某咨询-某房地产销售部考核管理办法1204（黄）

1、PAGE 销售部考考核管理理办法北大纵横横管理咨咨询公司司二零零二二年十二二月考核体系设计方案 第 PAGE 15 页 共 32 页第一章 总则则为了充分分调动销销售部人人员的积积极性和和创造性性，高效效、圆满满完成销销售任务务地完成成销售任任务，树树立、维维护公司司形象，特制定定本管理理办法。考核对象象：销售售部经理理、副经经理、资资料管理理员，不不包括销销售代表表，销售售代表不不参与绩绩效考核核，实行行完全销销售佣金金制，其其佣金提提取办法法见佣佣金提取取管理办办法第二章考核方方法考核组织织机构及及职责划划分总经理办办公会总经理办办公会是是日常公公司考核核的决策策机构，由公司司高层管管理人

2、员员组成，办公室室主任参参与。主主要承担担以下职职责：考核制度度及相关关制度修修订的审审批；考核结果果的评议议和审定定；办公室考核工作作具体组组织执行行的常设设机构，主要负负责：对考核各各项工作作进行组组织、培培训和指指导；对考核过过程进行行监督与与检查；汇总统计计考核评评分结果果，形成成考核总总结报告告；协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；对月度、年度考考核工作作情况进进行通报报；对考考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正、指指导与处处罚；为员工建建立考核核档案，作为薪薪酬调整整、职务务升降、岗位调调动、培培训、奖奖惩等的的依据；对考核制制度提出出修改建建议。销售部经经理职责

3、责负责本部部门员工工（不含含销售代代表）考考核和等等级评定定；负责根据据考核结结果帮助助员工制制定改进进计划。考核主体体考核主体体分为直直接上级级考核、直接下下级的考考核，不不同的考考核维度度对应不不同的考考核主体体。考核维度度考核维度度是包括括绩效维维度、能能力维度度。绩效维度度：绩效是指指被考核核人员所所取得的的工作成成果，从从以下方方面考核核：任务绩效效：考核核员工本本职工作作任务完完成的情情况。包包括每个个岗位日日常工作作和每个个阶段的的工作重重点。管理绩效效：考核核管理人人员对下下属的管管理和工工作指导导的绩效效。能力维度度：指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力

4、和岗位位所需要要的专业业能力。具体内内容见附附表。考核记录录考核周期期的期初初，被考考核人的的考核指指标和权权重由被被考核者者上级向向其说明明并讨论论相互认认可。同同时，建建立日常常考核台台帐，将将考核内内容和结结果进行行记录，作为考考核打分分的依据据，同时时作为考考核结果果反馈和和考核申申诉处理理的依据据。绩效考核核得分、等级和和考核系系数对应应关系考核系数数与得分分系数对对应表考核得分分及系数数考核得分分91-112081-99071-88061-7700-600个人考核核系数1.21.00.80.60.4部门考核核系数1.11.05510.80.5考核程序序办公室分分别给总总经理、销售部

5、部其他员员工发（能力力考核表表任任务绩效效考核表表）、管理理绩效考考核表，就销销售部经经理相应应考核内内容评分分；办公室给给销售部部经理部部发能能力考核核表，任务务绩效考考核表，对副副经理和和资料管管理员进进行评分分并根据据得分确确定综合合评定等等级；办公室负负责统计计、计算算考核得得分，将将考核结结果报总总经理办办公会审审定；办公室编编制工资资表；第三章 销售售部经理理考核月度考核核1、考核核时间：月度考核核在该月月度下个个月的11100日完成成。2、考核核维度：包括任务务绩效、管理绩绩效考核主体体：直接上级级总经经理对任任务绩效效进行考考核。直接下级级销售售部员工工对管理理绩效进进行考核核

6、评分。考核组织织：办公室负负责考核核表的发发放，收收回，计计算，统统计考核核得分。并负责责年度考考核的组组织、过过程监督督和汇总总统计等等工作。考核与薪薪酬：月月度考核核结果影影响该月月佣金提提取系数数；（具具体参见见薪酬酬体系设设计方案案）年度考核核1、考核核时间：元月111200日完成成个人能能力考核核。元月211255日完成成年度个个人能力力考核数数据的收收集整理理工作。元月300日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。2、考核核维度：管理绩效效：年度度考核管管理绩效效为各月月度管理理绩效平平均值； 任务绩效效：任务务绩效以以业绩合合同的形形式进行行，年初初由总经经理与各各部门经经理

7、签订订业绩合合同，具具体界定定部门经经理的年年度业绩绩目标和和相应的的考核标标准及奖奖惩方案案。能力：年年度考核核对作为为长期指指标的个个人能力力进行考考核。考核主体体：直接上级级总经经理对销销售部经经理任务务绩效和和个人能能力进行行考核。考核组织织同月度度考核考核与薪薪酬见薪酬体体系设计计方案考核与晋晋升由总经理理根据年年度综合合考核得得分评定定等级，作为工工资晋升升、评优优的依据据。（具具体参见见公司员工职职业生涯涯管理办办法）第四章 部门门副经理理和资料料管理员员考核月度考核核1、考核核时间：月度考考核在下下个月的的1110日完完成。2、考核核维度：任务绩绩效。3、考核核主体：由部门经经

8、理对部部门副经经理和一一般员工工进行考考核。4、考核核组织办公室负负责考核核表的发发放，收收回，计计算，统统计考核核得分。并负责责年度考考核的组组织、过过程监督督和汇总总统计等等工作。5、考核核与薪酬酬任务绩效效考核分分数决定定其个人人月度考考核系数数，影响响该月薪薪酬（具具体参见见公司薪酬体体系设计计方案）。年度考核核1、考核核时间：元月111200日完成成个人能能力考核核。元月211255日完成成年度个个人能力力考核数数据的收收集整理理工作。元月300日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。2、考核核维度：任务绩效效：月度度考核的的任务绩绩效考核核数据作作为年度度考核的的基础数数据，以

9、以一定的的权重进进入年度度考核中中。能力：对对作为长长期指标标的能力力进行考考核。3、考核核主体：直接上级级销售售部经理理对个人人能力进进行年度度考核。4、考核核组织办公室负负责年度度考核的的组织、过程监监督和汇汇总统计计等工作作。5、考核核与薪酬酬以员工的的年度绩绩效考核核分影响响该年度度浮动工工资（具具体参见见公司薪酬体体系设计计方案）。第五章 部门门考核部门考核核由办公公室组织织实施；每月一一次，年年度末总总评一次次。考核内容容：任务绩效效：1、月度销销售任务务的完成成情况作作为部门门考核的的唯一指指标；2、年度度则销售售部经理理的业绩绩合同为为考核内内容；3、考核核得分：销售部部经理全

10、全年的业业绩合同同考核得得分作为为该部门门考核得得分。考核时间间：每月月的考核核必须在在次月110号前前完成，年度考考核在次次年元月月30日日之前完完成。第六章 附则则考核过程程文件（考核评评分表、统计表表）严格格保密，考核结结果只反反馈到个个人，不不予公布布。本办法由由办公室室制定、修改并并负责解解释。本办法自自颁布之之日起实实施。附表一：销售部部经理月月度管理理绩效考考核表考核期间间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位序号考核指标标考核标准准权重得分1沟通效果果与下属沟沟通顺畅畅，人际际关系和和谐；下属碰到到各种问问题愿意意和上级级沟通25%2工作分配配合理分派派工作，充分发发挥下属属潜能

11、；对下属工工作中的的重要问问题给予予指导25%3下属发展展帮助下属属明确自自己的发发展道路路，并且且得到下下属认同同；指出出下属的的改进点点25%4管理力度度有效规范范下属行行为25%加权得分分评分规则则ABCDE超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标远低于目目标91-112081-99071-88061-7700-600考核人 签字：年 月 日附件二：管理绩绩效评价价标准考核项ABCDE超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标远低于目目标沟通效果果与下属沟沟通顺畅畅，人际际关系和和谐；下下属碰到到各种问问题愿意意主动和和上级沟沟通与下属保保持良好好的关系系，经常常与下属属进行有有效的沟沟通

12、能够与下下属沟通通，与下下属关系系一般基本能够够与下属属沟通，但是存存在沟通通不完全全现象难以和下下属沟通通，下属属不愿意意和上级级沟通，上级难难以了解解下属的的想法工作分配配合理分派派工作，充分发发挥下属属潜能；对下属属工作中中的重要要问题及及时给予予指导根据下属属的个性性和能力力合理地地分配工工作，并并能给予予必要的的指导给下属分分派工作作比较合合理，基基本没有有明显的的忙闲不不均现象象；有时时会指导导下属工工作给下属分分派工作作不太合合理，存存在明显显的忙闲闲不均现现象；很很少指导导下属工工作给下属分分派工作作存在较较大问题题，导致致严重下下属不满满意；从从不指导导下属工工作下属发展展积

13、极帮助助下属明明确自己己的发展展道路，并且得得到下属属认同；及时指指出下属属的改进进点关心下属属的个人人发展，并能提提出改进进的要求求或建议议对下属的的自身发发展能够够提出一一些意见见和改进进要求对下属的的自身发发展有时时会提出出一些意意见，也也能偶尔尔提出改改进要求求不能让下下属明白白自己的的发展方方向，并并且从未未指出过过下属的的改进点点管理力度度下属行为为成为其其他部门门员工效效仿的榜榜样能够严格格规范下下属行为为基本能够够规范下下属行为为难以规范范下属行行为不能规范范下属行行为附表三：部门副副经理和和资料管管理员年年度考核核汇总表表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人部门岗位考核

14、项月份平均得分分123456789101112任务绩效效A1能力A2考核综合合得分 = AA1* 90% + A2*10%考核综合合得分：年 月月 日日备注：月月度不考考核能力力维度附表四：销售部部经理年年度考核核汇总表表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人部门岗位维度考核项月份得分123456789101112绩效业绩合同同81%A1管理绩效效9%A2能力10%A3综合考核核得分=A1*81%+A22*9%+A33*100%考核综合合得分：年 月月 日日备注：11、年度度管理绩绩效得分分=（每月考考该综合合得分）/122 2、月度度不考核核能力维维度附表五：副经理理和资料料管理员员个人

15、能能力考核核评分表表考核期间间： 年年 月至 年 月姓名部门岗位序号要素权重得分1沟通理解解能力25%2计划和执执行能力力25%3专业技能能25%4学习能力力25%加权平均均考核人 签签字：年 月 日附表六：销售部部经理个个人能力力考核表表考核期间间： 年年 月至 年 月姓名部门岗位序号要素权重得分1领导能力力20%2沟通能力力20%3判断和决决策能力力20%4计划和执执行能力力20%5知识能力力20%加权平均均考核人 签签字：年 月 日附件七：能力评评价指标标1、部门门经理考核项ABCDE超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标远低于目目标领导能力力反馈和培培训善于了解解下属需需要，通通过一

16、对对一的反反馈和培培训以帮帮助他人人成长和和发展能够根据据实际情情况，通通过培训训和反馈馈帮助他他人成长长和发展展不能很好好的利用用反馈和和培训的的手段对下属的的工作基基本无反反馈和培培训对下属的的工作无无反馈和和培训授权善于分配配工作与与权力，并能积积极传授授工作知知识，引引导部属属完成任任务能够顺利利分配工工作与权权力，有有效传授授工作知知识，完完成任务务欠缺分配配工作、权力及及指导部部属之方方法，任任务进行行偶有困困难分配工作作与权力力不合理理，缺乏乏指导员员工的方方法，内内部时有有不服怨怨言不善分配配工作与与权力，缺乏指指导员工工的方法法，内部部经常不不服怨言言激励了解他人人的需求求，

17、善于于引导下下级积极极主动地地工作，用奖励励和表彰彰等方式式提高积积极性，并使员员工积极极努力地地工作有制度，能够利利用奖励励和表彰彰等方式式提高员员工积极极性有一定的的制度，但不能能充分发发挥作用用，无改改进措施施，员工工积极性性不高制度不完完善，基基本无改改进措施施，员工工积极性性低工作主要要靠命令令与指示示责任管理理能够充分分与下属属沟通，督导员员工的工工作进展展及时反反馈和培培训，让让下属对对自己的的工作担担负责任任能够与下下属沟通通，注重重过程管管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员员工沟通通但缺乏乏对员工工的指导导和协助助几乎不能能与员工工沟通，很少对对员工的的指导和和协助放

18、任自流流沟通能力力口头沟通通简明扼要要，具有有出色的的谈话技技巧，易易于理解解抓住要点点，表达达意图，陈述意意见，不不太需要要重复说说明语言欠清清晰，但但尚能表表达意图图，有时时需反复复解释语言欠清清晰，经常需需反复解解释含糊其词词，意图图不明书面沟通通表达清晰晰、简洁洁，易于于理解，无可挑挑剔几乎不需需修改补补充，比比较准确确的表达达意见文章基本本不够通通顺，基基本能表表达清楚楚主要意意图文章不够够通顺，但尚能能表达清清楚主要要意图文理不通通，意图图不清，需作大大修改判断和决决策能力力创新能力力工作中能能不断提提出新想想法、新新措施，善于学学习，注注意规避避风险，锐意求求新，在在工作中中有较

19、大大创新工作中能能够努力力学习，提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法并有有风险意意识按步就班班，有时时能够提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法按步就班班，很少少提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法因循守旧旧，墨守守成规解决问题题的能力力能迅速理理解并把把握复杂杂的事物物，发现现关键问问题、找找到解决决办法问题发生生后，能能够分辨辨关键问问题，找找到解决决办法，并设法法解决发现问题题，能够够想办法法解决，但有时时抓不注注关键发现问题题，有时时能够想想办法解解决，但但总抓不不注关键键遇到问题题，束手手无策决策能力力善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，合理权权衡，优优化选择择，对

20、困困难的事事件处理理果断得得当善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，但在权权衡、选选择时偶偶有适当当，大多多数日常常事务处处理果断断得当能够确定定决策时时机，有有时能够够提出可可行方案案，常求求助于他他人基本能够够确定决决策时机机，很少少提出可可行方案案，常求求助于他他人遇事优柔柔寡断，缺乏主主见计划和执执行能力力准确性能够按照照计划严严格执行行，并确确保在每每个细节节上减少少差错能按照计计划执行行，比较较注意细细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正大致能大大致按计计划执行行，不太太注意细细节 工作计划划性不强强，不注注意细节节，时有有差错发发生工作无计计划，随随意，常常出差错错效率时间和资

21、资源的利利用达到到最佳，工作效效率高，完成任任务速度度快，质质量高，效益好好工作效率率尚可，能分清清主次，能够按按时完成成工作，基本保保证质量量工作效率率一般有有时需要要别人帮帮助才能能完成任任务工作效率率较低，经常需需要别人人帮助才才能完成成任务工作不分分主次、效率低低，经常常完不成成任务知识能力力专业知识识系统全面面掌握本本专业理理论知识识，对某某些问题题有独立立见解，是本专专业内的的行家掌握本专专业的理理论知识识，具有有一定的的深度一般地掌掌握本专专业的知知识，能能够满足足工作要要求对本专业业知识没没有很好好掌握，但基本本不影响响工作的的正常开开展对本专业业知识仅仅有粗浅浅的了解解，影响

22、响工作的的正常开开展实务知识识全面掌握握实务知知识，精精通实务务内容，除出色色完成本本职工作作外，还还能指导导同事的的工作掌握实务务知识，能出色色完成本本职工作作，一定定程度指指导同事事的工作作基本掌握握实务知知识，能能独立处处理较为为复杂的的实务工工作实务知识识没有完完全掌握握，有时时需要同同事的帮帮助才能能完成工工作实务知识识没有掌掌握，经经常需要要同事的的帮助才才能完成成工作技能技巧巧本职工作作操作和和处理关关系娴熟熟，具有有各种本本职工作作所需要要的资格格证书具有本职职工作所所需要的的资格证证书，工工作过程程中熟练练处理各各类关系系熟悉本职职工作流流程，能能完成工工作任务务，但有有些吃

23、力力对本职工工作不太太熟悉，基本技技能不完完全具备备，几乎乎不能独独立完成成工作任任务对本职工工作不熟熟悉，不不能独立立完成工工作任务务2、部门门副经理理和一般般员工能能力考核核指标考核项ABCDE超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标远低于目目标沟通理解解能力表达能力力出色，工作中中和领导导及同事事沟通顺顺畅；能能完全理理解领导导的意图图；能完完全理解解岗位的的职责和和分配的的任务表达能力力一般但但工作中中和领导导及同事事沟通没没有问题题；工作作中能理理解领导导的意图图和岗位位的职责责和分配配的任务务工作中和和领导及及同事沟沟通有时时会出现现问题；基本能能理解领领导的意意图和岗岗位的职职责和分分配的任任务工