2022年汽车行业专题研究

1、2022年汽车行业专题研究一、油车时代：动力系统技术是最大的差异化竞争要素汽车“三大件”是油车的核心技术壁垒：油车的发动机、变速箱、底盘直接决定汽车整体质量，“三大件”核心技术 被具备先发优势的整车厂商掌握，进而构建技术壁垒。 动力系统技术是燃油车差异化竞争的根本技术要素。发动机+变速器直接决定了整车的动力性能，性能更好的发动机 和变速箱，技术难度更高、造价也更高。先进的动力系统技术是燃油车实现价值向上的必要条件。国内发动机步入自主开发阶段，核心零部件技术薄弱国内发动机产业在关键指标、热效率、电动化等方面取得显著进步，随着技术进步和资源整合，自主品牌发动机由最 初的逆向开发，逐渐进入自主开发的

2、初级阶段，电动喷油系统、EGR废弃循环等核心零部件技术基础仍很薄弱。国产变速器研发设计能力基本成熟，集成协调能力较弱国内变速器企业研发和设计能力基本成熟，但核心零部件配套、集成能力和产业基础等方面仍较为薄弱。前浪于动力系统技术构筑核心壁垒，后来者主打性价比后来者主打性价比：燃油车时代的后进入者，丰田、本田、现代、比亚迪、长城、长安的竞争策略都是主打性价比， 长期来看，依靠性价比的品牌在存量市场生存空间有限，掌握关键的差异化能力，打造产品溢价才是根本的竞争要素。二、电车时代：核心技术可从产业链获取，电车差异小电车时代，动力系统差异化技术要素不复存在绕过变速箱核心技术壁垒：电机工作转速范围较发动机

3、更宽，因而不需要多级变速器调节电机工作状态。 动力系统差异化的根本技术要素不复存在。发动机在低转速下输出扭矩较低，而电机在低转速时可以提供高转矩，且 响应速度极快，因此可以提供更好的低速段加速度。此外，大功率电机的制造技术成熟，比同级别发动机成本更低， 拥有大量成熟供应商。以动力系统技术为电车产品定价的逻辑不再适用动力系统差异化的消失，带来动力定价逻辑的失效。传统车企起初推出的纯电车型仍尝试以动力定价，电动车价格 相较于同级别燃油车型要更昂贵。奔驰EQC官方指导价49.98-57.98万元，而同级别燃油车奔驰GLC为40.63-47.68万元， 对比特斯拉Model Y仅为31.69-41.7

4、9万元。这样的定价策略难以在销量上获得成功。动力系统核心技术可从产业链获取，因而电车差异小油车时代，动力系统技术被主机厂掌握：动力系统技术作为油车时代最大的差异化竞争要素，传统整车厂商由于先发 优势，在动力系统（发动机、变速器等）形成了核心技术壁垒。 关键技术可从产业链获取，主机厂电动化能力差异化小：电动车动力系统核心技术（电池、电机、电控及热管理等） 均可从产业链上游获取，中期维度各主机厂的电动化能力将难以形成差异化竞争优势。因此，对于新能源汽车产业发 展趋势而言，电动化能力不是传统主机厂电动化转型的壁垒。电车市场处于产品布局阶段，竞品少电车市场竞品少：纯电动汽车市场规模快速增长，传统整车厂

5、商及造型新势力均处于产品布局阶段，市场竞品少，特 定级别和价格带条件下，可能仅有2-3款车型，甚至有部分车型在该价格带与级别下无竞品。市场高度集中，好格局是车企电动化转型的重要支撑电车市场高度集中，格局好：竞品少促使不同车型级别下的纯电动汽车市场均高度集中，2021年A0、B、C级的轿车 /SUV市场CR5均超过90%，其中B级轿车/SUV市场CR1分别达到46%/54%。即使是竞争激烈的A级车市场，轿车/SUV市场的 CR10也分别达到71%/85%。市场格局好为车企电动化转型提供重要支撑。比亚迪、广汽自主先一步转型，享受电动化红利电动化技术不是转型壁垒，短期内电动化转型成果取决于整车厂商产

6、品节奏：油车领域竞争力下滑，比亚迪、广汽自 主先一步转型电动化，进而享受电动化红利。深蓝成功验证认知差，重视阶段性市场格局和产品节奏长安深蓝首款纯电车型即获成功：7月25日深蓝03正式上市，上市33min订单1w，首款标志性纯电产品上市即获成功。 深蓝03成功证明电车本质无差异：深蓝03验证认知差，电动化技术均集中在产业链上，并不是车企转型电动化的壁垒。 过去新能源产品成功因素更多源自于市场格局好，市场应当重视阶段性格局和产品节奏问题，转型迅速的“油车”企 业将获得门票。 长安等车企亦能享受到电动化红利：长安前期在油车领域靠研究用户的能力提升份额，打完了最艰难的战役，下半年 亦将享受电动化所带

7、来的红利。三、消费时代：产品差异化竞争依赖市场需求把控能力消费视角看汽车：汽车属性从制造向消费兼科技转变核心观点：汽车行业制造属性下降，消费和科技（电动&智能）属性提升，科技属性中短期维度有瓶颈无法 实现明显差异化，消费属性当前对于下游整车厂提份额作用显著。为什么说科技属性中期维度有瓶颈无法实现明显差异化？ 电动化维度，核心能力主要包括电池，热管理，电动化平台等，电池和热管理核心技术或话语权主要掌握在 产业链上，主机厂直接采用即可。电动化平台来看，目前主流主机厂基本都具备了能力相当的新能源独立平 台，电动化主机厂无法做出明显差异；智能化维度，目前大部分主机厂还处于构建基础能力（软件全栈自研 和

8、硬件适配）阶段，基于当前的技术瓶颈和法规限制也无法做出显著差异化。为什么说消费属性重要？ 宏观维度，中国由第二消费时代逐步过渡到第三消费时代，消费主体由家庭转换成个人，差异，悦己，定制 属性突出。中观维度，第一，汽车行业消费主体发生变化，95后占比提升（新车关注度占比高达38%），该族 群将第三消费时代消费特点放大，同时讲求国潮；第二，汽车行业内卷程度加强，细分领域可选车型显著增 加（背后逻辑是大家都完成了产品谱系的布局），基于“轴距”维度划分用户策略逐步失效。消费属性包括哪些内容？ 对于整车厂而言，第一，精细的用户画像，与之精准匹配的产品策划，能够保障产品最终落地的体制；第 二，在持续具备基

9、于消费属性增量配置的军备竞赛中保持领先优势。第二点可映射到零部件的投资逻辑。汽车行业属性逐渐从制造过渡到消费兼科技汽车行业属性逐渐从制造过渡到消费兼科技（电动智能），品牌力越来越由消费属性体现。 制造属性：过去重要，但目前及往后影响权重逐步下降； 科技属性：电动化智能化赋予汽车科技属性。但当下科技属性处于瓶颈期。电动化-主机厂采取跟随策略， 成熟的供应体系使得主机厂间差异不大，智能化-受限于技术与法规，或长期停留在L3； 消费属性：当下对于主机厂提份额最直接有效（把控消费者需求，直击消费者购车意愿痛点）。为何看中消费属性？宏观层面：我国开始进入第三消费时代日本消费社会四个阶段： 第一消费社会：

10、经济增长期，消费趋 势体现出大城市化，同时重视集体和 国家。 第二消费社会：经济蓬勃发展时期， 消费趋势体现出“大即是好”的特征， 并有过度消费的特点。 第三消费社会：经济增长乏力时期， 该阶段消费趋势体现出私有化、重视 个人的倾向，对产品的选择体现出了 个性化、多元化、差别化特点。 第四消费社会：经济陷入停滞，消费 趋势体现出“无品牌化” ，相较于对 品牌的追逐，消费者更追求朴素、具 有休闲倾向。为何看中消费属性？中观层面：Z世代逐渐成为购车主力95-00后（即Z世代；GenerationZ）成为购车主流人群，消费趋势更加多元化、个性化。 中国的新型消费群体展现出了明显的个性化倾向，51%的

11、中国Z世代消费者偏爱个性化产品，对品牌的选 择方面，53%的中国Z世代消费者偏爱能提供定制服务的品牌。 新的消费需求使汽车不再仅是一种交通工具，也成为彰显个性、满足多元需求的消费品。为何看中消费属性？行业层面：内卷加剧，轴距策略失效行业内卷加剧：存量竞争下传统燃油新车数量及月均销量逐年降低，高于月均销量车型数量减少。 细分领域车型增加，辨识度下降，需要寻找消费者“痒点”。 反面案例：大众汽车仍以轴距划分消费群体，每10-20mm轴距范围推出一款车型，产品整体造型风格相 近，市占率下滑，基于“轴距套娃”的策略失效。消费时代的产品差异化竞争依赖市场需求把控能力从汽车发达国家历史经验看，本土品牌对市

12、场需求的把控能力通常强于海外品牌。在欧洲，消费者偏好紧凑型两厢车 型；在日本，排量不高、体积小巧、符合当代日本人“实用主义”够用就行理念的k-car；在美国，备受推崇的、能拉 货能载人的皮卡正是美国人DIY精神的体现。合资品牌车型的开发通常在海外完成，难以快速、准确响应国内消费需求变化。现在还停留在以轴距去区分。 自主品牌精准把控市场需求的能力已经在爆款车型中得到证明。能够推出引起消费者共情的产品，精准的用户研究。需求把控体现在主机厂研究用户的底层逻辑（刻度）转变市场需求把控能力：底层归整用户的能力（研究用户的方法论）&保障体系和产品落地的能力（体制变革）。研究用户的底层逻辑转变：从之前主机厂

13、所通用的“轴距-种类”的用户划分刻度开始分化出不同维度的 底层用户研究刻度（有优劣之分），当前整车厂的核心能力是重新研究用户和规整用户的能力，以及后 期推出的产品能够引起所定义用户的共情程度。四、体制革新是消费时代应需而为的执行保障整车厂原组织架构：“横向架构”，接力式流程整车厂原架构：横向架构，每款车型的诞生经历战略-企划-研究设计-采购-制造-质控-销售的横向体系。 格局变化后的缺点：各个部门之间员工勾稽关系相对复杂；以行政单位作为部门划分，沟通壁垒相对高；单款 车型对于行政部门的激励相对弱。IPD：“纵向架构”，强调围绕单一产品组件团队的架构更加以用户为中心；在IPD流程中，市场管 理流

14、程占了非常重要的位置。市场管理需求 保证开发正确的产品，从市场信息、客户反 馈、竞争对手信息、技术趋势、产品组合等 产品生存的外在客观因素来理解市场，进行 市场分析和产品组合分析，再制定业务战略。大幅缩短开发时间；依靠大并行、高度协同 的组织架构以及结合市场/客户需求的TR （TechnicalReview；技术评审）目标管理 体系，大幅缩短原先PDS流程下的产品开发 时间。根据PRTM咨询公司的统计，应用IPD 流程可以将产品投入市场时间缩短40 60；IPD流程打通组织结构；PDS流程往往匹配 各个部门各自为战的接力式研-产进程，而 相比之下IPD流程中的项目团队常常跨越多 个职能部门，每一个部门通常会涉及许多不 同的流程并更加关注整个组织的最终目标。 这样一来，PDS流程中由部门职能驱动的运 营转变为以任务流动驱动的运营。长城：3.0组织架构“强后台+大中台+小前台”核心观点：公司3.0版本组织架构，即“强 后台+大中台+小前台” ，以用户/市场为核 心，让一线部门拥有更多话语权。 强后台：狭义上指储备优质、前沿的技 术。在“在