企业人力资源规划与设置

1、 HYPERLINK xx3722x PAGE 组织设置置与人力力资源规规划第一部分分、企业业组织规规划和设设置一 组组织设计计的原则则和方法法（一）组组织设计计的内容容1）职能能分析和和工作岗岗位设计计2）部门门化和部部门设计计3）管理理层次和和管理幅幅度的分分析和设设计4）决策策系统的的设计5）横向向协调和和联系的的设计6）组织织行为规规范的设设计7）控制制系统8）组织织变革与与组织发发展的规规划（二） 组织设设计时，需需考虑和和分析的的权变因因素影响和制制约组织织结构的的因素有有一下六六个方面面：1）信息息沟通。2）技术术特点。主要包包括技术术复杂程程度和稳定性性两个内内容。技技术复杂杂

2、程度越越低，稳稳定性越越高，越越适合采采用机械械式、相相对集权权的组织织结构；反之，则则适合采采用有机机式、相相对分权权的组织织结构。3）经营营战略。结构服服从经营营战略 （参考考经营战战略与组组织结构构的关系系部分）4）管理理体制。5）企业业规模。组织结结构的规规模和复复杂性随随企业规规模的扩扩大而相相应增长长。6）环境境变化。外部环环境越不不稳定，越越要求分分权型的的组织。（三）西西方管理理学家提提出组织织设计基基本原则则管理学家家厄威克克比较系系统地归归纳了古古典管理理学派泰泰罗、法法约尔、韦伯等等人的观观点1）目标标原则 5）相相符原则则2）职责责原则 6）组组织阶层层原则3）管理理幅

3、度原原则 7）专专业化原原则4）协调调原则 8）明明确性原原则管理学家家孔茨，在在继承古古典管理理学派的的基础上上，提出出健全组组织工作作的一五条基基本原则则1）目标标一致的的原则 8）统统一指挥挥的原则则2）效率率原则 99）职权权等级的的原则3）管理理幅度原原则100）分工工原则4）分级级原则 111）职能能明确性性原则5）授权权原则 12）检检查职务务与业务务部门分分设的原原则6）职责责的绝对对性原则则一三）平平衡的原原则7）职权权和职责责对等的的原则 14）灵灵活性原原则一五）便便于领导导的原则则我国企业业在组织织结构的的改革实实践中, 也相相应地提提出了一一些设计计原则:1）任务务与

4、目标标原则 66）集权权与分权权相结合合原则2）专业业分工和和协调原原则 77）稳定定性和适适应性相相结合原原则3）指挥挥统一原原则 8）执执行和监监督机构构分设原原则4）有效效管理原原则 99）精简简机构的的原则5）责权权利相协协结合的的原则二 企企业组织织机构的的设置（一）组组织结构构的种类类及特点点1 直线线制 直线制制是一种种最简单单的集权权式组织织结构形形式，又又称军队队式结构构。其领领导关系系按垂直直系统建建立，不不设立专专门的职职能机构构，自上上而下形形同直线线。优点：结结构简单单、指挥挥系统清清晰、统统一；责责权关系系明确；横向联联系少，内内部协调调容易；信息沟沟通迅速速，解决

5、决问题及及时，管管理效率率比较高高。缺点：缺缺乏专业业化的管管理分工工，经营营管理事事务依赖赖于少数数几个人人。当企企业规模模扩大时时，管理理工作会会超过个个人能力力所限，不不利于集集中精力力研究企企业管理理的重大大问题。适用范围围：规模模较小或或业务活活动简单单、稳定定的企业业。2直线职职能制直线职能能制是一一种以直直线制结结构为基基础，在在厂长（经经理）领领导下设设置相应应的职能能部门，实实行厂长长（经理理）统一一指挥于于职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。 特点：厂长（经经理）对对业务和和职能部部门均实实行垂直直式领导导，各级级直线管管理人员员在职权权范围内内对直接接下属

6、有有指挥和和命令的的权力，并并对此承承担全部部责任。职能管理理部门是是厂长（经经理）的的参谋和和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。适用范围围：规模模中等的的企业。随着规规模的进进一步扩扩大，将将倾向于于更多的的分权。3 事业业部制事业部制制也成分分权制结结构，是是一种在在直线职职能制基基础上演演变而成成的现代代企业组组织结构构。事业业部制结结构遵循循“集中决决策,分散经经营”的总原原则，实实行集中中决策指指导下的的分散经经营，按按产品、地区和和顾客等等标志将将企业划划分为若若干相对对独立的的经营单单位，分分别组成成事业部部。各事事业部可可根据需需要设置置相

7、应的的职能部部门。优点：权力下放放，有利利于管理理高层人人员从日日常行政政事务中中摆脱出出来，集集中精力力考虑重重大战略略问题。各事业部部主管拥拥有很大大的自主主权，有有助于增增强其责责任感，发发挥主动动性和创创造性，提提高企业业经营适适应能力力。各事业部部集中从从事某一一方面的的经营活活动，实实现高度度专业化化，整个个企业可可以容纳纳若干经经营特点点有很大大差别的的事业部部，形成成大型联联合企业业各事业部部经营责责任和权权限明确确，物质质利益与与经营状状况紧密密挂钩。缺点：容易造成成机构重重叠，管管理人员员膨胀各事业部部独立性性强，考考虑问题题时容易易忽视企企业整体体利益。适用范围围：规模模

8、大、业业务多样样化、市市场环境境差异大大、要求求具有较较强适应应性的企企业4 矩阵阵制 矩矩阵制是是由职能能部门系系列和为为完成某某一临时时任务而而组建的的项目小小组系列列组成，它它的最大大特点在在于具有有双道命命令系统统。优点：将企业横横向、纵纵向进行行了很好好的联合合能在不增增加人员员的前提提下，将将不同部部门专业业人员集集中起来来较好地解解决了组组织结构构相对稳稳定和管管理任务务多变之之间的矛矛盾实现了企企业综合合管理与与专业管管理的结结合缺点：组织关系系比较复复杂5 分公公司与子子公司的的异同子公司：受集团团或母公公司控制制，但在在法律上上独立的的法人企企业。特点：有有自己的的公司名名

9、称和董董事会，有有对立的的法人财财产，可可以以自自己名义义从事业业务和民民事诉讼讼活动。分公司：母公司司的分支支机构或或附属机机构。特点：在在法律和和经济上上均无独独立性，不不是独立立的法人人企业。没有自自己的独独立名称称和董事事会，资资产是母母公司资资产的一一部分；在资不不抵债情情况下，母母公司对对其债务务负责。（二） 部门结结构设计计包括两两方面的的内容将企业组组织划分分为不同同的、相相对独立立的部门门将它们组组合起来来，形成成特定的的部门结结构（三） 部门结结构设计计组合原原则共有三种种：以工作和和任务为为中心广义的的职能制制组织结结构模式式。直线线制、直直线职能能制、矩矩阵结构构。以成

10、果为为中心。事业部部制和模模拟分权权结构。以关系为为中心。只出现现在特别别巨大的的企业或或项目中中。（四）部部门结构构选择考考虑因素素：企业规模模大小。规模较较小，宜宜采用“以工作作为中心心”模式；规模较较大，宜宜采用以以“成果为为中心”模式；特大，可可考虑“以关系系为中心心”模式。各部门工工作的性性质。以以利润为为中心，可可采用事事业部制制；以成成本或责责任为中中心，则则适宜直直线制或或直线职职能制。外部环境境复杂和和变化速速度。外外部环境境稳定，宜宜采用职职能制；反之，可可考虑事事业部制制。企业技术术状况。技术复复杂程度度影响管管理层次次和幅度度，间接接影响组组织结构构。企业成员员素质。素

11、质高高，宜采采用以“成果为为中心”模式；反之，则则适合“工作为为中心”（五）明明确定义义组织结构构：企业业生产经经营活动动中的各各个组成成部分，具具有各种种功能的的单元体体之间的的搭配、排列和和组合的的形式。组织结结构决定定组织结结构，组组织机构构是组织织结构的的外在表表现。正式组织织：两个个或两个个以上的的人有意意识地加加以协调调的行为为或力的的系统。非正式组组织：两两个或两两个以上上个人的的无意识识地体系系化了地地多种心心理因素素的系统统。（六）设设计服务务和后勤勤性部门门时应注注意服务和后后勤部门门的设立立必须和和整个组组织的工工作效率率结合起起来尽可能把把服务部部门设置置在靠近近被服务

12、务的单位位所在地地注意服务务部门的的社会化化趋势（七）企企业组织织结构设设置时，注意充分分发挥企企业内部部三个系系统：1)指挥挥计划系系统2)沟通通联络系系统3)检查查反馈系系统企业组织织结构设设置时，注注意调整整好四个个层面：1)决策策层2)执行行层3)管理理层4)操作作层企业组织织结构设设置时，体体现三个个原则：1)以系系统为主主2)以效效率为主主3)以工工作为主主三 如如何绘制制组织结结构图（一） 组织系系统图的的种类组织结构构图：说说明公司司各部门门及职能能科室、业务部部门设置置以及管管理层次次、相应应关系的的图。组织职务务图：表表示各机机构中所所设立的的各种职职务的名名称、种种类的图

13、图。组织职能能图：表表示各级级行政人人员或职职员主要要职责范范围的图图。组织功能能图：表表示某个个机构或或岗位主主要功能能的图。（二） 绘制框框图时应应注意:明确企业业各级机机构的职职能将所管辖辖的企业业内容一一一列出出将相似的的工作综综合归类类将已分类类的工作作逐项分分配给下下一个层层次（三） 组织机机构设计计后的实实施要则则:命令管理理系统一一元化原原则明确责任任和权限限的原则则优先组建建管理机机构和配配备人员员的原则则分配职责责的原则则四 企企业组织织诊断、调整、变革与与整合组织结构构诊断:是针对企企业组织织结构存存在问题题,通过调调查分析析,找出原原因, 提出出可行的的改进方方案, 进

14、而帮帮助指导导实施的的一种管管理活动动, 它是组组织结构构变革的的一个重重要步骤骤和科学学方法.（一）组组织结构构诊断包包括:1) 组组织机构构调查2) 组组织结构构分析3) 组组织决策策分析4) 组组织关系系分析（二）组组织结构构变革:1) 组组织结构构需要变变革的先先兆：企企业业绩绩下降、管理效效率低下下、员工工士气低低落2) 组组织结构构变革的的程序组织诊断确认问题：提出存在的问题和改革目标组织诊断：采集数据、展开分析组织变革提出改革方案：提出几种以供选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施组织评价评价效果：成果和问题信息反馈：修正方案3) 组组织结构构变革的的方式具体三种种方式:改良

15、式变变革：日日常的小小改小革革，修修修补补爆破式变变革：短短期内完完成组织织结构的的重大的的以至根根本性变变革计划式变变革：经经系统研研究、制制定全面面规划，有有计划、分阶段段地实施施。（三）反反对变革革的主要要原因:改革冲击击他们习习惯了的的工作方方法和已已有的业业务知识识技能, 担心心变革会会失去工工作安全全感一部门领领导与员员工有因因循守旧旧思想, 不不了解组组织变革革是企业业发展的的必然趋趋势（四）保保证变革革应采取取的措施施:让员工参参加组织织变革的的调查、诊断计计划，使使他们充充分认识识改革的的必要性性和改革革的责任任感。大力推行行与组织织变革相相适应的的人员培培训计划划，使员员工

16、掌握握新的业业务知识识和技能能，适应应改革后后的工作作岗位。大胆起用用年富力力强和具具有开拓拓创新精精神的人人才，从从组织方方面减少少阻力。（五）企企业结构构整合过过程:1) 拟定目目标阶段段：组织织设计人人员预先先制定出出组织的的目标，以以使结构构分化有有所遵循循2) 规划阶阶段：通通过重新新建立目目标，或或者通过过改变组组织成员员的某些些行为来来达到整整体目标标。3) 互动阶阶段：执执行规划划阶段控制阶段段：对不不合作的的倾向进进行控制制第二部分分、组织织信息的的采集和和处理一 组组织信息息的采集集（一）组组织信息息调查研研究的阶阶段步骤骤：第一阶段段：调研研准备阶阶段。通通过对企企业有关

17、关情况、信息、情报、资料的的初步分分析和非非正式调调研，确确定调研研的主题题内容和和范围。 1 初步情情况分析析 2 非正式式调研 3 确定调调研目标标 第二二阶段：正式调调研阶段段。这是是最主要要和最关关键的阶阶段。调调研人员员确定如如何获取取有关情情况、信信息、情情报和资资料的手手段与具具体方法法。1 决定定采集资资料信息息的来源源和方法法 22 设计调调查表格格和抽样样方法3 实地地调查，又又称现场场调查。第三阶段段，结果果处理阶阶段。1 整理理分析调调查资料料2 写出出调研报报告(二) 组织内内部信息息收集内内容决策机构构的效率率决策效率率和效果果执行效率率文件审批批效率文件传递递效率

18、各横向机机构之间间的协调调程度各组织内内部信息息传递的的畅通程程度信息自上上而下或或自下而而上传递递的速度度和质量量(三) 信息收收集的主主要方法法1 询问问法：当当面调查查询问法法、电话话调查法法、会议议调查法法、邮寄调查查法、问问卷单调调查法 2 观察法法：直接接观察法法、行为为记录法法组织信息息调查研研究的具具体要求求准确性、系统性性、针对对性、及及时性、适用性性、经济济性(五) 组织信信息调查查研究的的类型描述性调调研：对对需要调调查研究究问题的的相关因因素进行行大概的的、关联联性反映映。探索性调调研：对对需要调调查问题题的范围围还不太太清楚时时所采用用的方法法。因果关系系调研：研究原

19、原因与结结果之间间联系的的调研活活动。预测性调调研：估估计和评评估未来来一定时时期内劳劳动力市市场变化化发展的的可能趋趋势。二 组组织信息息的处理理（一）信信息处理理的程序序与内容容1）信息息原始数数据的采采集2）信息息的加工工3）信息息的传输输4）信息息的存储储5）信息息的检索索6）信息息的输出出（二） 组织信信息分析析方法1）专家家调查法法 22）数理理统计法法3）财务务报表分分析法 4）市场场预告分分析法 5）态势势分析法法（SWWOT）第三部分分、招聘聘实施岗岗位变动动与人员员需求预预测一 岗岗位信息息采集关于岗位位谁从事此此工作？岗位名名称是什什么？岗位的基基本任务务是什么么？如何完

20、成成这些任任务？使使用什么么设备？此任务的的目的是是什么？这个岗岗位的任任务和别别的岗位位的任务务的关系系是什么么？操作者对对班组和和机器的的责任是是什么？工作条件件如何？ 关于工工作者圆圆满完成成岗位任任务所需需具备的的条件知识；技术，包包括经历历受教育程程度体力状况况智力状况况适应性（主主动性、灵活性性）二 岗岗位设置置情况描描述岗位描述述：对岗岗位名称称、劳动动活动的的程序、责任、工作条条件和环环境等所所进行的的一般说说明。岗位要求求：说明明担负某某一岗位位工作的的员工所所必须具具有的资资格条件件，如经经验阅历历、能力力、技能、体格格、兴趣趣等方面面的要求求。三 了了解工作作分析的的主要

21、流流程准备阶段段。准备备阶段是是工作分分析的第第一阶段段，主要要任务是是了解情情况，确确定样本本，建立立关系，组组成工作作小组。调查阶段段。调查查阶段是是工作分分析的第第二阶段段，主要要任务是是对整个个工作过过程、工工作环境境。工作作内容和和工作人人员等主主要方面面作一个个全面的的调查。分析阶段段。分析析阶段是是工作分分析的第第三阶段段，主要要任务是是对有关关工作特特征和工工作人员员特征的的调查结结果进行行深入全全面的分分析。完成阶段段 完成阶阶段是工工作分析析的最后后阶段，前前三个阶阶段的工工作都是是以达到到此阶段段为目标标的，此此阶段的的任务就就是根据据规范和和信息编编制“工作描描述”和“

22、工作说说明书”。四 岗位设设置“因事设设岗”是设置置岗位的的基本原原则。员工从工工作中得得到的收收益和报报酬包括括外在报报酬和内在报报酬。外在报酬酬是指：工作、福利、晋升表表扬等外外在报酬酬形式。内在报酬酬是指：自我成成就感、工作自自由度和和工作自自主性等等员工内内在的心心理感受受。工作设计计基本方方法包括括：泰勒所倡倡导的科科学管理理方法和和专业化化分工，工工作丰富富化、扩扩大化等等方法。员工从工工作中得得到的收收益和报报酬了解可以以改进岗岗位工作作设计的的几个方方面：扩大工作作范围，丰丰富工作作内容，合合理安排排工作任任务。工作满负负荷。劳动环境境的优化化。五 劳劳动组织织相关知知识劳动组

23、织织可分为为企业劳劳动组织织和社会劳劳动组织织。 从范围围来划分分，劳动动组织可可分为企企业的和和社会的的两方面面。“分工协协作”是企业业劳动组组织的原原则。劳动定员员的定义义：劳动动定员是是在一定定时期内内和一定定的技术术组织条条件下，对对企业配配备各类类人员所所预先规规定的限限额，或或者说是是企业用用人的数数量与质质量的界界限。劳劳动定员员是以企企业劳动动组织常常年性生生产、工工作岗位位为对象象，即凡凡是企业业进行正正常生产产经营所所需要的的各类人人员，都都应包括括在定员员的范围围之内。劳动定额额的定义义：劳动动定额是是在一定定的生产产技术和和组织条条件下，为为劳动者者生产一一定量的的合格

24、产产品或完完成一定定量的工工作预先先规定的的活劳动动消耗量量的标准准。劳动动定额有有两种基基本的表表现形式式，即时时间定额额（或者者工时定定额）和和产量定定额。此此外，劳劳动定额额还可以以采用看看管定额额或服务定定额的形形式。六 企业人人员供给给、需求求、供需需平衡分分析（一）人人员补充充需求量量的计算算计划期内内人员补补充需求求量“计划期期内人员员总需求求量”“报告期期期末员员工总人人数”“计划期期内自然然减员总总人数”企业各部部门对员员工的补补充需求求量主要要包括两两部分：因各部门门实际发发展需要要而必须须增加的的人员原有员工工因年老老退休、退职、离休、辞职等等原因发发生了“自然减减员”而

25、需要要补充的那一一部分人员员。（二） 人力资资源规划划的制定定流程1）核查查现有人人力资源源。核查现有有人力资资源关键键在于人人力资源源的数量量、质量量、结构构及分布布状况。这一部部分工作作需要结结合人力力资源管管理信息息系统和和职务分分析的有有关信息息来进行行。2） 人人力资源源需求预预测这一步工工作与人人力资源源核查可可同时进进行，主主要是根根据企业业的发展展战略规规划和本本企业的的内外部部条件选选择预测测技术，然然后对人人力需求求的结构构和数量量、质量量进行预预测。人力资源源需求预预测的方方法分两两类：即即直觉预预测方法法（定性性预测）和数学方法预测（定量预测）。3） 人人力资源源供给预

26、预测人员供给给预测也也称为人人员拥有有量预测测，是人人力预测测的又一一个关键键环节，只只有进行行人员拥拥有量预预测并把把它与人人员需求求量相对对比之后后，才能能制定各各种具体体的规划划。人力力供给预预测包括括两部分分：一是是内部拥拥有量预预测，即即是根据据现有人人力资源源即其未未来变动动情况，预预测除规规划各时时间点上上的人员员拥有量量；另一一部分是是对外部部人力资资源供给给量进行行预测，确确定在规规划时间间点上的的各类人人员的可可供量。4） 起起草计划划匹配供供需起草计划划匹配供供需包括括：确定纯人人员需求求量这步主要要是把预预测道的的各规划划时间点点上的供供给与需需求进行行比较，确确定人员

27、员在质量量、数量量、结构构及分布布不一致致之处，从从而得到到纯人员员需求量量。制定匹配配政策以以确保需需求与供供给的一一致这步实际际是制定定各种具具体的规规划和行行动方案案，保证证需求与与供给在在规划各各时间点点上的匹匹配。主主要包括括：晋升升规划、补充规规划、培培训开发发规划、配备规规划等具具体行动动方案。5） 执执行规划划和实施施监控6） 评评估人力力资源规规划七 企业人人员需求求预测影影响因素素企业的业业务量或或产量预期流动动率提高产品品或劳务务质量或或进入新新行业的的决策对对人力需需求的影影响生产技术术或管理理方式变变化对人人力需求求的影响响企业财力力的约束束八 人人力资源源需求预预测

28、技术术集体预测测法、回归分析析法、劳动定额额法、转换比率率法、计算机模模拟法第四部分分、企业业人力资资源管理理制度规规划一 了了解人力力资源管管理制度度规范的的类型企业基本本制度。它是企企业的“宪法”，是企企业制度度规范中中带有根根本性质质的，规规定企业业形成和和组织方方式，决决定企业业性质的的基本制制度。管理制度度。是对对企业管管理各基基本方面面规定活活动框架架，调节节集体协协作行为为的制度度。技术规范范。它是是涉及某某些技术术标准、技术规规程的规规定。业务规范范。它是是准对业业务活动动过程中中那些大大量存在在、反复复出现、又能摸摸索出科科学处理理方法的的事物所所制定的的作业处处理规定定。个

29、人行为为规范。它是所所有对个个人行为为起制约约作用的的制度规规范的统统称，它它是企业业组织中中层次最最低、约约束范围围最宽，但但也是最最具基础础性的制制度规范范。二 了了解制度度化管理理的概念念及实质质“制度化化管理”以制度度规范为为基本手手段协调调企业组组织集体体协作行行为，又又称“官僚制”“科层制”或“理想行行政组织织体系”。由德德国学者者马克斯斯韦伯提提出。实质在于于：以科科学确定定的制度度规范为为组织协协作行为为的基本本约束机机制，主主要依靠靠外在于于个人的的、科学学合理的的理性权权威实行行管理。第五部分分、人力力资源管管理费用用预算一 掌掌握编写写工资项项目预算算的基本本程序和和要求

30、决定工资资增长幅幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。二 企企业人力力资源管管理费用用的项目目构成工资项目目涉及到员员工权益益的社会会保险费费以及其其他相关关的资金金项目其他项目目。如“其他社社会费用用”“其他退退休费用用”等。三 人人力资源源管理成成本核算算的相关关概念及及注意事事项人力资源源成本由由人力资资源原始始成本和和重置成成本两部部分组成成。人力资源源原始成成本是指指企业为为了获得得和开发发人力资资源所必必须付出出的费用用。通常常 包括企企业 在人员员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退退休等一一系列管管理活动动中所投投入的经

31、经费和人人力。人力资源源重置成成本指企企业置换换目前正正在使用用中的人人才所必必须付出出的代价价，包括括因现有人人员离去去而导致致的企业业损失以以及为获获得与之之相应的的替代人人员而发发生的人人员招募募录用、安置、培训、开发等等一系列列活动所所必需付付出的经经费和人人力。练习题一、单项项选择题题1、影响响和制约约组织结结构的因因素有（ ）。 AA信息沟沟通、技技术特点点、经营营战略 BB管理体体制、企企业规模模、投资资成本 CC经营战战略、投投资成本本、环境境变化 DD企业规规模、人人才结构构、管理理体制2、结结构简单单，统一一；权责责关系明明确；内内部协调调容易；管理效效率比较较高。具有以以

32、上特点点的组织织结构类类型是（ ）。 AA直线型 B直线职职能制 CC事业部部制 D矩阵制制3、跨国国公司适适用的组组织设计计原则是是（ ）。 AA以工作作和任务务为中心心的组织织设计原原则 B以成果果为中心心的组织织设计原原则 CC以关系系为中心心的组织织设计原原则 D以成本本为中心心的组织织设计原原则4、正式式组织的的本质特特征是（ ）。 AA个人所所提供的的心理状状态 B个人所所提供的的思维习习惯 CC个人所所提供的的行为习习惯 D个人所所提供的的行为或或力的相相互作用用5、下列列选项中中，不能能够系统统地反映映组织结结构的资资料是（ ）。 AA工作岗岗位说明明书 B组织体体系图 CC管

33、理业业务流程程图 D企业年年度人力力资源结结构图6、 以以工作为为中心来来设计部部门结构构，其设设计结果果是（ ）。 模拟分分权制 广义的的职能制制组织结结构模式式 狭义的的职能制制组织结结构模式式 事业部部制7、事业业部制结结构遵循循的主要要原则是是（ ）。 AA 集中决决策、分分散投资资 B 集中决决策、分分散经营营 CC 组织结结构服从从战略 DD 以成果果为中心心8、下面面哪个组组织又被被称为军队式式结构（ ）A 直直线制 B 直线职职能制 C 事业部部制 D 矩阵制 9、（ ）结构构适合规规模小，业业务简单单的企业业 A 直线制 B 直线职职能制 C 事业部部制 D 矩阵制 10、下

34、下列哪种种组织结结构符合合以成果果为中心心的原则则（ ）A 直直线制 B 直线职职能制 C 矩阵结结构 D 事业部部制 11、经经系统研研究、制制定全面面规划，有有计划、分阶段段地实施施的变革革方式称称为（ ）A 改良式式变革 B 爆破式式变革 CC 计划式式变革12、对对需要调调查研究究问题的的相关因因素进行行大概的的、关联联性反映映的研究究类型称称为（ ） A 描述性性调研 B 探索性性调研 C 因果关关系调研研 DD 预测性性调研一三、当当对需要要调查问问题的范范围还不不太清楚楚时应采采用（ ） A 描述性性调研 BB 探索性性调研 CC 因果关关系调研研 DD 预测性性调研14、若若进

35、行组组织人员员配置状状况分析析后显示示出工作作负荷过过重时，应应采取的的对策是是（ ）。 AA减轻其其工作负负担或增增加该岗岗位的休休息日 BB减轻其其工作负负担或新新设一个个岗位来来分担岗岗位工作作 CC减轻其其工作负负担或纵纵向细分分该岗位位工作 DD减轻其其工作负负担或横横向细分分该岗位位工作一五、工工作分析析的基本本步骤是是（ ）。确定工工作分析析的目的的收集与与工作相相关的背背景信息息选择被被分析的的工作与有关关人员共共同审核核和确认认工作信信息实施收收集和分分析工作作信息编写工工作说明明书和工工作规范范 AA B CC D16、岗岗位分析析主要包包括（ ）方面面研究任任务。 （）岗

36、位位决策、岗位要要求 （）岗岗位制定定、岗位位决策 （）岗位位描述、岗位决决策 （）岗岗位描述述、岗位位要求 17、按按照科学学管理方方法进行行工作设设计的基基本途径径是（ ）。 （）企业业管理的的研究 （）人人员结构构的研究究 （）时间间与动作作的研究究 （）企企业结构构研究一八、时时间定额额和产量量定额的的关系（ ）。 （）正比比关系 （）反反比关系系 （）固定定系数 （）无无法确定定19、岗岗位分析析的最终终成果是是制作出出岗位说说明书和和（ ）。 （）培训训制度 （）岗岗位规范范 （）工资资制度 （）考考勤制度度20、编编写工作作规范的的内容包包括（ ）。 （）有关关工作职职责、工工作

37、活动动、工作作特性方方面信息息的书面面描述 （）有关关工作条条件、工工作对人人身安全全危害程程度等方方面的书书面描述述 （）有关关工作绩绩效、工工作权限限方面的的书面描描述 （）有关关从业人人员应具具备的基基本资格格和条件件方面的的书面描描述21、在在编制工工作规范范时，有有必要区区分哪些些能力是是在未来来工作中中取得成成功的关关键因素素，我们们称它为为（ ）。 （）认知知能力 （）工工作风格格 （）人际际关系技技能 （）关关键胜任任能力22、设设置岗位位的基本本原则是是（ ）。 AA因人设设岗 B因事设设岗 CC因人力力资源设设岗 D因企业业结构设设岗23、系系统设计计工作的的最早的的方法之

38、之一是（ ）。 AA泰勒的的科学管管理原理理 B亚当斯密的的职能专专业化 CC钱德勒勒的组织织结构服服从战略略原理 DD德尔菲菲法预测测技术24、搞搞好劳动动定员的的核心是是（ ）。 AA保持先先进合理理的定员员水平 BB调动劳劳动者的的积极性性 CC合理节节约的使使用劳动动力 D贯彻按按劳分配配原则25、定定员标准准的形式式（ ）。 AA单项定定员标准准和综合合定员标标准 B单位用用工标准准和服务务比例标标准 CC企业定定员标准准和单位位用工标标准 D行业通通用标准准和企业业定员标标准26、导导致组织织内部人人浮于事事，内耗耗严重的的人力资资源供求求情况是是（ ）。 AA人力资资源供求求平衡

39、 BB人力资资源供大大于求 CC人力资资源供小小于求 DD无法确确定27、官官僚制是是由（ ）提出出的。 AA 泰勒 B 法约尔 CC 马克斯斯韦伯 DD 梅奥二、多项项选择题题1、在信信息收集集过程中中，属于于询问法法的有哪哪些方法法（ ）A 当当面调查查询问法法 B 电话调调查法 C 会议调调查法 D 行为记记录法2、人力力资源规规划的总总目标有有（ ）。 AA 企业在在适当时时机，获获得适当当人员 BB 最大限限度地开开发和利利用人力力资源的的潜力 CC 有效的的激励员员工，保保持智力力资本竞竞争的优优势 DD 实现人人力资源源的最佳佳配置3、下列列属于员员工获得得的内在在报酬的的有：（

40、 ） AA 工作自自主性 BB 晋升 C 表扬 D 自我成成就感 4、劳动动组织可可分为（ ） A 企业劳劳动组织织 B 社会劳劳动组织织 C 宗教组组织 DD 家庭组组织 6、可以以用来预预测人员员需求的的方法有有（ ） A 人力资资源信息息库法 BB 管理人人员接替替图表法法C 集体预预测法 D 回归分分析法 E 劳动定定额法7、劳动动定额有有哪些种种类（ ） A 时间定定额 B 产量定定额 C 计划定定额 DD 设计定定额三、判断断题1、在直直线职能能制的组组织中，参参谋部门门和业务务部门是是指导关关系 ( )2、矩阵阵式结构构遵循集中决决策,分散经经营的总原原则 ( )3、事业业部制最

41、最大的特特点是双双道命令令系统( ) 4、分公公司在法法律上属属于独立立法人企企业( )5、外界界环境变变化迅速速的企业业适宜采采用事业业部制( )6、组织织机构决决定组织织结构，组组织结构构是组织织机构的的外在表表现( )7、能够够反映当当前生产产技术组组织水平平并在当当前生产产中使用用的定额额是现行行定额( )8、根据据数学中中的回归归原理对对人力资资源预测测的方法法是德尔尔菲法( )9、因因人设岗岗是设置置岗位的的基本原原则( )10、对对岗位名名称、劳劳动活动动的程序序、责任任、工作作条件和和环境等等进行一一般说明明的文件件称 之为岗位位要求( )11、科科层制是是最理想想的组织织形式

42、( )12、企企业人力力资源管管理费用用中涉及及到职工工权益社社会保险险及其他他相关的的资金项项目的费费用有：医疗保保险、养养老保险险、住房房基金( )一三、人人力资源源管理部部门的费费用预算算与执行行的原则则是：汇汇总预算算、总体体控制、个案执执行( )14、决决定工资资增长幅幅度时，取物价指数增长水平和最低工资标准增长水平二者中低的一个作为调整工资的标准( )四、简答答题1、简述述组织结结构诊断断包括哪哪几部分分内容。2、简述述组织变变革的程程序3、简述述SWOOT分析方方法的含含义(上册P一三3-一三4)4、简述述组织信信息调查查研究的的步骤(上册P1227-1129)5、工作作岗位分分

43、析的主主要内容容有哪些些？(下册P一三)6、简述述岗位信信息采集集的主要要内容 (上册P一三7-一三8)7、简述述工作分分析的主主要流程程 (上册P199)8、简述述人力资资源规划划的制定定流程 (上册P1441-1142)9、简简述企业业人员需需求预测测的影响响因素有有哪些 (下册P300)10、简简述企业业人力资资源的管管理费用用由哪些些项目构构成 (下册P411 - 42)11、简简述人力力资源原原始成本本和重置置成本含含义的区区别 (上册P一五1)答案部分分单项选择择题1 A22 A 3 BB 4 D 55 D 6 BB 7 B 88 A99 A 10 D 11 CC12 A 一三 B

44、 114 BB 一五 C166 C117 CC 一八 B 199 B 200 D 21 DD 222 BB 223 AA24 A 25 B 26 D 27 C多项选择择题1 ABBC 2 AABCDD 33 ADD 44 ABB 55 CDDE 66 CDD判断题1 Y 22 NN 33 NN 4 NN 5 YY 6 NN 7 YY 8 N 9 N 100 N111 NN 112 N 一三 Y 144 N四、简答答题1、组织织结构诊诊断包括括:1) 组组织机构构调查2) 组组织结构构分析3) 组组织决策策分析4) 组组织关系系分析2、组织诊断确认问题：提出存在的问题和改革目标组织诊断：采集数据

45、、展开分析组织变革确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施组织评价评价效果：成果和问题信息反馈：修正方案第二讲、招 聘 和 人 员 配 置 制 度第一部分分 招聘的的需求分分析一 .招招聘目标标与前提提（一）招招聘目标标。人员招聘聘的目标标是为了了即使满满足企业业发展的的需要，弥弥补岗位位的空缺缺。最直直接的目目的是获获得企业业所需要要的人，并并降低招招聘成本本，规范范招聘行行为，确确保人员员质量等等。（二）招招聘前提提。人力资源源规划：主要是是进行人人员需求求分析与与预测，决决定预计计招聘的的职位与与部门数数量、时限、类型等等因素。工作描述述与工作作说明书书：为录录用提供供了主要要参考依依据。

46、二招聘聘原则的的确定效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则三人员员配置的的基本原原理要素有用用原理任何要素素（人员员）都是是有用的的，没有有无用之之人，只只有没用用好之人人。实际应应用:发觉人人员可用用之处,为人员员可用创创造条件件。能位对应应原理人与人之之间不仅仅存在能能力特点点的不同同，而且且在能力力水平上上也不同同。具有有不同能能力特点点和水平平的人，应应安排在在相应岗岗位上。互补增值值原理通过个体体之间取取长补短短而形成成整体优优势，实实现组织织目标最最优化的的目标，使使组织人人力资源源增值动态适应应原理人与事的的不适应应是绝对对的，适适应是相相对的，从从不适应应到适应应是动

47、态态的。弹性冗余余原理在人与事事的配置置过程中中，既要要达到工工作的满满负荷，又又要符合合人力资资源的身身心要求求，对人人对事的的安排要要留有余余地。四.招聘聘需求分分析(一)招招聘需求求产生的的可能情情况。组织人力力资源自自然裁员员。即因员工工的调动动，离职职，退休休，休假假等产生生的岗位位空缺。组织业务务量变化化。因组织成成长发展展导致的的岗位空空缺。现有的人人力资源源配置不不合理。即人与岗岗位的不不匹配导导致的岗岗位空缺缺。(二)招招聘需求求分析维维度。1.招聘聘环境分分析。外部环境境。（1）经经济条件件。市场环境境变化导导致对产产品和服服务需求求的变化化，从而而导致对对相应人人员需求求

48、的变化化。（2）劳劳动力市市场。劳动力市市场的劳劳动力数数量和素素质构成成，影响响到组织织能否招招聘到适适合的人人员。（3）法法律法规规。组织招聘聘应遵循循我国劳劳动法有有关规定定及相关关法律，法法规，条条例，避避免产生生法律纠纠纷，造造成不必必要的损损失。内部环境境。（1）战战略规划划。发展创新新时期/稳健成成长平台台期招聘聘策略不不同，不不同职位位人员的的招聘策策略也不不同。（2）组组织生命命周期。扩张期：着重于于人力资资源招募募。平台期：着重于于人力资资源局部部调整。衰退期：着重于于人力资资源的精精简及人人员结构构调整。（3）财财务预算算。财务影响响到工资资总量及及不同职职位职种种员工的

49、的工资水水平，从从而影响响到计划划招聘的的人员数数量及可可支付的的工资水水平。（4）组组织文化化及管理理风格。组织的价价值观，管管理风格格要求员员工的认认可及价价值观的的趋同，影影响着组组织计划划招聘的的员工应应具备哪哪些性格格特征。2.组织织人力资资源配置置状况分分析。含义：组组织人力力资源配配置，是是指人与与事的配配置关系系，通过过人的能能力与事事的匹配配，人与与人的协协调合作作，充分分开发利利用员工工，使组组织目标标得以实实现。它它是判断断组织人人力资源源状况是是否良好好的标志志之一，也也是招聘聘工作的的核心。分析维度度：五个个维度。（1）人人与事总总量配置置分析。它是指人人与事的的数量

50、关关系是否否匹配。即多少少事要多多少人去去做。这这种数量量关系不不是绝对对的，而而是随着着社会的的发展而而变化。组织中中的任务务处于变变化中，人人的能力力处于变变化中，因因此，这这种数量量匹配是是动态的的。实际中三三种情况况：人力资资源过剩剩利用多多种渠道道妥善安安置。转转业训练练，缩短短工作时时间，遣遣散临时时用工，外外包劳务务，提前前退休，下下岗，辞辞退，不不再须签签合同等等。人力资资源不足足单位内内部调剂剂，外部部补充。培训，借借调，招招聘，任任务外包包等。人力资资源过剩剩与不足足并存调整现现有人力力资源结结构。（2）人人与事结结构配置置分析.它是指不不同性质质特点的的事应由由具有相相应

51、专长长的人去去完成,把各类类人员分分配在最最能发挥挥专长的的岗位上上,做到人人尽其才才,才尽其其用。工具：单单位岗位位与人员员配置表表使用类别别W1W2M待分配资源类别别人数78582355W150 50 5W2600 28 5722 5M35 355注：W11-熟练工 W22-技工 M-管理者者（3）人人与事质质量配置置分析。它是指人人与事之之间的质质量关系系，即事事的难易易程度与与人的能能力水平平的关系系。实际中的的两种情情况：人员素素质低于于岗位要要求职业培培训，降降职。人员素素质高于于岗位要要求晋升到到更高的的岗位。怎样看待待人才高高消费？负面效应应：1/高才才低用的的浪费2/高成成本

52、（4）人人与工作作负荷是是否合理理状况分分析。体现在事事的数量量是否与与人的承承受能力力相适应应，是人人力资源源能够保保持身心心健康。使工作作量既成成为一种种压力，又又成为一一种动力力。（5）人人员使用用效果分分析。它是指管管理者将将人员的的绩效好好坏与自自身能力力的强弱弱做比较较，分析析问题，提提高员工工的能力力，并与与员工共共同制定定改进绩绩效的措措施。工具：人人员使用用效果分分析能力低高工作绩效好能力高绩效好能力高绩效差绩效能力低绩效好能力低绩效差三. 招招聘需求求预测。在环境分分析和组组织内部部人力资资源分析析的基础础上，最最终可以以确定招招聘需求求了。人事需求求预测中中需要考考虑的因

53、因素（1）可可能的雇雇员流动动比率（辞辞职或中中止合同同）。（2）雇雇员的质质量与性性质（当当你考虑虑组织需需要正在在发生什什么样的的转变时时，这一一点尤为为关键）。（3）与与提高产产品或服服务质量量或进入入新市场场有关的的决定。（4）导导致生产产率提高高的技术术与管理理方面的的变化。（5）本本部门能能够获得得的经济济资源。2确定定人力资资源需求求的特定定技术趋势分析析(treend anaalyssis)就是首先先通过分分析企业业在过去去五年左左右时间间中的雇雇佣趋势势，然后后以此为为依据来来预测企企业未来来人事需需求的技技术。局限：趋趋势分析析作为一一种初步步预测是是很有价价值的，但但仅有

54、它它还远远远不够，因因为雇佣佣水平很很少会只只由过去去的状况况决定。其它一一些因素素（如销销售额和和生产率率的变化化等）也也将影响响你未来来的人事事需要。比率分析析（raatioo annalyysiss）是以以下下两种因因素的比比率为依依据的某些原因因性因素素（如销销售额）所需要雇雇员数量量（如销销售人员员数量）局限：象象趋势分分析一样样，比率率分析假假定生产产率保持持不变，如如果生产产率有所所改变，那那么历史史比率所所进行的的人事预预测就不不太准确确了。散点分析析(scaatteer ppoinnt)通过确定定企业的的业务活活动量和和人事水水平这两两种因素素之间是是否是相相关的来来预测企企

55、业未来来人事需需求的技技术。如如果两者者是相关关的，那那么一旦旦你能预预测出企企业的业业务活动动量，你你就能预预测出企企业的人人事需要要量。运用计算算机预测测人事需需求(commputteriizedd fooreccastt)在建立人人事需求求的计算算机预测测系统时时需要一一些典型型数据,如生产产单位产产品所需需要的直直接劳动动工时（对对生产率率的一种种衡量）以以及当前前产品系系列的三三种销售售额计划划最最低销售售额、最最高销售售额、可可能销售售额。管理人员员的判断断可能会对对你的初初始人事事需求预预测产生生修正作作用的重重要因素素包括：提高产品品质量或或服务质质量的决决定或者者进入新新市场

56、的的决定。技术和管管理变革革导致生生产率的的提高.可能获得得的财力力资源。四.招聘聘需求信信息的收收集、整理、发布。（一）招招聘需求求信息的的收集。来源：过过去在职职人员，他他的上级级，与之之相关的的同事。招聘信息息的内容容：空缺缺职位，工工作描述述，任职职资格。(二)招招聘需求求信息的的整理。分类 记录保保存打印 报送审审批招聘需求求信息的的发布。发布范围围由招募募对象的的范围决决定。发布时间间尽早，或或在人才才供应高高峰期。招聘对象象的层次次根据岗岗位要求求，向特特定层次次的人发发布特定定的信息息。第二部分分、招聘聘准备一工作作分析和和任职资资格的确确立。（一）工工作分析析。1目标标。结果

57、形成阶段应用反馈阶段实施阶段招聘准备工作分析培训开发绩效考核薪酬管理职业安全卫生人员招聘2流程程：四个个阶段。（1）准准备阶段段。确定工工作分析析的目标标和侧重重点。制定总总体实施施方案。收集分分析相关关背景资资料。（2）实实施阶段段。与参与与工作分分析的相相关人员员进行沟沟通。制定具具体，可可操作的的实施计计划。收集分分析工作作信息。（3）结结果形成成阶段。与参与与工作分分析的相相关人员员共同审审核，确确认工作作信息。形成工工作说明明书和工工作规范范。（4）应应用反馈馈阶段。对员工工进行工工作说明明书的使使用培训训。对工作作说明书书的反馈馈与调整整。3方法法的选择择。根据目标标选择。工作分析

58、析结果服服务于不不同目标标，在工工作分析析的侧重重点和分分析方法法的选择择上都有有所不同同：用于招聘聘选用关关注任职职者特征征的方法法。用于薪酬酬选用定定量方法法，对不不同工作作价值比比较。根据岗位位特点选选择。选择何种种分析方方法与岗岗位特征征有关。根据实际际条件选选择。时间，财财力，人人力的投投入是必必要的考考虑因素素。4工作作说明书书。内容：工作标识识，工作作综述，工工作任务务，工作作程序，工工作条件件与物理理环境，社社会环境境，工作作权限，工工作绩效效标准，工工作规范范，聘用用条件。编写要求求：清晰，具具体，简简短，通通俗易懂懂。按逻辑顺顺序编写写工作职职责。表明各项项职责出出现的频频

59、率，常常用完成成各项职职责的时时间所占占比重来来表示。任职资格格的确立立。1关键键胜任能能力因素素分析。关键胜任任能力因因素分析析是指任任职者的的哪些能能力因素素是在未未来工作作中取得得成功的的关键因因素。关键胜任能力因素必要的任职资格理想的任职资格必要的任任职资格格是任职职资格的的最低要要求。理想的任任职资格格与工作作类型的的特殊需需要有关关，常见见的理想想的工作作能力有有任职能能力，工工作风格格，人际际交往能能力等，有有时对成成功的作作用更大大。2胜任任特征分分析。具体步骤骤：查阅现有资料发现胜任特征通 通过典典型案例例分析找找到导致致成功或或失败的的原因常是关关键胜任任特征关键事件分析界

60、定胜任特征常包括对对胜任能能力的定定义和行行为表述述，还要要将行为为描述划划分为几几个等级级。评估胜任特征水平运用图形形对胜任任能力水水平界定定，得出出招聘依依据。二招聘聘程序。（一）含含义。广义：招聘包包括招聘聘准备，招招聘实施施，招聘聘评估三三个阶段段。狭义：只指招招聘的实实施阶段段，包括括招募，选选择，录录用三个个步骤。（在此，取取招聘程程序的广广义定义义。）招聘程序序。结果形成阶段实施阶段准备阶段段（1）准准备阶段段。招聘需求求分析：进行人人力资源源配置状状况分析析和人力力资源需需求分析析，并将将招聘与与培训，工工作轮换换，调动动等其它它为空缺缺岗位提提供人员员的方法法相比较较，分析析