最新版公司绩效管理体系解决方案

1、1企业绩效管理体系处理方案第1页2一、*绩效管理体系设计思绪和条件分析二、*绩效管理模型三、*绩效考评详细安排高管考评激励中层考评考评基层考评考评四、绩效考评分工五、绩效考评常见问题分析及改进方法目录第2页3P：建立绩效计划D：实施过程中辅导与监控C：绩效考评与评定A：反馈与评定，考评结果利用，包含同薪酬对接绩效管理系统绩效目标与计划设定绩效监控与指导绩效考评员工和经理相互负担责任战略规划考评结果利用*控股绩效管理体系设计思绪第3页4绩效管理体系建设条件分析：基础不够好，挑战较大，但具备克服条件，在这种情况下，高层管理者意识与决心就成为绩效管理建设效果好坏至关主要原因关键成功要求情况评价评价说

2、明企业战略目标清楚*控股战略目标不够清楚，向下传达困难企业计划管理体系建立与运行企业年/季/月度计划正在建立过程，工程项目管理专题计划亦不成熟，仅有部门月度计划全方面预算体系建立企业没有建立全方面预算管理体系，也没有建立成本管理体系，需要全方面优化人力资源管理部门专业能力企业人力资源部门刚建立，人力资源管理专业能力有待培养和提升。企业中高层管理者，尤其是中层经理管理能力部分中高层人员素质较高，了解能力强，意识很好，但部分人员对计划管理、目标管理缺乏对应培训与技能，尤其是中层干部在为下属制订工作计划、绩效计划上还会碰到较大挑战部门职能及岗位职责清楚前期阶段组织管控咨询结果，已界定职责，但当前还未

3、进入状态企业中高层领导支持很支持，变革意愿很强！未来真正开始绩效考评后，绩效管理对其原来管理习惯仍会造成冲击，需要高层强有力落实绩效管理体系建设关键成功要素好 很好 普通 空白 评价：重点关注点：较差 第4页5基于企业管理现实状况，提议企业组合应用“BPI+PPI”来建立企业管理模式:对员工实施以BPI为主考评，对中层干部实施以PPI为主考评。员工制订年、月度计划能力不足企业没有建立计划预算管理体系留出时间经过招聘培训提升员工素质培育绩效考评理念与经验着手建立计划预算管理体系员工素质能满足计划管理需要企业对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识技能行为考评（BPI考评）计划考评（PPI考评）留出

4、时间经过招聘培训提升员工素质培训提升绩效管理知识与技能强化计划管理能力，将之上升至目标管理原因阶段任务KPI考评BSC考评员工对关键绩效指导有了认识，且能够制订对应KPI指标人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍有较大不足提升人力资源管理者专业能力培训提升KPI与绩效管理知识技能各级管理者形成了抓重点、关键管理习惯与思维员工素质有较大提升企业已建立基于战略目标管理体系中层绩效管理能力较强着手研究现有绩效系统存在问题及怎样改进拓展绩效管理视野，寻求更高目标绩效方案更个性化、更具科学性起步点第5页6*控股此次绩效管理设计应遵照“二大标准”释义考评组织绩效、个人绩效、将个人绩效与组织绩效关联

5、，强化企业内部团体导向，促进组织内部一致性采取绩效管理技术要能为企业中高层干部所接收、能操作简化绩效过程操作不能为考评而考评，不能不计成当地考评不能因考评而影响业务考评成绩处理：个人考评最终成绩个人成绩部门/团体绩效修正系数基层员工以职业行为考评为主，部门经理以计划考评为主周期长短应适度考评体系不宜过复杂，应追求简单、有效举措（提议）绩效管理标准团体导向标准简单可行成本适度第6页7此次绩效管理变革欲实现目标有力支持企业经营计划，尤其是项目计划、月度工作计划完成树立正确绩效理念，改变工作行为利用绩效管理“镜子”功效，为企业管理改进、提升提供支持第7页房地产企业计划管理框架企业计划管理体系业务线财

6、务线管理线财务目标项目发展规划支持性战略产品客户品牌速度区域规模收益投资财务健康企业年度预算收入类计划成本费用类计划投资资金类计划各部门年度预算企业各项目年度计划项目年度总控计划(一级计划)各部门相关项目二级计划企业年度管理计划各部门年度管理计划企业月度预算和资金计划各部门月度预算计划各部门项目计划（三级）各部门管理计划项目全周期目标收益目标全周期成本目标全周期总控计划及项目阶段性二级计划专业指导提议人力资源计划、品牌提升计划、成本体系规范化计划各部门日常例行工作（包含报表等结果体系）年度计划战略规划月度计划细化到个人项目计划细化到个人管理计划*五年经营规划绩效计划第8页*应基于科学目标计划体

7、系分解，建立考评指标体系企业战略部门职责、流程战略目标企业使命岗位职责岗位考评指标一级计划体系二级计划体系考评指标工作计划指标个人工作计划部门工作计划企业工作计划企业发展任务行为表现指标个人工作计划指标部门计划指标第9页*应基于科学目标计划体系分解实例年度经营目标和工作重点：1） 年度经营目标可包含但不限于：财务指标：各业务单位经营收入和利润指标、管理费用、销售毛利率等；发展指标：土地贮备面积、开工面积、完工面积、融资计划、工程质量合格率、工程及时交付率、目标成本变动率等；2）年度工作重点可包含但不限于：第二年度主题：如品质年、管理优化年、效益年、提速年等；完成经营目标及主题年要求重点工作：如

8、建立电梯等5类产品战略采购，建立企业中高档住宅小区产品标准、加强新材料新技术应用研究、建立工程技术标准、建立客户会加强客户二次开发、引进成本信息化系统等； 部门年度工作计划编制与确定各部门依据下达企业年度经营目标及相关重点工作计划，结合本部门相关职能战略规划要求，编制部门年度工作计划，内容包含但不限于以下：企业经营目标及重点工作计划对本部门下年度业务活动目标要求；职能战略规划对部门下年度业务活动目标要求；第二年部门业务面临主要环境改变是什么以及可能产生影响；实现下一年度部门工作目标主要计划办法；计划实施关键控制点、风险以及初步对策；部门在实施这些计划办法时候需要其它部门给予帮助；必要组织变革方

9、案和人力资源需求；初步部门预算。 月度计划编制企业各部门结合部门年度计划，及各项目总体计划要求，编制部门月度计划，内容包含以下几部分：部门月度工作目标：本月份完成阶段性专业建设目标和项目目标；专业建设计划：年度部门工作计划分解至本月份计划；项目计划：本月份完成各项目工作；企业暂时追加计划；完成时间期限、责任人及配合人。第10页11一、*绩效管理体系设计思绪和条件分析二、*绩效管理模型三、*绩效考评详细安排高管考评激励中层考评考评基层考评考评四、绩效考评分工五、绩效考评常见问题分析及改进方法目录第11页12*控股绩效管理模型总裁系统1系统2系统3系统N部门1岗位1岗位2岗位N业绩评价绩效成绩应用

10、绩效薪酬薪酬层级调整基层职业行为行为线（BPI）企业六个月度一级考评部门月度二级考评岗位月度三级考评部门2部门3部门N部门/个人计划任务企业计划任务/高层六个月度述职与综合评定计划线（PPI）职位调整培训发展中层职业行为高层职业行为个人计划总结评定与岗位要求考评第12页13考评周期选择三大考虑原因考评成本周期越短，考评成本越大企业计划能力企业是否建立企业计划管理系统职位层次职位层次越高，考评周期应越长职位层次越低，考评周期应越短第13页14考评内容考评内容计划考评（PPI）职业行为考评（BPI）考评工作计划中各项目任务完成情况考评员工个人职业行为合标性情况基于不一样岗位特点设置考评内容高层综合

11、评定评定高层长周期内整体工作业绩与表现情况第14页15不同考查对象考核周期与考核内容安排考评岗位月度考评季度考评六个月度考评年度考评高层六个月度述职综合评分+ BPI年度汇总部门PPI中层PPIBPI年度汇总基层计划总结评定或岗位要求考评BPI年度汇总第15页为何提议部门采取“年度+月度考评”模式日常为月度考评日常为季度考评 优点？ 问题有利于推进企业精细化管理和计划管理比较符合房地产企业工作项目繁多、改变性比较大客观实际周期短，利于强化监控力度和管理深度，利于及时评定、及时激励和及时调整与现有月计划体系、工资体系直接对接绩效关注度强工作量比较大，主要集中在“每个月工作计划调整”、“每个月将工

12、作计划转化为考评项目”、“工作评价项目较多”等等频繁计算绩效工资有利于提升考评工作效率，在很好内部运作体系下，过程监控与评定也能够基本确保有利于加强部门责任人管理灵活度客观上会提升员工对绩效满意度季度考评应以季度计划为依据，季度计划准确性要求较高，对管理部门相对适用，但对项目关联较强部门适用性较差管理者素养要求较高，在企业季度考评下，一样需要较强月度计划管理和过程监控能力计划和工资体系需进行一定调整注：当前项目都在当地，采取月度考评，季度汇总，季度汇总成绩同薪酬挂钩，既可强化计划目标执行过程控制，又适度降低绩效工资统计工作量第16页17考评标准直接上级考评直接下级间接上级核准第17页18一、*

13、绩效管理体系设计思绪和条件分析二、*绩效管理模型三、*绩效考评详细安排高管考评激励中层考评考评基层考评考评四、绩效考评分工五、绩效考评常见问题分析及改进方法目录第18页19职业行为（BPI）企业文化工作绩效（业绩综合评定）工作业绩完成情况述职评定（80分）目标达成（40）、创新与重大贡献（10）、系统制度建设（10）、成本控制（10）、服务与支持（10）考评内容分管领导由总裁考评，详细考评内容安排：职业态度（20分）事业心（5）、团体管理（5）、执行力（5）、廉洁诚信（5）第19页20分管领导总裁考评考评内容六个月度述职评定综合评定（80%）BPI考评:20%分管领导由总裁考评考评频率每六个月

14、考评一次考评结果应用上六个月度考评结果同上六个月度绩效奖金挂钩（10%年度总薪酬）整年考评结果同年底绩效奖金挂钩（20%年度总薪酬）述职整年考评成绩（上半年度考评成绩+下六个月度考评成绩）/2第20页21*控股高层绩效考评表高层绩效考评表第21页22中层干部考评职业行为（BPI）企业文化工作绩效（PPI）部门(正职)/个人(副职)工作计划完成情况（80%）考评内容职业态度（20%）上进心（5）、团体管理（5）、执行力（5）、廉洁诚信（5）第22页23部门经理由直接上级考评各部门责任人总裁/分管领导考评考评内容部门绩效考评(PPI) : 80%职业行为考评(BPI) :20%上进心、团体管理、执

15、行力、廉洁诚信考评频率月度考评部门计划，季度考评行为年度汇总季度考评成绩 月考成绩/380%BPI考评成绩年度考评成绩季度考评成绩/4考评结果应用季度成绩与季度绩效奖金挂钩年度成绩与年度绩效奖金挂钩第23页24部门副职（副经理、经理助理）由部门经理部门副职部门经理考评考评内容个人计划考评(PPI) : 80%职业行为考评(BPI) :20%上进心、团体管理、执行力、廉洁诚信考评频率月度考评个人计划，季度考评行为年度汇总季度考评成绩 月考成绩/380%BPI考评成绩年度考评成绩季度考评成绩/4考评结果应用季度成绩与季度绩效奖金挂钩年度成绩与年度绩效奖金挂钩第24页25部门（部门中层）计划与PPI

16、考评套表部门/部门副职计划与PPI考评表 企业管理部负责在企业一级计划基础上组织各部门编写二级计划，各部门月项目工作计划由项目总体计划分解到本月内相关工作组成。 月初，各部门责任人组织编写本部门项目计划、业务计划，并与部门分管领导确认当月计划以及各项任务权重、时间、质量要求等内容 月末考评时，分管领导可依据当月实际情况，对增加或删减工作进行调整（包含权重调整），并作考评评价。第25页26中层考评表示例*控股200 年季中层(正职/副职)绩效考评表第一部分：部门PPI绩效考评（80%）部门：被考评岗位：被考评人：考评项目指标名称计分方式数据起源权重第一月得分第二月得分第三月得分本季累计得分得分部

17、门/个人绩效部门/个人PPI考评得分本周期部门/个人绩效考评得分80%人力资源部80%第二部分：职业行为BPI绩效考评（20%）评分描述与分值考评项目上进心团体管理执行力廉洁诚信得分权重5555200-2.0安于现实状况，对工作得过且过团体内部矛盾较多，友好、合作性不够，完成团体工作任务不理想不能很好领会上级指示与工作要求，错误率较高，需要经常性督促与检验恪守企业行为准则；不将企业物品、用具、材料等小额物品挪作私用2.1-3.5能安心于本职员作，但工作成绩平平，工作热情不足团体组员有一定分工，团体组员在合作中无显著冲突， 能完成团体任务基本能领会上级指示与工作要求，偶然会犯错；工作计划性不强，

18、预见性较差，对工作整体流程不熟悉，造成工作进度、质量欠缺恪守企业行为准则，工作中不说假话，一旦做出承诺，普通能信守承诺；严格恪守企业管理制度，在业务交往中不私自接收对方礼品3.6-4.0热爱本职员作，主动进行专业学习，提升技能，以有效发挥职位效能团体内部和睦融洽，相互主动配合，工作中强调团体利益，有一定合作精神，基本完成团体任务基本能领会领导工作要求，掌握工作所需技能，做事灵敏、效率高，善于安排工作步骤、准备工作，极少需要督促，指导实事求是地发表自己对问题真实看法，对承诺事情能勇于负担责任；在商业交往与合作中，不接收对方贿赂，不损害企业利益4.1-4.5追求事业发展，结合工作为自己设置含有挑战

19、性、又确实可行目标；主动寻找差距，并经过学习进行填补关心、关注、辅导团体组员，进行有效激励，使组员取得成长，内部友好、士气高昂、绩效出众；举行有益集体活动促进员工之间了解；团体内重视相互学习与相互培训，形成良好学习文化能掌握工作前提，并有效地进行，预测问题可能性，并想出预防对策，最终圆满处理问题能用详细行为或言语来影响同事诚信做事；能以身作则，不贪污、挪用企业财物，或以企业财物、商业机密、专利技术等谋取个人私利4.6-5.0有坚强信念，善于寻找并利用各种路径处理问题在高质量、高效率地完成工作任务同时，坚持学习新知识，专业能力提升较快，并愿意负担更大责任，有远期追求目标团体形成高度配合、相互信任

20、团体，常有建设性意见；以企业总体利益为重，将团体利益至于个人利益之上，成为企业中模范单位；能与其它团体紧密配合，有良好跨团体合作意识能充分了解上级指示、意图，依据企业标准把握复杂事件情况，随机应变，创造性处理实施中问题，完成结果超出预期或在极为艰难情况下抵达预期目标工作中以身作则，努力创造诚信气氛；能果断与损公肥私行为作斗争，并能不停地思索、提议完善企业管理制度，堵塞管理漏洞，参加到创建健康企业企业文化中得分BPI考评得分说明第三部分：绩效考评成绩与绩效面谈统计考评总分0.00 考评人总体评述优异处：问题点：下期改进提议：绩效面谈确认被考评者签字：考评者签字：面谈确认日期：200年月日第26页

21、哪些项目纳入本月考评？（以9月为例X置业）1、当月考评项目工作，选择标准“完成时间在-9-1至-9-30”2、当月不做考评项目工作，选择标准“开始时间早于-9-30，结束时间晚于-9-30”第27页28基层员工考评职业行为（BPI）企业文化工作绩效（PPI）计划性较强岗位：个人工作计划总结评定（80%）事务支持性岗位：岗位要求考评（80%）考评内容职业态度（20%）责任心（5）、协作性（5）、纪律性（5）、廉洁诚信（5）第28页29员工考评：个人计划总结评定或岗位要求考评+BPI考评基层员工部门责任人考评考评内容个人计划总结评定或岗位要求考评：80%职业态度（20%） 责任心、协作性、纪律性、

22、廉洁诚信考评结果应用季度成绩与季度绩效工资挂钩年度成绩与年度绩效奖金挂钩考评频率月度个人计划总结评定或岗位要求考评，季度职业行为考评年度汇总季度考评成绩 季度BPI考评成绩年度考评成绩季度成绩/4第29页*控股200 年季度员工绩效考评表部门： 岗位:第一部分：工作任务考评（80%） 第一月分值第二月分值第三月分值季度得分0第二部分：职业态度考评（20%） 项目责任心协作性标准性廉洁诚信 权重5555评分描述0-2.02.1-3.53.6-4.04.1-4.54.6-5.0得分考评得分说明第三部分：绩效面谈统计与绩效计划、考评结果确认得分总计0考评人总体评述优异处：问题点：下期改进提议：绩效成

23、绩确认被考评人签字：考评人签字：面谈确认日期：间接上级审核签字：日期：30普通员工考评表(计划总结)示例第30页*控股200 年季度员工绩效考评表（事务支持性岗位）部门： 岗位:第一部分：工作任务考评（70%） 第一月分值第二月分值第三月分值季度得分0第二部分：职业态度考评（30%） 项目责任心协作性纪律性主动性服务意识整理清洁权重555555评分描述0-2.0消极被动不负责任不推不动，但求自己方便适当不恪守规章制度，不服从领导安排，我行我素只能照章行事；遵从指示做事，需不停提醒、监督能按工作职责提供必要服务，服务较被动工作场所或责任区域物品摆放不整齐、较凌乱，清洁度不好2.1-3.5有时责任

24、心强，但多数情况下缺乏责任心只考虑本职员作，对其它事情不闻不问有时违反规章制度，服从领导安排主动性不高，需要经常对其提出要求和指令，需要不停监督、指导依据工作职责提供必要服务，了解内外部客户需要，对客户需求快速反应，客户满意度很好工作场所或责任区域物品摆放较整齐、有序，但还需要改进清洁水平3.6-4.0有一定责任心并勇于对自己工作负责，知错就改能与他人合作，友好相处，对人态度良好恪守规章制度，服从领导安排，本季有迟到早退现象经常性工作无需指示；新事物需一定监督、指导监督清楚了解内外部客户需求，主动为客户提供服务，依据客户反馈，改进服务质量工作场所或责任区域物品摆放整齐、有序，清洁情况符合企业要

25、求4.1-4.5责任心强，能清楚地知道自己责任，并勇于负责 主动与他人合作、相处，对人态度好恪守规章制度，能劝戒他人做好工作，服从领导安排，本季没有迟到早退现象能独立完成工作，独立思索，在新工作环境中有一定适应能力，极少需监督能从内外部客户角度思索问题，准确把握客户需求，为客户提供全方面服务，服务质量很好，客户满意度高工作场所或责任区域物品摆放整齐，主要物品都有标识，分类放置，清洁情况很好4.6-5.0对任何事情都有强烈责任心，勇于挑战，不畏困难，为实现目标竭尽全力总是主动与他人合作，评价较高，是合作精神榜样遵章守纪，标准性强，企业利益高于一切一直是自主工作；自动增加额外工作；安排工作时极少或

26、不用监督不论何时，都能在正常维护企业利益前提下，将客户利益放在第一位，并在业务范围内确保客户有较高满意度工作场所或责任区域物品摆放整齐，主要物品都有标识，分类放置，清洁情况很好，让人感受到舒适得分考评得分说明第三部分：绩效面谈统计与绩效计划、考评结果确认得分总计0考评人总体评述优异处：问题点：下期改进提议：绩效成绩确认被考评人签字：考评人签字：面谈确认日期：间接上级审核签字：日期：31普通员工考评表(事务支持性岗位)示例第31页32基于绩效团体导向标准与客观公正标准，提议采取绩效修正技术，每季对员工考评结果进行调整、修正基本假设部门绩效代表了该部门总体业绩水平计算公式部门绩效修正系数K=部门绩

27、效得分部门员工绩效平均分员工得分部门得分修正系数甲乙丙丁平均例1修正前9093857987750.86修正后7880736875例2修正前6871807674831.13修正后7780908683绩效修正技术部门绩效修正系数个人得分=员工考评最终成绩部门绩效修正系数K第32页33为提升绩效管理效果，提议企业考虑从员工年度工资总额中拨出一部分建立季度或六个月度、年度绩效工资激励机制月度固定工资=月度收入+季度绩效奖金考评结果作为确定员工绩效工资依据月度固定工资=季度收入+年度绩效奖金月度固定工资=年度收入+六个月度绩效奖金月度固定工资=六个月收入风险收入第33页34员工考评成绩与绩效系数对应关系

28、考评等级分数范围条件描述（必要条件）备注绩效等级绩效系数X 95有非常突出工作业绩表现或受到企业表彰，可作为从事相同工作职员（或同级别职员）经典表率，且没有不良行政、纪律表现。全部满足条件优异1.3（A）1.2（B）85X 95工作业绩良好，全部抵达或超出原定工作目标，业绩表现在同部门员工中名列前茅，没有严重违反纪律行为。全部满足条件合格1.0（C）75X 85基本抵达各项要求，没有重大失误，偶然需要领导指导，总体效果能够接收；没有严重违反纪律行为。全部满足条件需改进0.8（D）65X 751、工作绩效不良或工作显著失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果普通

29、但尚可接收，但总体绩效在部门内排名较后；4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件0.7（E）X 651、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需快速提升；2、工作上有重大失误，对企业、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则行为；4、受到企业通报批评。符合某单项条件第34页35考评结果作为人员变动根本依据可据企业文化要求设定行为标准 基于业绩考评得分， 强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性发展支持失败者淘汰出局表现普通者保留原位低中高中坚力量: 进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星: 多方向快速提升业绩职业行为第35页

30、36为提升绩效考评效果，建立项目考评奖励，将之与企业业绩、部门业绩与个人业绩相关联，从而建立年底效益奖金激励机制确定企业奖金总额 核定各部门年底奖金总额各部门完成工作目标情况年度考评依据企业整体效益确定年度个人绩效考评各部门奖金总额个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖金个人工资总额个人考评结果出勤天数个人工资总额个人考评结果出勤天数部门奖金总额=企业奖金总额部门考评结果部门工资总额部门考评结果部门工资总额=第36页37一、*绩效管理体系设计思绪和条件分析二、*绩效管理模型三、*绩效考评详细安排高管考评激励中层考评考评基层考评考评四、绩效考评分工五、绩效考评常见问题分析及改进方法目录第37页绩效管

31、理体系中组织分工（1）负责建立和维护企业总体绩效考评制度负责组织制订员工能力素质、态度考评标准和方案负责组织开展各部门实施员工能力素质、行为规范考评按照人力资源管理制度，负责员工绩效考评结果应用负责组织制订各部门（含项目部）年度经营计划/项目计划负责定时开展对各部门（含项目部）经营计划/项目计划进行月度/季度/年度统计分析、监查工作 ，并依据绩效管理程序及时将结果汇总提供给人力资源部企业管理部责任人力资源部责任第38页绩效管理体系中组织分工（2）制订并完善企业员工绩效管理方法对各部门管理人员进行有针对性绩效管理培训对各部门员工绩效考评工作进行日常指导、管理、监督与检验绩效考评后，进行考评成绩计

32、算、汇总、分析及提出考评结果应用提议接收和处理员工相关绩效考评投诉企业各级部门管理者对所分管员工绩效不停改进和提升负主要责任，其职责包含协调、指导、监督和检验分管员工绩效考评工作组织制订适合所分管人员详细考评方法确定考评指标、考评标准和考评方法对被考评人进行绩效辅导对被考评人进行绩效考评与被考评人讨论绩效发展计划各部门管理部责任人力资源部责任第39页40一、*绩效管理体系设计思绪和条件分析二、*绩效管理模型三、*绩效考评详细安排高管考评激励中层考评考评基层考评考评四、绩效考评分工五、绩效考评常见问题分析及改进方法目录第40页 41 绩效考评常见问题及改进方法-1提升绩效考评准确性通常绩效评价误

33、区和处理方法以下：平均趋势（中庸之道）。指考评者不愿或无法确定区分被考评者间实质差异，使得表达不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制百分比法和对比法。晕轮效应。指考评者对被考评者某项工作进行评价时，受到对被考评者整体印象影响。如以往工作表现好，评定给予较高评价。 改进方法：增加评定次数或作不定时评定。第41页 42 绩效考评常见问题及改进方法-2刻板影响。指考评者对被考评者评价，受到被考评者所属社会团体性质影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进方法：实施交叉评定或参考同事评定。极端倾向。指考评者将业绩评价定在两个极端倾向，不是失之过宽就是评定太严。 改进方法：统一标准

34、、唯一考评者、考评百分比分布与团体业绩挂钩，强制百分比法和对比法。类似误差。指考评者对和自己相同特征和专长被考评者给予较高评价，同我者必佳。 改进方法：交叉评定或加大客观指标如财务性指标权重。第42页 43 绩效考评常见问题及改进方法-3不适合替换。指考评者在评定过程中选择不妥考评标准来替换。如以年资、热心程度、整齐等非关键原因作为考评标准，或以个人主观观点，代替客观标准（统计、工作结果等）作为评价标准。 改进方法：严格执行可衡量指标（KPI定量或定性）考评和关键行为指标考评考评方法。近期影响。指考评者在评定过程中受被考评者近期工作表现强烈左右，考评前表现影响考评结果。 改进方法：以客观事实作

35、为考评依据，对考评过程进行统计，如关键事件法。第43页 44 绩效管理作用 绩效管理能够推进企业管理体系完善，但并不能完全处理企业全部问题，我们说绩效有几个不能：不能完全取代管理者个人管理；不能处理人素质和工作能力问题；不能完全处理激励机制问题（尤其是管理艺术对人激励）；不能完全取代监督控制和风险防范机制；不能完全涵盖企业文化各个要素” 绩效考评没有绝正确公平和合理，也没有完美绩效考评方案。首先，从没有考评到建立绩效管理体系，就是从无到有质进步；绩效考评应跟随反馈意见不停调整和完善。 推行绩效考评时，提议先试行观察，暂不与薪酬及职位调整挂钩，防止因操作技巧不适当造成内部推进阻力；待管理层和员工

36、了解考评要求及操作后再正式实施。第44页 45 绩效管理后续方案在计划和预算基础上，结合严格流程执行，制订业绩指标考评体系，增加关注结果KPI指标 ，通过对考查对象设定对应指标权重，来传达公司战略目标责任。详见公司目标指标库第45页未来分管领导及各部门考评指标：经过企业指标分解以“权重”来表达目标重点、工作任务难易程度示例未来增加硬性业绩指标时选取第46页在此基础上，形成部门经理及以上管理人员绩效协议示意指标年度目标权重财务20销售收入指标XX地产KPI指标5%利润指标XX地产KPI指标5%销售毛利率XX地产KPI指标5%部门可控性管理费用指标XX地产KPI指标5%客户10外部客户满意度XX地

37、产KPI指标10%学习成长10员工综合满意度XX地产KPI指标5%员工培养计划XX地产KPI指标5%60%运行类重点工作目标目标成本变动率20%工程质量合格经20%安全事故率20%可摘录对应指标完成情况纳入工程总监绩效考评表述职内容（本期主要工作回顾）第47页下一步工作计划：业绩考评计划制订步骤第一步：组织管理层学习*绩效考评管理，重点了解业绩考评程序方法，业绩计划制订、各考评表格使用等内容；第二步：依据企业发展战略，总裁组织各分管领导讨论确定企业总体年度经营目标（包含销售收入目标、成本费用控制类、年度预算），列入年度经营计划，并在计划中明确相关经营办法、重点工作计划（含项目各专题计划）对应分

38、管领导、主责部门，并同分管领导签定目标责任书；第三步：（每年或六个月）由企业管理部组织各部门讨论分解*年度或六个月度经营目标与重点工作计划，确定工作计划（目标）同部门、项目部关联关系，结合项目总控计划以及各项目专题计划，建立各部门年度或六个月度工作计划；第四步:（每个月）各部门分管领导组织所分管部门制订部门计划与PPI考评套表 ，确定工作计划完成要求与标志、以及对应权重，完成后分管领导与部门责任人双方签字，做为部门绩效考评依据及标准。第五步：部门责任人依据部门计划与PPI考评套表，将工作计划或要求分解到本部门对应岗位。第48页制订目标计划注意事项事项一：正确了解企业整体目标，并向下属进行传达；事项二：制订出符合SMART标准部门目标；事项三：检验目标是否与上司目标一致；事项四：列出可能碰到问题和障碍，并寻找对应处理方法；事项五：列出实现计划所需要技能和知识；事项六：列出完成计划所需要合作对象和外部资源；事项七：确定计划完成日期。 第49页SMART标准绩效计划/目标设定SAMRT标准 （Specific）明确性所谓明确就是要用详细语言清楚地说明要达成行为标准。明确目标几乎是全部成功团体一