D1职责管理-章哲

1、职责管理理前言今天我们们的课题题是职责责管理，职职责是我我们在企企业当中中，经常常谈及的的一个话话题或者者术语，我我们经常常在企业业里听见见这样的的议论：某些岗岗位的职职责是什什么？某某些部门门的职责责又是什什么？某某些岗位位的任职职人或者者某些部部门尽职职尽责了了，而有有些岗位位的任职职人没有有尽职尽尽责，给给我们带带来了很很多麻烦烦，总之之我们经经常在公公司经常常听见大大家用职职责来议议论公司司管理方方面的一一些事情情。第1讲 问题题在哪里里职责管理理是工作作和员工工等管理理的基础础职责管理理中的常常见问题题正确认识识职责管管理职责管理理是工作作和员工工等管理理的基础础职责是企企业管理理中

2、经常常谈到的的话题，员员工们尽尽职尽责责是企业业管理者者希望看看到的局局面，相相反，某某些岗位位的任职职人如果果没有尽尽到职责责，将可可能给企企业造成成麻烦和和损失。准确地地说，职职责不仅仅仅是个个单纯的的管理术术语，它它在整个个企业管管理，特特别是工工作和员员工等管管理中起起着非常常重要的的作用。因此，职职责管理理是企业业工作和和员工等等管理的的基础。职责管管理对企企业其它它方面管管理的基基础性作作用体现现在招聘聘和培训训等多个个方面。1.员工工招聘员工是企企业业务务的具体体实现者者，优秀秀的员工工对企业业而言，无无疑是一一笔价值值巨大的的宝贵财财富。因因此，员员工招聘聘是企业业的重大大活动

3、之之一。职职责管理理对员工工招聘具具有基础础性的指指导作用用，企业业在进行行人员招招聘时，其其根本依依据就是是岗位职职责要求求的，在在岗者应应完成的的全部工工作任务务和应达达到的质质量标准准。在企业内内部，每每一个岗岗位都有有特定的的岗位职职责，人人员招聘聘过程就就是考察察应聘者者是否具具有该岗岗位任职职人完全全履行岗岗位职责责的能力力。如果果应聘者者的能力力满足岗岗位职责责的要求求，那就就是合适适的任职职人选；反之，则则不适合合该岗位位，企业业不应该该录用。2.员工工培训和和考核随着企业业业务的的不断发发展，岗岗位对任任职人的的职责要要求标准准也越来来越高，很很多员工工可能在在能力方方面不再

4、再适应新新的岗位位职责的的要求。在这种种情况下下，就需需要尽快快提升员员工的工工作能力力，对其其进行培培训，从从而使其其能够履履行新的的岗位职职责。实实际上，企企业对员员工的培培训也是是根据员员工在职职责方面面的履行行情况而而进行安安排的。此外，对对员工进进行考核核时，也也是考核核员工的的工作表表现与岗岗位职责责之间的的关系。如果岗岗位职责责要求的的工作内内容，员员工完成成得很好好，那就就是优秀秀的员工工；如果果达不到到岗位职职责的要要求，则则说明员员工的表表现比较较差。3.员工工激励在企业中中，对员员工进行行激励，往往往能起起到出人人意料的的良好效效果。如如果某些些员工尽尽职尽责责地做好好了

5、本职职工作，出出色完成成、甚至至超额完完成工作作任务时时，但是是却没有有得到上上级的肯肯定或合合适的奖奖励，很很可能觉觉得丧气气，从而而失去了了进一步步努力工工作的动动力。任何人工工作时都都需要一一定的动动力。因因此，给给予员工工恰到好好处的奖奖励，对对员工是是一种极极大的鼓鼓舞，有有助于提提升员工工的士气气，使他他们更加加积极热热情、尽尽职尽责责地投入入到工作作中，为为企业创创造出更更大的价价值。对对于那些些没有按按岗位职职责要求求履行其其应尽职职责的员员工，则则有必要要进行相相应的惩惩戒，以以引起广广大员工工的足够够重视。4.时间间管理在时间管管理方面面，也会会涉及到到职责的的问题。在企业

6、业的时间间管理中中，经常常会提到到六大问问题和障障碍，其其中之一一就是职职责的问问题。在在实际管管理中，往往往会因因为职责责的不清清、模糊糊或交叉叉而引起起时间管管理上的的问题。职责管理理的好坏坏，将会会直接影影响到整整个企业业的生产产效率：职责管管理出色色，那么么时间管管理的困困难也会会相应降降低；如如果职责责管理很很糟糕，那那么企业业有相当当多的时时间势必必是浪费费在价值值创造之之外的。因此，职职责问题题是企业业管理所所必须及及时解决决的问题题。5.目标标管理企业成立立的根本本目的就就是为了了更好地地满足客客户的需需求，赢赢得客户户的信赖赖，从而而为企业业带来最最大的经经济效益益。不管管企

7、业采采用的是是什么样样的管理理手段，其其最终的的目标是是一致的的，而在在企业的的目标管管理中，职职责管理理的影响响也是不不可忽视视的。在目标管管理中，目目标设定定的依据据仍然是是岗位职职责，根根据每个个岗位上上特定的的职责，将将上级下下达的目目标逐层层地向下下分解。目标的的分解不不能脱离离岗位职职责的实实际情况况：既不不能超出出某个岗岗位的职职责，也也不能少少于这个个岗位的的职责。如果脱脱离岗位位职责的的标准而而随意设设定工作作目标和和工作计计划，其其后果必必然导致致不公平平的产生生，造成成管理的的混乱。总之，企企业管理理中所出出现的许许多现象象和问题题都与职职责有着着密切的的联系，职职责管理

8、理是企业业其它方方面各种种管理的的基础。因此，分分析清楚楚职责管管理与管管理其它它方面事事物的联联系，有有助于加加深对职职责管理理的理解解，从而而更好进进行职责责管理。【自检】请你阅读读以下片片段，并并回答相相关问题题。某公司的的销售部部肖经理理遇到研研发部的的阎经理理，肖经经理向阎阎经理抱抱怨本公公司的产产品在设设计方面面的质量量水平不不如竞争争对手的的质量水水平高，客客户对此此有很大大的意见见。研发发部的阎阎经理却却认为，销销售部缺缺少配合合，没能能经常把把客户的的这些想想法、需需求及时时反馈给给研发部部，从而而使得研研发部的的产品开开发没有有针对性性。肖经经理对此此的解释释是：由由于产品

9、品设计不不如竞争争对手，销销售部门门的销售售压力太太大，时时间忙不不过来根据你的的经验，你你认为销销售与研研发这两两个部门门之间的的冲突产产生于什什么原因因？你有有何改进进意见？_见参考答答案11职责管理理中的常常见问题题人们已经经知道，企企业中许许多问题题大都是是由于职职责管理理出现问问题而产产生的。例如，岗岗位或部部门之间间的相互互推诿、扯皮、彼此冲冲突等，这这些都是是由于企企业在职职责界定定方面不不够科学学，从而而容易出出现有的的岗位职职责过重重，而有有的岗位位却非常常清闲，这这就是企企业中人人们常见见的不公公平现象象。1.互相相扯皮在企业中中，经常常由于不不同的岗岗位、部部门之间间为了

10、避避免承担担责任，利利用企业业本身管管理中的的职责不不清晰的的问题，相相互之间间进行扯扯皮。彼彼此扯皮皮的现象象产生于于多部门门协作过过程中，其其核心问问题实际际上涉及及到双方方的权限限问题。扯皮现象象的结果果是将问问题不断断反复地地踢给别别人，最最终双方方都将责责任归于于企业职职责划分分不清楚楚，双方方都觉得得自己没没有问题题。这样样，就形形成了一一个怪圈圈：只要要公司永永远不能能将职责责划分得得非常清清楚，扯扯皮也将将永远继继续下去去。【举例】某企业的的销售部部肖经理理与财务务部柴经经理之间间发生的的对话：柴经理：“肖经理理，你们们这次在在华东区区推广产产品销售售，给经经销商做做的广告告费

11、用超超额了，我我们为此此事请示示过老总总，他对对此很生生气。”肖经理：“我们不不都是已已经过预预算管理理吗？其其实我们们几次加加起来并并没有超超呀！另另外，这这事不是是额度管管理吗？我们批批了就行行了吗？你们还还管这事事？”柴经理：“老总让让我们管管这事，让让我们把把关，如如果我们们不把关关，出了了问题要要我们负负责的。”肖经理：“我们不不是额度度管理吗吗？老总总管预算算、管额额度，支支出由我我们来管管理，你你们审核核签字不不就行了了吗？你你们怎么么连这些些事情也也都统统统管起来来了，如如果这些些事你们们也全管管的话，我我们的工工作还怎怎么做呀呀？”柴经理：“那没办办法，老老总让我我们把关关，

12、如果果出了事事情，谁谁负这个个责任呢呢？”肖经理：“我们俩俩别争了了，这种种事情其其实谁也也没有错错，只要要上面给给咱们把把职责划划分清楚楚就可以以了。现现在上面面的负责责人没把把职责、权限划划分清楚楚，能不不打架吗吗？”2.期望望不一致致在有关职职责的争争论过程程中，常常常还出出现上、下级之之间对职职责范围围期望不不一致的的冲突。一般情情况下，上上级对下下级的期期望往往往会比较较高，总总是希望望下级能能够承担担更多的的职责；而下级级对自身身的期望望却常常常比较低低，希望望自己承承担的工工作任务务越少越越好。这这样，双双方期望望无法一一致，相相互间的的冲突也也自然就就产生了了。期望不一一致现象

13、象的产生生，其主主要原因因还是职职责界定定不清晰晰。因此此，在岗岗位或职职位的说说明书中中，应该该清楚、明确、科学地地界定各各个任职职人的职职责范围围，以有有效避免免期望不不一致而而发生冲冲突。【自检】请你阅读读以下片片段，并并回答相相关问题题。某部门经经理对下下属小李李的工作作表现不不太满意意，告诫诫小李要要把自己己的工作作做好，尽尽职尽责责地完成成任务。小李听听了经理理的批评评，感到到很委屈屈，认为为自己已已尽力为为客户建建议书作作了大量量的前期期工作，甚甚至把客客户的潜潜在想法法都写进进了建议议书。小小李认为为自己对对工作完完全是尽尽职尽责责的。但但是，经经理觉得得所达到到的工作作效果还

14、还不够，还还应该做做得更好好。你认为经经理和小小李的看看法为何何会有这这么大的的差别？请简述述你的观观点。_见参考答答案123.下属属对自己己的职责责感到迷迷惑不解解在日常管管理中，上上、下级级之间不不但会出出现对职职责期望望不一致致的情况况，还可可能出现现对职责责范围理理解不清清楚的情情况。这这种情况况往往是是由于职职责说明明书规定定的过于于笼统和和模糊，从从而造成成下属和和上级对对职责范范围的界界定存在在着较大大偏差，也也相应使使得下属属对自身身职责范范围产生生了偏差差。在这种情情况下，下下属往往往会按照照自己对对职位说说明书规规定职责责的理解解去履行行职责，但但是，上上级又不不断要求求下

15、属完完成下属属认为的的不应属属于自身身职责范范围的任任务，双双方势必必就产生生矛盾，尤尤其是下下属，自自然对自自己的职职责范围围究竟有有多大产产生困惑惑，心中中很容易易滋生不不满情绪绪。【举例】某企业市市场部史史经理与与下属小小李的一一段工作作对话如如下：史经理：“小李，以以后凡是是与销售售部或其其它部门门联络的的事情都都由你来来负责。”小李：“怎么这这件事情情也由我我来负责责，这本本应该是是文秘小小赵的事事情啊！”史经理：“小赵负负责事务务性的工工作，刚刚才和其其它部门门联络的的事情属属于业务务上的事事情，他他不了解解情况，这这件事情情只有交交给你，我我才放心心。”小李：“怎么这这么多的的事

16、情都都交给我我，本来来不该是是我的职职责呀！”史经理：“怎么不不是你的的职责，你你的职职位说明明书上上一项职职责写得得很清楚楚，叫“其它领领导交办办的事项项”，这就就是领导导交办的的其它事事项，你你怎么还还推三阻阻四的”对话中，经经理认为为自己布布置的任任务都属属于小李李的职责责范围，而而小李由由于经常常做领导导交待的的职责范范围外的的事情，反反而不能能保证处处理好自自身职责责范围的的事情，时时间长了了，产生生抱怨自自然也很很正常。4.运动动式管理理在企业职职责管理理中，更更糟糕的的是企业业采取运运动式的的管理，根根本没有有明确界界定岗位位职责，在在工作形形式上采采取“大跃进进”的方式式，在某

17、某一段时时间内抽抽调一部部分人去去做某项项工作，等等工作内内容又有有变化时时，所有有的人马马又立即即投入新新的工作作。在运动式式管理体体制下，整整个企业业在运动动中工作作，很多多岗位的的职责被被冲击、扭曲，甚甚至掩盖盖。其严严重后果果必然是是，大部部分人都都无法知知道自己己的真正正岗位职职责究竟竟是什么么，只能能消极、被动地地等待上上级来安安排任务务，结果果造成企企业的管管理极其其混乱。5.推辞辞、怠工工对于大多多数积极极性不高高的员工工来说，总总是希望望自己承承担的工工作任务务越少越越好。因因此，企企业中经经常出现现这样的的情况：员工对对领导布布置的任任务常常常推诿或或怠工，一一旦领导导布置

18、了了某项新新工作，员员工往往往会以某某种借口口或理由由进行推推辞。员工推辞辞工作或或消极怠怠工的现现象，都都是由于于企业的的职责管管理出现现了问题题，特别别是对岗岗位职责责强调不不够，导导致员工工积极性性降低，对对自己的的职责有有所误解解和懈怠怠，为企企业的生生产和管管理增添添了新的的阻力。正确认识识职责管管理既然职责责管理过过程出现现的问题题这么多多，那企企业如何何解决职职责问题题呢？一一般来说说，一家家企业特特别是走走向管理理规范化化的企业业，应通通过组织织设计和和工作分分析的方方式来解解决职责责问题。这样，就就能对各各部门职职能和各各岗位职职责通过过分析并并做出明明确、科科学、准准确的界

19、界定。但但是，进进行组织织设计和和工作分分析也不不能完全全解决所所有的问问题，对对此，需需要明确确以下几几点认识识：1.组织织设计和和工作分分析要科科学合理理组织设计计和工作作分析是是一种科科学方法法，它按按照一定定的技术术和方法法进行设设计，使使得组织织架构趋趋于合理理，职责责划分得得科学。这样，各各岗位的的任职人人就能按按照清晰晰的职责责要求，在在自己的的岗位上上符合职职责要求求地进行行工作。因此，企企业应该该十分关关注规范范化管理理，在公公司内开开展科学学的组织织设计、工作分分析和岗岗位描述述。如果果组织设设计和工工作分析析不合理理，那么么得出的的管理规规范必然然是行不不通的，其其结果可

20、可能导致致更多问问题的发发生。2.不要要奢望通通过组织织设计和和工作分分析来彻彻底解决决所有问问题无论是组组织设计计还是工工作分析析，都不不可能完完全解决决企业管管理过程程中出现现的所有有问题，特特别是不不能完全全解决职职责管理理中的所所有问题题。因为为现代企企业大多多是属于于成长型型企业，岗岗位职责责的界定定也是相相对的，随随着企业业的变化化和发展展，岗位位职责也也在不断断发生着着变化。原先的的组织设设计或工工作分析析很可能能已不再再适应当当前的要要求了。此外，组组织设计计和工作作分析往往往是针针对特定定的企业业、采用用特定的的方法进进行的。这种方方法对不不同的企企业效果果必然是是不一样样的

21、，不不可能一一下子解解决所有有的问题题。因此此，指望望一次性性设计解解决所有有问题的的想法是是完全不不切实际际的。3.要努努力避免免形式主主义实际上，很很多企业业在开始始时也进进行了组组织设计计和工作作分析，但但是由于于企业费费用、时时间或精精力等各各种原因因，往往往对组织织设计和和工作分分析采取取凑合的的态度，组组织设计计和工作作分析相相当粗糙糙，充其其量也不不过仅仅仅有一个个大致的的轮廓。这种形式式主义的的组织设设计和工工作分析析的效果果是很微微弱的。组织设设计和工工作分析析由于要要求科学学、合理理和完整整等各种种特性，必必然需要要处理相相当多的的具体问问题。只只有组织织设计的的轮廓，而而

22、不考虑虑具体问问题，必必然是没没有多少少效果的的。4.要尽尽量克服服归罪于于外的心心理职责管理理中的另另一突出出问题就就是归罪罪于外。岗位间间、部门门间的彼彼此扯皮皮最终常常常以公公司没有有明确界界定职责责为借口口而收场场。持有有这种心心理的人人以为，只只要公司司将职责责划分清清楚，大大家就不不会扯皮皮，就能能在各自自的领域域内很好好地履行行自己的的职责。寄希望于于公司能能将所有有的职责责都划分分得清清清楚楚，实实际上是是希望公公司进行行组织设设计和工工作分析析时能够够完全解解决所有有问题，这这显然是是不现实实的。解解决职责责管理过过程的问问题，不不仅仅只只是公司司的事情情，还是是各位经经理人

23、的的共同职职责，需需要各位位经理人人勇于承承担对员员工和部部门职责责进行管管理的职职责，防防止冲突突和矛盾盾的发生生。【本讲小小结】职责是企企业管理理中经常常谈到的的话题，员员工们尽尽职尽责责是企业业职责管管理的理理想目标标。准确确地说，职职责不仅仅仅是个个管理术术语，职职责管理理在整个个企业管管理，特特别是工工作和员员工的管管理中起起着非常常基础性性的作用用。职责责管理对对企业其其它方面面管理的的联系体体现在员员工的招招聘、培培训、考考核、激激励、时时间和目目标的管管理等多多个方面面。部门间的的互相扯扯皮、上上下级对对职责期期望不一一致、职职责不清清晰和员员工推卸卸责任等等问题都都是由于于职

24、责管管理不当当而出现现的。解决这些些职责管管理的问问题的方方法通常常是企业业进行组组织设计计和工作作分析，但但是，组组织设计计和工作作分析并并不能完完全解决决职责管管理中出出现的所所有问题题，还需需要各位位经理人人勇于承承担对员员工和部部门职责责管理的的职责，以以有效防防止冲突突和矛盾盾的发生生。【心得体体会】_第2讲 职职责是什什么对职责的的不同理理解职责的第第一层含含义对职责第第一层含含义的误误解什么是职职责针对职责责的讨论论在很多企企业中，职职责管理理方面出出现的问问题是众众多问题题之中的的关键。实际上上，对职职责含义义的模糊糊理解甚甚至曲解解，是造造成职责责管理问问题的根根本原因因之一

25、。因此，正正确理解解职责的的含义，将将有助于于职责管管理工作作的进一一步改善善。1.职责责是企业业和员工工进行交交易或交交换的平平台从经济学学角度来来讲，职职责其实实就是企企业和员员工之间间进行交交易或交交换的平平台。企企业与员员工之间间的关系系为劳务务合同关关系，可可以称之之为契约约关系。在这种种契约中中，规定定了企业业和员工工双方的的权利和和义务。对企业来来说，必必须为员员工所做做的工作作支付各各种酬赏赏，例如如员工的的工资、福利、保险、奖金以以及员工工个人的的培训与与发展等等。企业业支付员员工酬赏赏的目的的，是为为了交换换员工的的体力或或脑力的的劳动。另一方方面，对对员工来来说，通通过出

26、售售自己的的智力或或体力劳劳动，从从而从企企业换取取他个人人应得的的物质报报酬和自自身发展展的机会会。因此，企企业和员员工之间间是一种种交换关关系。员员工在某某岗位通通过担任任一定的的职务，完完成工作作任务，并并为此承承担相应应的责任任，企业业为员工工承担的的职责支支付报酬酬，整个个交换过过程是以以职责为为平台来来具体实实现的。2.职责责是衡量量企业给给予员工工酬赏多多少的尺尺度企业与员员工之间间是相互互交换的的关系，企企业根据据员工所所做贡献献的多少少来支付付相应的的酬赏。其中，判判别员工工应得酬酬赏多少少的关键键尺度是是职责。企业给给予员工工多少报报酬，那那么员工工就相应应地做多多少工作作

27、，承担担多少职职责。企业在衡衡量应该该给予员员工多少少酬赏时时，首先先是界定定员工的的岗位职职责，使使其知道道自己该该做什么么；其次次是在所所界定的的职责范范围内评评估员工工是否履履行了岗岗位职责责，由此此决定给给予酬赏赏的高低低，如图图2-11所示。图211 企业以以职责衡衡量员工工酬赏企业在界界定和衡衡量员工工职责方方面是非非常主动动的，企企业希望望能给予予员工更更多的职职责，可可能招致致员工的的抱怨；员工履履行职责责后，企企业不能能及时兑兑现报酬酬，也可可能导致致员工的的不满。因此，需需要对员员工采取取恰当的的激励措措施。员工按照照企业设设定的岗岗位职责责履行自自己的职职责，自自然会要要

28、求多履履行职责责就能多多获得报报酬。在在职责的的履行过过程中，如如果员工工认为不不履行或或少履行行职责也也能获得得同样的的报酬，这这样一来来自然很很可能产产生偷懒懒的现象象；如果果履行更更多的职职责可以以相应获获得更多多的报酬酬，员工工可能更更加积极极努力。因此，在在履行职职责方面面相对而而言，员员工是主主动的，企企业是被被动的。在职责责管理中中，使职职责与酬酬赏之间间达到恰恰当的平平衡是交交易过程程中的重重要目标标。图222 员工履履行职责责时的态态度职责管理理就是要要清晰地地确定职职责是什什么经过对职职责和酬酬赏的分分析和讨讨论可以以看出，所所谓职责责管理就就是准确确地确定定职责，从从而在

29、企企业和员员工的交交易过程程中达到到一种双双方均乐乐意接受受的双赢赢局面，而而不能出出现令企企业或员员工的任任何一方方明显吃吃亏的现现象。因此，职职责实际际上是衡衡量员工工和企业业之间交交易过程程是否达达到双赢赢的尺度度。不同同层次、部门的的人员对对这种尺尺度的理理解因为为其背景景不同而而各不相相同。企业和员员工都需需要对职职责的具具体内涵涵作出科科学的界界定和正正确的理理解，寻寻找出达达到企业业和员工工双赢的的最佳尺尺度，以以有效保保证交易易过程的的顺利完完成。【自检】在企业中中，不同同部门的的经理之之间、员员工之间间，对职职责的理理解可谓谓五花八八门，各各自不同同。下面面列举了了一些常常见

30、对职职责理解解的不同同观点。结合你你自身的的经历，根根据你对对职责的的理解，你你最赞同同哪一种种理解？为什么么？如果果你的理理解与上上述的均均不相同同，请谈谈谈你的的观点。1职责责是岗岗位说明明书中中规定在在岗者要要做的事事情，公公司所规规定的要要完成的的工作计计划和目目标。计计划完成成了，就就是尽职职尽责。（此观观点往往往常见于于经理人人之间，以以岗位说说明书为为规范）2职责责就是上上级交待待的任务务。上级级要求怎怎么做，就就怎么做做。（运运动式管管理体制制下的员员工的观观点）3职责责就是工工作内容容，平时时做什么么，就是是在履行行职责。（员工工对职责责的最直直接理解解）4职责责就是责责、权

31、、利的统统一。负负什么样样的责任任，给予予什么样样的权力力，享受受什么样样的实际际利益。（专业业管理人人员的看看法）5职责责就是责责任心。（最常常见的理理解）6职责责就是要要承担由由于工作作不好而而造成的的损失。（敢于于承担责责任的员员工的理理解）_职责的第第一层含含义职责的含含义是多多方面的的，包括括工作内内容和范范围、能能力要求求、各部部门之间间的关联联等多方方面的各各种内容容，这些些含义将将在课程程中分别别讲解。其中，职职责的第第一层含含义就是是所界定定的工作作内容和和范围。在岗位位或职位位的说明明书中，明明确规定定了员工工所要承承担的职职责范围围，所拥拥有的权权力和保保障享有有的合理理

32、利益。因此，从从某种意意义上说说，职责责也是责责、权、利的和和协统一一。每家企业业组织都都有一定定的战略略和目标标，企业业根据组组织目标标和战略略实现的的要求，来来设定企企业的组组织架构构和各个个岗位的的职责。各个岗岗位与各各个部门门的职能能相对应应，各个个部门的的职能又又和公司司的战略略相对应应，各岗岗位、各各部门分分别实现现各自的的功能，从从而最后后达成组组织目标标和经营营战略的的实现。职责就是是工作的的内容或或范围，是是关于职职责理解解的第一一层含义义，接下下来作更更为具体体的分析析。1.职责责是组织织目标对对某岗位位或职位位的功能能要求职责就是是企业组组织对岗岗位或职职位在功功能上的的

33、特定要要求。例例如，某某企业在在进行市市场拓展展时，市市场部中中某些岗岗位的职职责要求求就是：拓展新新的销售售区域，或或新增某某些客户户。岗位位职责的的出现，是是由企业业的战略略和组织织目标所所决定的的。2.职责责是某岗岗位或职职位上应应该做的的工作岗位职责责从工作作的内容容和范围围来看，就就是这个个岗位所所应该做做的工作作。当企企业给员员工界定定了工作作的内容容和范围围时，就就已经明明确了员员工所应应该做的的事情，员员工应该该自觉、主动、自愿地地去做这这些事情情。当企企业和员员工达成成交易的的契约后后，这些些工作就就成为了了员工的的职责和和义务。3.职责责是某岗岗位与其其它岗位位或职位位之间

34、的的界线职责为某某岗位与与其它岗岗位之间间、某部部门与其其它部门门之间划划定了明明确的边边界。岗岗位职责责确定之之后，岗岗位的工工作内容容和范围围就此也也能相应应地确定定，从而而有效避避免了岗岗位与岗岗位之间间、部门门与部门门之间分分别产生生矛盾和和冲突，使使其既能能各行其其职，又又能彼此此协调合合作。岗岗位职责责界线的的划定，是是企业组组织功能能实现的的必然要要求。【自检】请你阅读读以下场场景，并并回答相相关问题题。某企业销销售部要要接待一一位很重重要的大大客户来来公司洽洽谈业务务，为此此，销售售部的肖肖经理找找行政部部的邢经经理，希希望派车车去接客客户，由由此引出出了以下下一段对对话：肖经

35、理：“最好派派一辆好好车去接接大客户户，因为为这位大大客户很很重要，要要尽可能能周到地地招待好好大客户户。”邢经理：“实在抱抱歉，咱咱们公司司好车都都派出去去了，现现在只剩剩下一辆辆老桑塔塔纳了，你你看行不不行？”肖经理：“那怎么么行呢？那车多多没面子子、没档档次呀！大客户户还以为为咱们故故意怠慢慢他呢？咱不是是有奥迪迪6、大奔吗吗？怎么么不派它它们呀！”邢经理：“那些车车都已经经派出去去了，现现在实在在是调不不回来了了。”肖经理：“你看你你看，你你们行政政部老干干这种事事，一到到关键的的正经事事用车时时，反倒倒没车了了，平时时办私事事，开回回家，去去吃喝玩玩乐时都都有了，到到办正事事时都没没

36、了，平平时那车车不都是是办私事事去了。”邢经理：“怎么说说话这么么难听呀呀！谁说说车派出出去都办办私事了了，你看看派车单单，哪个个是办私私事去了了？都是是公司各各个方面面的老总总要求派派车，哪哪个不是是正事，谁谁办私事事去了，说说话要注注意点儿儿影响。”按理说，销销售部和和行政部部的职责责划分应应该是很很清楚的的，但是是，为什什么会出出现上述述的情形形呢？请请根据你你的实际际经验，结结合本讲讲知识，谈谈谈你的的具体看看法。_见参考答答案224.职责责是某岗岗位或职职位上的的员工必必须承担担的过失失职责不仅仅仅是意意味着工工作的内内容和范范围，同同时还意意味着必必须承担担的过失失。如果果岗位上上

37、的员工工没有履履行好岗岗位职责责，就要要为此而而承担相相应的过过失。例例如，出出现重大大的设备备损坏时时，负责责使用和和维护这这些设备备的员工工就要为为此承担担应负的的责任，无无论从经经济上还还是行政政上，为为没有履履行好职职责并承承担由此此产生的的过失。从上述几几个方面面分析来来看，职职责就是是工作的的内容和和范围。它规定定了岗位位上员工工的职责责边界，规规定了员员工应该该完成的的工作和和任务，同同时还规规定了必必须承担担相应的的过失。职责的的含义是是多方面面的，在在企业的的职责管管理过程程中，还还需要结结合实际际，多加加探索。对职责第第一层含含义的理理解误区区在很多企企业里，企企业管理理层

38、和员员工对职职责是工工作内容容和范围围这层含含义的理理解，不不同程度度地都存存在着一一些误解解。归纳纳起来，存存在三大大理解误误区：运动式式管理；形式主主义；轻描述述、重使使用，对对此有必必要加以以澄清。1.误区区：运动动式管理理第一种误误区就是是通常所所说的运运动式管管理。所所谓运动动式管理理，指的的是部分分企业业业务运作作很像搞搞运动或或会战，在在这些企企业内没没有明确确的岗位位职责，也也没有明明确的部部门职能能，大部部分事情情全靠领领导拍脑脑门来决决定。运运动式管管理的特特点是在在一段时时间内对对某一项项工作常常常是一一哄而上上，各岗岗位的工工作内容容也往往往随着运运动走，随随着工作作重

39、点的的转移而而不断发发生变化化。运动式管管理的企企业，由由于职责责没有进进行科学学界定，因因而职责责划分得得十分不不明确。很多人人习惯于于搞运动动，却不不知道自自己的职职责究竟竟是什么么，刚开开始工作作时充满满热情，然然而时间间一长，很很多事情情就没有有人负责责，公司司管理极极端混乱乱。企业在创创业或发发展初期期，往往往出现运运动式管管理的情情况比较较多。企企业应该该尽快脱脱离运动动式管理理阶段，走走向职责责管理阶阶段，通通过界定定各岗位位的职责责、各部部门的职职能，科科学合理理界定和和划分权权限，从从而使大大家都能能责任分分明的有有各自的的工作内内容和范范围，更更好地做做事。2.误区区：形式

40、式主义形式主义义在职责责管理中中也非常常常见。很多企企业都进进行了完完备的工工作组织织分析、岗位说说明书的的编制，并并且在相相关的文文件中对对各部门门的职能能作出了了明确的的规定。但是，这这些公司司在实际际的工作作中根本本不加以以有效利利用，出出现了规规定和实实际背道道而驰的的情况。形式主义义的现象象在企业业里十分分普遍，很很多从形形式上看看似管理理比较规规范的企企业而在在实际上上也有类类似的问问题。造造成这种种现象的的原因，是是由于这这些企业业尚未意意识通过过组织设设计和工工作分析析界定出出的职责责对管理理的基础础性作用用。因此此，企业业应该提提防出现现形式主主义的误误区。3.误区区：轻描描

41、述、重重使用轻描述、重使用用，也是是很多企企业中经经常出现现的问题题。职位位说明书书是记载载各岗位位职责的的法律性性的文件件，企业业应该以以此为依依据。各各岗位的的职责可可以通过过职位说说明书或或岗位说说明书的的形式来来加以记记载，从从而形成成明确的的约束力力。很多企业业的出发发点很好好，希望望以此来来约束各各层级的的管理者者，包括括约束员员工的行行为。但但是，由由于进行行职责界界定和职职责描述述时，没没有运用用科学的的方法，也也可能照照抄其它它公司的的文件，很很粗糙和和随意地地制订职职位或岗岗位的说说明书。岗位说说明书中中规定的的职责根根本不合合理，或或与另一一个岗位位的职责责是相冲冲突的，

42、结结果实际际上是各各个岗位位凭空描描述各自自的职责责，没有有考虑到到相互之之间的关关联性和和彼此间间的协调调和配合合，这样样一来相相应的为为将来的的岗位间间、部门门间的冲冲突埋下下了隐患患。【本讲小小结】职责管理理中所出出现的问问题是企企业管理理问题中中的最关关键之处处。对职职责含义义的模糊糊理解甚甚至曲解解，是造造成职责责管理问问题的根根本原因因之一。正确理理解职责责的含义义，有助助于职责责管理工工作的进进一步改改善，能能有效避避免岗位位间、部部门间冲冲突和矛矛盾的产产生。职责的含含义是多多方面的的，它既既是岗位位的工作作内容和和工作范范围。同同时它又又规定了了岗位上上员工的的职责边边界，规

43、规定了员员工应该该完成的的工作和和任务，同同时还规规定了必必须相应应承担的的过失。企业在在科学界界定职责责、正确确理解职职责含义义时，还还必须注注意避免免运动式式管理、形式主主义和轻轻描述、重使用用等三大大误区。【心得体体会】_ HYPERLINK javascript:void(0) 第三讲 职责是是一种能能力要求求职责不仅仅仅是工工作内容容和范围围我们在工工作的过过程中，不不能仅仅仅把职责责理解成成工作内内容和工工作范围围，工作作内容和和范围只只是职责责的一个个方面的的意思，企企业中发发生的很很多问题题和麻烦烦，都是是由于我我们片面面的仅仅仅把职责责认为是是一种工工作内容容和范围围造成的的

44、。下面由一一段情景景剧，我我们来分分析一下下这方面面的内容容：销售部的的肖经理理和行政政部的刑刑经理就就派车的的问题发发生了摩摩擦，在在这个不不愉快当当中，销销售部的的肖经理理要求行行政部经经理派车车去接一一个很重重要的客客户，他他从自己己职责的的角度那那当然是是为了公公司，为为了履行行自己的的职责，而而行政部部的刑经经理派车车也是他他的职责责，他把把车及时时的派给给需要用用车的部部门，所所以从职职责是一一种工作作内容和和范围来来讲，双双方都没没有问题题，他们们都在自自己的职职责范围围内做事事情，但但也发生生了冲突突。职责还是是一种能能力的要要求。第3讲 职职责是一一种能力力要求将职责仅仅单纯

45、看看作工作作内容和和范围而而导致的的问题职责是一一种能力力要求任职人的的误区将职责仅仅单纯看看作工作作内容和和范围而而导致的的问题很多员工工会认同同职责是是一种工工作内容容和范围围，但是是实际上上职责绝绝不仅仅仅是工作作内容和和范围，还还有其它它多方面面的含义义，例如如职责同同时也是是一种能能力要求求、关联联、期望望、约定定。在对对职责的的理解中中，工作作的内容容和范围围只是其其中的一一层含义义。如果果完全抛抛开其它它方面的的含义，单单纯强调调职责是是工作内内容和范范围，那那样就会会发生很很多错误误。企业业中很多多职责方方面的问问题，其其实也就就是由于于片面和和狭隘的的将职责责理解为为工作内内

46、容和工工作范围围所造成成的。1.顾自自己，不不顾他人人在企业中中只顾自自己、不不顾别人人的情况况经常会会发生。造成这这种问题题的原因因往往就就是因为为只单纯纯的将职职责狭隘隘地理解解成了工工作内容容和范围围。如果果单纯从从职责是是工作内内容和范范围这层层含义来来说，个个人只需需要负责责做好各各自范围围的事务务，管别别人的事事情甚至至很可能能还会被被认为越越权。在这样的的片面理理解下，使使得大家家分别“各人自自扫门前前雪”，只做做职责说说明中所所明确规规定要做做的事情情。例如如，研发发部门只只管独自自研发，销销售部门门只管销销售。这这样一来来，客观观上更诱诱发了只只管自己己、不管管别人的的现象的

47、的不断出出现。2.职责责不清的的地方无无人管片面强调调职责是是工作的的内容和和范围，必必然造成成职责不不清的地地方无人人愿意承承担责任任。因为为企业内内部的一一些空白白地带，往往往最容容易职责责不清晰晰，各岗岗位、各各部门担担心发生生冲突和和矛盾，反反而促成成出现了了无人管管的局面面。在很多管管理非常常科学规规范的著著名公司司中，随随着企业业的不断断发展，会会不断出出现许多多职责模模糊不清清的地方方。由于于职责模模糊的地地方没有有人负责责，大家家都寄希希望于公公司在下下一次组组织设计计和工作作分析时时再来界界定职责责的归属属。这种种等待造造成的直直接后果果是：企企业往往往要迟至至355年才能能

48、重新做做认真细细致的组组织设计计和工作作分析，这这些问题题也只好好随之往往后拖了了355年而无无法得到到及时解解决。3.只强强调职责责，不考考虑能力力单纯强调调职责是是工作的的内容和和范围，还还很容易易忽视岗岗位职责责对工作作能力的的要求。事实上上，能力力是正确确、合格格地完成成工作的的基本保保证。如如果有些些任职人人不具备备履行岗岗位职责责的能力力，也就就谈不上上什么对对职责的的履行了了。只单纯强强调职责责而不考考虑能力力，很多多企业都都有过类类似的惨惨痛教训训。这些些企业进进行了详详细的组组织设计计和工作作分析，明明确界定定了各岗岗位、各各部门的的职责。但是，正正是由于于无法招招聘到具具有

49、与职职责相匹匹配能力力的任职职人，这这些相当当规范的的划分最最终只能能束之高高阁，企企业内的的事务依依然停留留在“谁能做做谁做”的状态态，而不不是“该谁做做谁做”。【举例】某企业人人力资源源部门招招聘的主主管是公公司草草草任命的的。招聘聘主管的的主要职职责是负负责面试试和招聘聘的组织织工作与与拟定招招聘广告告等，但但是，这这位新招招聘来的的主管由由于没有有这方面面的知识识背景，不不具备履履行其职职责的能能力。每当招聘聘时，这这位招聘聘主管只只能将本本来应由由自己做做的事情情不得不不让其他他人来做做。这样样一来，很很多员工工对这种种状况感感到很不不服气，很很不满意意。因此此，企业业虽然界界定了这

50、这位招聘聘主管的的岗位职职责，但但是由于于其不具具备相应应的能力力，确定定的职责责范围也也没有任任何实际际意义。4.相互互不了解解、不理理解在很多企企业中，不不同的职职责范围围相互之之间是很很陌生的的，彼此此之间很很难相互互理解和和沟通。例如，由由于各自自职责范范围的限限制，很很多企业业的质检检部不知知道财务务部如何何运作，销销售部不不知道研研发部如如何运作作，研发发部门也也往往不不清楚生生产部门门的实际际工作方方式。由于单纯纯强调职职责是工工作内容容和范围围，造成成了各部部门之间间“隔门如如隔山”，相互互之间了了解和沟沟通实在在太少。一旦需需要部门门间的协协调配合合时，各各部门因因为无法法做

51、到彼彼此间的的协调配配合，最最后只好好将责任任推来推推去，这这种职责责的推诿诿对企业业造成了了多方面面的极大大的不良良影响。【自检】请你阅读读以下片片段，并并回答相相关问题题。某企业销销售部的的肖经理理对研发发部的阎阎经理抱抱怨，认认为由于于研发部部门设计计的产品品质量远远远不如如竞争对对手的产产品质量量好，客客户抱怨怨不断，使使得销售售部门的的销售压压力非常常大。但但是，阎阎经理也也抱怨说说，销售售部没有有随时把把客户的的需求及及时反馈馈给设计计部门，使使得研发发部在开开发产品品时没有有针对性性，产品品自然不不如别人人的好。对此，肖肖经理的的解释是是：产品品设计质质量不如如竞争对对手，压压力

52、大，时时间紧张张，没时时间反馈馈这些市市场信息息。有人认为为：肖经经理与阎阎经理之之间的矛矛盾来源源于两部部门各自自在自己己的职责责范围内内做事，片片面将职职责理解解为工作作内容和和工作范范围。你你认为这这种说法法是否正正确？请请简述你你的观点点。_见参考答答案31职责是一一种能力力要求在企业中中，职责责不仅仅仅是一种种工作内内容和范范围，工工作内容容和范围围只是职职责范围围内的一一个基本本方面的的含义，除除此之外外，职责责还有更更广泛、深刻的的含义需需要我们们来分析析和理解解，并且且去全面面、准确确地把握握它。一定的职职责需要要与之相相匹配的的能力职责不仅仅仅意味味着工作作内容和和范围，而而

53、且还意意味着一一种对能能力的要要求。一一定的职职责需要要一定的的能力相相匹配。如果有有了职责责，任职职人在能能力上不不能与职职责要求求相匹配配，那么么这个职职责往往往只有界界定，但但由于没没有能力力，而往往往不能能履行。如果能能力与职职责不匹匹配，势势必会造造成出现现很多管管理问题题。企业应该该预先进进行详细细、科学学的组织织设计和和工作分分析，以以更好界界定各岗岗位与各各部门的的职责范范围，进进而在员员工招聘聘的过程程中，根根据岗位位职责所所要求的的能力标标准，严严格筛选选所要招招聘的员员工，保保证员工工的能力力与其岗岗位职责责之间是是相互匹匹配的。一旦发现现企业中中出现职职责与能能力不匹匹

54、配的情情形时，应应该及时时采取相相应的措措施，来来帮助员员工提高高自己的的实际工工作能力力，使其其适应岗岗位职责责对能力力的要求求。通常常的方法法有通过过员工培培训和单单独指导导等方式式来卓有有成效地地提高员员工的实实际工作作能力。【举例】某企业财财务部的的经理与与其下属属小李因因为工作作职责的的问题，产产生了如如下一段段对话：经理：“小李，关关于这个个项目的的合同预预算和投投资估算算，你什什么时候候给我呀呀！下周周三能给给我吗？”小李：“经理，关关于合同同预算这这个事情情，我以以前没有有做过，我我现在不不知道该该怎么做做这个合合同预算算。”经理：“这可是是你的职职责呀！职责里里面规定定了要做

55、做合同预预算的。如果不不懂，可可以学嘛嘛！”小李：“经理，我我知道这这是我的的职责，我我也可以以学，你你看下周周三就要要，我不不可能这这么快就就会做呀呀！”经理：“行了，这这次合同同的预算算就由我我来做，以以后你要要学会自自己做。这种事事情都别别总让我我来做了了。”任职人的的误区与与管理者者的错误误处理由于在职职责管理理中过于于单纯强强调工作作的内容容和范围围，往往往容易忽忽视岗位位职责对对能力的的要求。企业中中一旦出出现某任任职人的的能力与与其岗位位职责要要求不相相符合时时，如果果管理者者没有采采取科学学、正确确的处理理方法，客客观上等等于放任任了任职职人的无无能，就就会给企企业的职职责管理

56、理造成一一定程度度的尴尬尬局面。1.招聘聘来的任任职人本本身存在在能力缺缺陷每个岗位位根据其其特点，职职责范围围是多方方面的，为为了完成成岗位职职责，必必须要求求任职人人具备相相应的实实际工作作能力。但是，并并不是所所有的任任职人都都具有完完全履行行职责的的能力。在当前前的人才才招聘中中，合适适的、能能够完全全履行岗岗位职责责的人才才确实是是很难招招聘得到到的。因此，通通过招聘聘得到的的员工本本身很难难避免存存在某些些方面的的能力缺缺陷，十十全十美美的人才才实际上上是不存存在的。岗位说说明书中中所作出出的职责责界定仅仅仅是书书面的，实实际任命命的人员员在能力力与职责责要求之之间一般般都存在在着

57、一定定的差距距。2.上司司包揽下下属所不不能完成成的工作作如果招聘聘来的任任职人员员的能力力不适应应岗位职职责的需需要时，企企业采取取的科学学方法是是设法提提高这些些任职人人员的能能力。但但是，提提高能力力需要一一定的时时间和过过程，更更多的情情况下企企业的工工作任务务是很紧紧迫的。在这样样的情形形下，能能力不足足的任职职人员肯肯定无法法完成任任务，很很多上司司为了完完成部门门的职责责，往往往包揽了了下属所所不能完完成的工工作。上司包揽揽下属的的工作，或或由别人人来代替替能力不不足者完完成任务务，必然然出现能能干的员员工非常常忙，能能力不强强的员工工无所事事事的人人力资源源的浪费费现象。长期以

58、以往，能能力强的的员工的的负担越越来越重重，直至至不能再再承受时时，最终终的职责责还是要要交给能能力不强强的员工工来担任任。3.下属属形成惯惯性思维维，推诿诿自身职职责范围围的工作作整个部门门为了不不拖累上上级部门门的工作作绩效，在在上级催催促的情情形下，往往往只好好临时由由能力强强者来代代替能力力不足者者完成任任务。有有了第一一次，就就有第二二次，长长此以往往就形成成了一种种惯性思思维。那那些能力力不足者者逐渐将将本应属属于自己己职责范范围之内内、但自自身能力力又无法法胜任的的工作任任务，一一律当作作是别人人的职责责，而与与自己无无关，对对自己职职责范围围的工作作和任务务采取推推诿的态态度，

59、如如图31所示示。图311 管理人人员的处处理误区区对于上司司等能力力较强者者越来越越不堪忍忍受沉重重的负担担，最终终对下属属授权时时，反而而会被下下属认为为是上司司在推卸卸责任。上司承承担了不不必要的的职责，但但是往往往吃力不不讨好。因此，包包揽下属属的工作作，不是是解决能能力与职职责不匹匹配问题题的正确确方法。【自检】请你阅读读以下场场景，并并回答相相关问题题。某企业人人力资源源部的任任经理向向其下属属招聘聘主管孙孙刚授权权任务：经理：“春季招招聘活动动的所有有报纸广广告、网网上文案案及所有有宣传材材料，请请你尽快快做出来来。”孙刚：“经理，网网上的文文案问题题，我起起草后，让让你审核核一

60、下，如如果行的的话，我我就把他他放到网网上去，但但是关于于咱们在在报纸上上登招聘聘广告的的文案，我我可写不不了呀！以前都都是你写写的。”经理：“以前是是我拟广广告稿，这这次你来来拟，试试一试怎怎么样？”孙刚：“关于这这方面的的工作，过过去都是是你做的的，我怕怕做错了了怎么办办，报纸纸文案方方面要求求比较高高，确实实做不了了。”经理：“做也得得做，不不能做也也得做，这这个工作作就交给给你了。”任经理与与招聘主主管孙刚刚的谈话话最终闹闹得不欢欢而散，请请你结合合本讲的的授课内内容以及及自身的的管理经经验，分分析这种种状况的的原因。_见参考答答案32【本讲小小结】职责绝不不仅仅单单纯是工工作内容容和