企业管理第三章项目投资开发管理制度

1、PAGE PAGE 14第三章 项目投投资开发发管理制制度(制度编编号：ZZNFDDC -KF-20007)项目投资资决策流流程1、总则则项目投资资必须围围绕总公公司的经经营战略略来进行行，包括括四大阶阶段工作作：信息评评审阶段段；项目建建议阶段段；可行性性研究阶阶段；项目获获取阶段段。2、信息息评审阶阶段管理理办法21、信息收收集信息收收集的责责任单位位：子公公司经营营部及总总公司市市场部。具体的的分工为为：子公公司收集集所在城城市的信信息，总总公司收收集新区区域的信信息。信息收收集方法法：密切关关注国家家特别是是当地政政府的重重大规划划和投资资动向，积极主主动寻找找商机。广泛与与政府主主管

2、部门门、规划划设计等等单位建建立良好好的关系系。可以聘聘请社会会知名人人士或政政府土管管规划、建设系系统在职职或刚退退休下来来的实权权人物提提供信息息员。鼓励各各级人员员提供项项目信息息。22、信息筛筛选信息筛筛选的责责任单位位：子公公司经营营部及总总公司市市场部。具体的的分工为为：子公公司收集集的信息息由子公公司筛选选，总公公司收集集的信息息由总公公司筛选选。信息筛筛选的原原则：符符合本制制度第一一章中的的“发展思思路”和“发展定定位”中对新新项目的的要求。项目选选择的其其他原则则：1)招、拍、挂挂项目：符合总总公司的的经营战战略。 符合总总公司的的资金调调配。自有资资金收益益率在1100以

3、上。开发期期内增值值潜力明明显。2)合作作项目：对方必必须是交交清土地地出让金金或尚欠欠少量出出让尾款款。施工由由南通总总承包总总包。成立没没有潜在在风险的的项目公公司，并并保证我我方我们们能够控控股。资金必必须分期期分批逐逐步投入入。最好能能以施工工垫资入入股。合作方方与当地地政府关关系良好好。我方尚尚未投资资到位时时，对方方必须同同意用项项目融资资。3)土地地转让项项目：土地必必须是合合法取得得。土地转转让必须须符合法法律规定定。转让方方与当地地政府关关系良好好，且当当地政府府支持转转让。土地必必须能够够抵押贷贷款，转转让方必必须协助助。新项项目信息息汇总表表(附附件)的的编制：子公司司经

4、营部部将筛选选后的项项目信息息上报总总公司市市场部，总公司司市场部部汇总各各地的新新项目信信息后编编制成新项目目信息汇汇总表。新新项目信信息汇总总表原原则上每每周一上上报总公公司市场场副总、总经理理、董事事长，重要信信息一事事一报。23、信息评评审对项目目信息按按照子公公司经营营部子公司司总经理理总公司司市场部部总公司司市场副副总总公司司总经理理董事长长的程序序逐级进进行评议议，评议议采取流流转的方方式，每每个评议议者于一一天内，在项目目信息评评审表上上签上意意见，信信息评审审的发起起人必须须电话通通知各评评议者。除董事事长外，其他评评议者只只有建议议权，没没有否决决权。重重要信息息可用电电话

5、会议议集中评评审，会会议纪要要同样具具有评审审表效力力。子公司司经营部部和总公公司市场场部要做做好项目目信息资资料的收收集、整整理和归归档工作作，以便便查找、跟踪、追溯及及总结分分析。子公司司经营部部和总公公司市场场部必须须建立项项目信息息台帐，对信息息的来源源、情况况、可靠靠性进行行登记，以便于于检查和和考核。子公司司经营部部或总公公司市场场部接到到项目信信息报告告后，负负责辨别别真伪，确保能能进入项项目信息息评议流流程。3、项目目建议阶阶段管理理办法31、项目目建议书书的要要求1)项目目建议阶阶段的责责任单位位：决策策层通过过的项目目，子公公司所在在城市的的项目由由子公司司经营部部负责该该

6、项目的的市场调调研等工工作，总总公司市市场开发发部予以以指导、监督，重大项项目由总总公司负负责市场场调研；新区域域的项目目由总公公司市场场部负责责该项目目的市场场调研等等工作。如遇特特殊情况况，由董董事长决决定项目目的责任任单位。2)项项目建议议书的的大纲：(1)城城市分析析在进入新新市场前前，必须须对该地地区市场场进行深深入分析析，包括括：分析不不同的内内、外部部优势；分析不不同的政政策优势势；分析当当地政府府领导的的发展思思路；分析当当地的交交通优势势和发展展前景；分析不不同的环环境优势势；分析不不同的文文化优势势；分析不不同的资资源优势势；看市区区人口有有多少；看居民民人均收收入；看该地

7、地区GDDP总额额和增长长水平；eq oac(,11)分析当地地恩格尔尔系数；eq oac(,12)该城市三三年内的的开竣工工量；楼楼盘去化化量、一一般去化化时间；本地人人去化量量、外地地人去化化量；居居民住房房水平；住房空空置率等等；eq oac(,13)各种经济济指标(总量及及人均指指标)；城市人人口、资资源分布布结构；城市产产业结构构；年固固定资产产投资总总量及增增长情况况等；eq oac(,14)政府对未未来的城城市规划划、交通通规划、重大投投资项目目规划等等；eq oac(,15)该城市主主要房地地产商情情况，主主力楼盘盘情况。(2)项项目分析析项目概概况(项项目背景景、地理理位置、

8、规划指指标、地地块现状状、周边边配套等等)；周边市市场；项目定定位及测测算；总结。32、项目建建议的流流程(1)项目建建议书完成后后，子公公司经营营部或总总公司市市场部将将材料分分发到项项目评审审委员会会成员,并申请请评审。(2)总总经理审审阅后交交董事长长审议，董事长长同意后后，则项项目进入入前期运运作阶段段。(3)项项目评审审委员会会组成：主任委委员由总总经理担担任，负负责召集集开会；秘书长长由市场场副总担担任，负负责会议议安排与与组织，成员有有总公司司总经理理、常务务副总经经理、市市场部经经理、子子公司总总经理、分管副副总经理理、经营营部经理理及相关关人员。33、奖惩子公司司经营部部及总

9、公公司市场场部员工工是房地地产项目目信息收收集的主主要责任任人，每每季度必必须提交交能进入入调研阶阶段的项目建建议书2份以以上，否否则视情情况不同同，罚款款500020000元元不等，对经营营部员工工的处罚罚由子公公司分管管副总核核实报子子公司总总经理批批准实施施，对市市场部员员工的处处罚由总总公司市市场副总总核实报报总公司司总经理理批准实实施。本公司司员工提提供的项项目信息息如项目目能进入入到实质质性的手手续办理理阶段，则视项项目的情情况不同同，奖励励1000011000000元不等等，由子子公司分分管副总总或总公公司市场场副总核核实报总总经理批批准。项目建建议书提提供信息息必须真真实、清清

10、晰，如如因信息息虚假、不全面面导致决决策失误误，对编编制人处处于1000050000元罚罚款，由由子公司司分管副副总或总总公司市市场副总总核实报报总经理理批准。每个评评议者评评议信息息必须在在工作允允许的第第一时间间内完成成，每延延误一天天罚款2200元元/天，由总公公司总经经理批准准实施。34、其它对社会中中介人员员介绍的的项目，有中介介协议的的执行协协议，没没有中介介协议的的则根据据项目转转让、出出让、合合作等协协议总款款项的00.23%奖奖励，具具体金额额经总经经理审核核后报董董事长批批准。4、可行行性研究究阶段管管理办法法41、项目前前期调研研子公司司经营部部或总公公司市场场部对通通过

11、项目目建议阶阶段的项项目必须须进一步步对项目目各种环环境进行行深入细细致的调调研：确定项项目建设设的各项项政府取取费及优优惠政策策；确定项项目规划划的控规规指标及及预期控控规批复复的情况况；确定政政府对该该项目及及区域发发展趋势势的定位位和主导导方针；确定项项目宏观观、中观观、微观观的市场场背景资资料。进一步步对项目目进行谈谈判、摸摸底：属一级级市场获获得土地地的项目目要深入入了解整整个招、拍、挂挂的操作作程序和和过程；招、拍拍、挂项项目必须须摸清对对手情况况，公示示情况，竞拍操操作情况况，并积积极与政政府相关关主要部部门协调调、沟通通；属二级级市场转转让项目目或合作作项目，必须调调研转让让或

12、合作作方的背背景、意意图及相相关条件件。子公司司经营部部或总公公司市场场部负责责编制项项目可行行性研究究报告，设计体体系、工工程体系系、成本本体系、财务体体系进行行配合。编制原原则：可行性分分析必须须在深入入调查市市场的前前提下，综合分分析项目目所在地地和周边边政治、经济、人文环环境，要要根据项项目规模模、地块块特性和和本项目目的优势势来分析析入市的的时机，准确设设计项目目的实施施进度。要运用用微观效效益分析析与宏观观效益分分析相结结合、定定量分析析与定性性分析相相结合、动态分分析与静静态分析析相结合合的方法法，对项项目进行行经济评评价。可行性性分析报报告包含含如下内内容：(一)论论述和分分析

13、项目目的现状状；(二)对对项目的的宏观、中观和和微观经经济环境境进行科科学的分分析、预预测；(三)项项目的优优势、劣劣势及机机会点及及竞争环环境分析析；(四)项项目的市市场发展展方向及及项目所所在区域域的规划划分析；(五)项项目前期期发展策策划，开开发计划划研究分分析；(六)项项目的市市场定位位及产品品的定位位初步研研究；(七)项项目初步步的规划划布局及及产品设设计分析析；(八)项项目的成成本及相相关数据据分析；(九)项项目销售售的目标标价格利利润空间间测算；(十)项项目资金金安排及及财务分分析(中中长期项项目应有有动态财财务分析析及资金金流量表表)；(十一)结论；(十二)附图(地块区区位图、

14、地块交交通环境境图、地地块地形形图、地地块前期期策划发发展图)。42、项目评评审程序：要求对对通过批批准的项项目，由由子公司司经营部部或总公公司市场场部跟踪踪调研，并在115天内内组织编制制可行性性研究报报告(合合作协议议需附项项目获取取合同)。其他他各相关关部门应应积极提提供相应应数据及及资料。子公司司经营部部或总公公司市场场部必须须在1天天内将可可行性报报告同步步提交评评审委员员会。项项目发展展评审委委员会在在3天内内召开评评审会，根据评评审意见见在2天天内对可可行性研研究报告告进行修修改，组组织完成成评审表表，由评评审委员员会通过过后报总总经理审审批，最最后提交交董事会会审定。原则和和标

15、准：项目评评审必须须围绕公公司的发发展思路路、经营营战略来来进行。评审时时，要从从全局出出发，不不得带有有本位主主义、个个人倾向向的意见见，严格格遵循项项目选择择的标准准。要求：项目评评审会可可以采取取集中开开会、电电话会议议、视频频会议等等形式。所有与与会人员员必须在在会前认认真研读读可行性性报告，在会上上必须要要有书面面意见，会后由由市场部部归档。所有与与会人员员在项目目评审表表上签署署意见。项目评评审会对对项目有有建议权权，没有有否决权权。项目评评审表由由分管副副总交总总经理。罚则：可行性性报告如如果发现现所提供供的数据据、资料料不真实实者，罚罚相关责责任人5500元元。可行性性报告有有

16、漏项或或逻辑不不清、自自相矛盾盾者，罚罚相关责责任人5500元元。没有在在评审会会上拿出出书面评评审意见见，且评评审意见见与可行行性报告告文不对对题者，罚款5500元元。各个部部门没有有按自身身职责完完成工作作，或在在工作中中不配合合的罚款款10000-220000元，处处罚部门门负责人人及相关关责任人人。以上处处罚由总总公司分分管副总总核实批批准实施施。5、项目目获取阶阶段管理理办法51、原则必须在在项目可可行性研研究报告告(转让让、合作作项目含含合同)董事会会批准同同意后，才能进进入项目目获取阶阶段。在子公公司区域域范围内内的项目目，项目目获取阶阶段由子子公司具具体操作作，总公公司市场场开

17、发部按按照董事事会的要要求制订订项目获获取思路路，由子公司司按总公公司思路路进行运运作；其其它地区区项目由由总公司司市场开发发部直接接操作。项目获获取阶段段的主要要方式分分为3种种：招标；挂牌、拍卖；转让或或合作。52、招标项项目运作作程序招标流程程图子公司司经营部部或总公公司市场场部获取取招标文文件。进入规规定运作作程序。董事长长签字同同意后，总公司司市场副副总一天天内通知知子公司司经营部部或总公公司市场场部。子公司司经营部部或总公公司市场场部接到到通知后后，根据据可行性性报告确确定的思思路，编编制投标标文件。投标文文件编制制后，由由项目评评审委员员会对投投标书进进行评审审，并经经修订后后报

18、总经经理审批批、董事事长批准准(如标标书要求求有设计计方案的的，由总总公司设设计管理理部配合合完成)。由子公公司经营营部或总总公司市市场部负负责报名名、买资资料、投投标过程程等具体体工作。投标过过程前由由子公司司经营部部或总公公司市场场部按照照总公司司的思路路，对投投标评委委进行沟沟通、协协调；中标后后，由董董事会授授权人与与当地土土地管理理局签订订出让合合同。53、拍卖、挂牌项项目的运运作程序序挂牌、拍拍卖流程程图子公司司经营部部或总公公司市场场部获取取土地出出让信息息。进入规规定运作作程序。董事长长签字同同意后，分管副副总一天天内通知知子公司司经营部部或总公公司市场场部。子公司司经营部部或

19、总公公司市场场部接到到通知后后，根据据可行性性报告确确定的思思路编制制竞拍(挂牌)方案。方案编编制后，由项目目评审委委员会对对投标方方案进行行评审。由子公公司经营营部或总总公司市市场部对对挂牌、拍卖的的竞争对对手进行行了解，并及时时向总公公司市场场副总汇汇报。由子公公司经营营部或总总公司市市场部负负责报名名、买资资料、投投标过程程等具体体工作。子公司司经营部部或总公公司市场场部实施施挂牌(如为拍拍卖，董董事会委委托举牌牌人到现现场举牌牌)。摘牌(竞拍)成功后后，由董董事会授授权人与与当地土土地管理理局签订订出让合合同。54、合作项项目、转转让项目目的运作作程序董事会会批准项项目可行行性报告告及

20、转让让或合作作协议后后，即进进行合同同签约流流程。合同签签约中，以律师师为主体体，总公公司市场场部及子子公司经经营部配配合，市市场副总总总体负负责，必必须按董董事会的的思路进进行谈判判，如有有合约条条款的改改动，原原则上不不违反董董事会已已批准的的转让和和合作协协议的情情况下，由市场场副总与与总经理理进行电电话汇报报，经总总经理同同意后方方可签约约。如合合约条款款的改动动原则上上已违反反了董事事会批准准的合作作协议，则要重重新调整整合约并并按合约约申报流流程，报报董事会会批准后后才可签签约。由董事事会委托托人对合合同进行行签订，子公司司配合。6、项目目开发计计划管理理制度61、总则每个项项目进

21、入入实质性性操作阶阶段后，在两周周内必须须编制整整体项目目开发计计划作为为项目开开发的操操作指导导书。项项目的实实质性操操作阶段段包括：我司决决策层已已经明确确该项目目必须有有我司来来运作；我司通通过市场场已经拿拿到了项项目投资资的合约约。项目开开发计划划审定后后任何人人不得人人为随意意更改，在各个个单位工工作中将将成为工工作准则则。62、项目开开发计划划编制总公司司下达初初步总体体目标计计划；项目开开发计划划编制由由子公司司负责编编制，总总公司相相关部门门进行配配合，总总公司各各个部门门进行审审核，分分管副总总、总经经理依次次审核签签字，董董事长审审批；新新项目前前期、注注册、人人员组建建、

22、初步步开发计计划、设设计等工工作，在在新公司司人员到到位之前前，由总总公司直直接负责责操作。项目开开发计划划分六大大部分：人员需需求计划划、设计计计划、前期计计划、营营销计划划、工程程计划、资金计计划（表表单见附附件）。其中工工程计划划包括：总承包包施工进进度计划划、分部部分项招招投标计计划、分分部分项项施工进进度计划划、物资资采购与与供应计计划；工工程计划划有7个个重要控控制点：开工时时间、基基础完成成时间、主体结结构封顶顶、室外外工程施施工节点点、单体体竣工时时间、综综合验收收节点、交付使使用节点点。开发计计划有三三大关键键控制节节点：开开工时间间、销售售时间、交付时时间；开开发计划划必须有有文字(含图纸纸)书面面说明、计划横横道图、计划网网络图三三种表示示方式。(6)编编制部门门：人员需需求计划划由子公公司办公公室编制制；由总公公司直接接运作的的项目，人力需需求计划划由总公公司人力力资源部部编制；设计计计划由子子公司工工程管理理部项目目建筑师师或设计计部负责责编制；前期计计划子公公司经营营部或前前期部组组织编制制；工程计计划由子子公司工工程管理理部组织织编制；销售计计划由子子公司经经营部组组织编制制；资金计计划由子子公司财财务管理理部在上上述计划划基础上上进行编编制；（7）总总体计划划的协调