务部部预算管管理岗负负责汇总总数据和和具体编编制，财财务部经经理负责责审核。3.3 一级收收入中心心责任预算算报表：一级收入入中心责责任预算算表为公公司销售售收入预预算表（表B44）；数据来源源：由二级收收入中心心的预算算数据汇汇总合并并计算形形成；根根据营销销计划填填列；销销售费用用中的不不可控部部分根据据财务部部门、人人力资源源部门的的相关预预算表或或附表信信息填报报；填报人：公司经营营部、物物资供应应部分别别负责汇汇总数据据和具体体编制，总经理理/经营营部经理理、物资资部经理理分别负负责审核核3.

50、5 一级生生产成本本中心责任预算算报表：一级成本本中心责责任预算算表为公公司生产产成本预预算表（表B55）；数据来源源：由各基层层生产成成本预算算表汇总总数据填填列；填报人：公司财务务管理中中心负责责汇总数数据和具具体编制制，总经经理/制制造部经经理负责责审核。3.6 二级生生产成本本中心责任预算算报表：二级成本本中心责责任预算算表为生生产成本本预算表表、产品品消耗预预算表、生产消消耗预算算表、产产品标准准成本表表（表BB501至至B504），产品品消耗定定额附表表，以及及库存预预算表（表B7702）中除应应付账款款和现金金流以外外的项目目；数据来源源：由二级生生产成本本中心根根据销售售预算和

51、和产成品品库存预预期等情情况填报报；各二级生生产成本本中心的的预算表表依次向向上汇总总；生产成本本中不可可控部分分根据财财务部、人力资资源部的的相关预预算表信信息填报报；产品标准准成本表表中的原原材料等等物资单单价部分分，按物物资供应应部的采采购预算算单价填填报；产品消耗耗定额附附表制造造部按分分解的生生产成本本目标负负责填报报；库存预算算表由物物资供应应部库管管负责人人根据存存货的消消耗和存存货预计计水平等等填报。填报人：二级生产产成本中中心车间间主任/统计核核算人员员/库管管负责人人具体编编制，向向上由制制造部的的统计核核算人员员汇总，制造部部经理负负责审核核。3.7 一级采采购成本本中心

52、责任预算算报表：二级采购购成本中中心责任任预算表表为采购购预算表表（表BB701），以及及库存预预算表（表B7702）中的应应付帐款款项及现现金流部部分；数据来源源：根据生产产成本中中心的原原材料等等存货消消耗情况况和库存存预算水水平填报报预算采采购量；根据预算算假设和和对预算算年度原原材料物物资的价价格预期期填报采采购价；根据物资资的付款款预计情情况和结结算政策策填报应应付帐款款各项；根据采购购物资和和付款情情况填报报现金流流；填报人：一级采购购成本中中心统计计核算人人员负责责具体编编制，同同时要汇汇总采购购成本中中心责任任以外的的，采购购物资供供应部经经理负责责审核；向上由公公司财务务管理

53、中中心汇总总，汇总总数据为为公司总总经理预预算目标标。3.8 各级费费用中心心责任预算算报表：各级费用用中心责责任预算算表为管管理费用用预算表表、财务务费用预预算表、工资预预算表（表B88至B110）；数据来源源：各职能部部门根据据部门规规章制度度、费用用标准、可控费费用的预预期发生生等填报报管理费费用预算算表中的的可控部部分；管理费用用预算表表中的不不可控部部分根据据财务部部、人事事部的相相关预算算表信息息填报；财务部根根据融资资规模、融资费费用的相相关预算算信息填填报；此外其他他责任中中心涉及及管理费费用的，单独填填报管理理费用预预算表以以全面汇汇总；人事资源源部负责责按各级级利润中中心填

54、报报的新增增员工计计划表，综合平平衡后形形成员工工人数和和工资水水平预期期，据此此填报工工资预算算表，并并形成相相关数据据附件。填报人：各费用中中心负责责具体编编制，向向上由财财务部汇汇总，本本部经理理负责审审核。工资表由由人事资资源部负负责填报报，并向向财务部部汇总。编制说明明：费用预算算严格采采取零基基预算的的方法，即所有有付现费费用（不不包括职职工工资资和福利利）预算算年度的的标准制制定不在在上年基基础上按按递增方方式获得得目标数数据，而而是根据据各业务务或职能能部门本本年度的的实际费费用节约约目标、费用开开支性质质和方式式、费用用开支依依据的经经济分析析，以及及对有关关经济行行为等的的

55、预计情情况，重重新设定定相关费费用开销销定额，或重新新根据经经营收入入等相关关指标获获得对费费用总额额的预期期判断，编制预预算年度度费用支支出的预预算；费用预算算按定额额控制和和非定额额控制两两种方式式进行预预算编制制和执行行控制，列入定定额控制制的费用用项由公公司财务务管理中中心统一一规定，各职能能部门根根据业务务性质不不同可制制订有差差异的标标准口径径，非定定额性质质的费用用（主要要包括业业务经费费等）可可考虑以以业务规规模为基基数制订订超额递递减的百百分比上上限。非付现部部分的费费用，如如属于长长期资产产/递延延资产摊摊销或折折旧性质质的费用用，按公公司执行行的会计计政策，预计该该部分费

56、费用的支支出情况况。附：付现现费用的的预算编编制方法法：单位位定额计计算：对对业务招招待费、通讯费费、交通通费等可可采取单单位定额额的方式式，以个个人/部部门为最最小费用用开销单单位，设设定定额额，并根根据定额额计算预预算年度度的费用用总开支支。总额额判断：广告费费、运输输费等以以预算年年度的销销售规模模、业务务量等营营业总量量指标为为基础，按合理理费用规规模等原原则确定定相对比比例或其其他配比比/相关关关系，从而计计算预算算年度这这些费用用的总开开支。3.9 其他责任预算算报表：其他预算算报表包包括长期期资产预预算表、投融资资预算表表、税金金预算表表、其他他业务利利润预算算表、营营业外收收支

57、预算算表和公公司费用用摊销预预算表（表B111至BB16）；数据来源源：长期资产产预算表表、投融融资预算算表由财财务管理理中心向向公司行行政事务务部（须须涵盖下下属技术术部的设设备维修修费用预预计支出出数据）和融投投资部收收集预期期数据后后填报；其中长期期资产预预算表由由各级利利润中心心填报新新增固定定资产/其他长长期资产产计划，由行政政事务部部综合协协调，形形成长期期资产预预算表的的相关数数据附件件；税金预算算表由财财务部门门根据供供销预算算情况填填报，并并向上汇汇总；公司费用用摊销预预算表由由财务管管理中心心根据公公司的费费用预算算和分摊摊标准填填报；其他业务务利润预预算表和和营业外外收支

58、预预算表由由财务管管理中心心采集相相关数据据填报。填报人：财务部门门根据分分工具体体编制，向上由由汇总；财务部部经理和和其他主主管副总总负责审审核。四）预算算表编制制说明表表1公司财务务管理部部公司损益益预算表表（表BB1）公司资产产负债预预算表（表B22）公司现金金流量预预算表（表B33）公司生产产成本预预算表（表B55）公司销货货成本预预算表（表B66）注：汇总总填报公司税金金预算表表（表BB13）注：汇总总填报公司费用用分摊预预算表（表B116）2一级利润润中心财财务部一级利润润中心损损益预算算表（表表B1）一级利润润中心销销货成本本预算表表（表BB6）34一级收入入中心一级收入入中心销

59、销售收入入预算表表（表BB4）5公司财务务部生产成本本预算表表（表BB5001）注：汇总总填报财务费用用预算表表（表BB9）税金预算算表（表表B133）其他业务务利润预预算表（表B114）营业外收收入预算算表（表表B155）6各级生产产成本中中心产品消耗耗预算表表（表BB5002）生产消耗耗预算表表（表B55033）产品标准准成本预预算表（表B55044）产品消耗耗定额附附表库存预算算表（表表B702）7一级采购购成本中中心采购预算算表（表表B701）8各管理费费用中心心管理费用用预算表表（表BB8）9公司人力力资源部部公司人员员及工资资预算总总表（表表B100）注：汇总总填报1011公司行政

60、政事务部部长期资产产预算表表（表BB11）12公司融投投资部投融资预预算表（表B112）四）预算算调整说说明预算调整整的权限限公司总经经理办公公会根据据预算执执行情况况、实际际经营环环境与预预算假设设的偏差差、公司司经营目目标变更更、董事事会追加加预算年年度经营营任务、突发事事件等因因素，可可向董事事长办公公会提出出预算调调整议案案；各部门也也可提出出预算调调整申请请，经财财务部预预算管理理岗签署署分析意意见后，经报公公司总经经理办公公会审批批，审批批通过后后可由总总经理办办公会向向董事长长办公会会提出预预算调整整议案；董事长办办公会决决定是否否调整预预算，并并下达预预算调整整指令，公司财财务