XX啤酒公司绩效考核管理方案

1、某啤酒有有限公司司考核设计计方案目录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc81273101 第一章总总则 PAGEREF _Toc81273101 h 2 HYPERLINK l _Toc81273102 第二章考考核组织织管理 PAGEREF _Toc81273102 h 44 HYPERLINK l _Toc81273103 第三章考考核方法法 PAGEREF _Toc81273103 h 6 HYPERLINK l _Toc81273104 第四章月月度考核核 PAGEREF _Toc81273104 h 11 HYPERLINK l _Toc81273105 第五

2、章年年度考核核 PAGEREF _Toc81273105 h 16 HYPERLINK l _Toc81273106 第六章申申诉及其其处理 PAGEREF _Toc81273106 h 222 HYPERLINK l _Toc81273107 第七章附附则 PAGEREF _Toc81273107 h 233 HYPERLINK l _Toc81273108 附件一管管理绩效效考核指指标评定定表 PAGEREF _Toc81273108 h 244 HYPERLINK l _Toc81273109 附件二周周边绩效效考核指指标评定定表 PAGEREF _Toc81273109 h 255 H

3、YPERLINK l _Toc81273110 附件三部部门周边边绩效考考核交叉叉表 PAGEREF _Toc81273110 h 266 HYPERLINK l _Toc81273111 附件四员员工态度度考核指指标评定定表 PAGEREF _Toc81273111 h 288 HYPERLINK l _Toc81273112 附件五员员工能力力考核指指标评定定表 PAGEREF _Toc81273112 h 299 HYPERLINK l _Toc81273113 附件六绩绩效改进进计划书书 PAGEREF _Toc81273113 h 36 HYPERLINK l _Toc8127311

4、4 附件七业业绩合同同 PAGEREF _Toc81273114 h 37 HYPERLINK l _Toc81273115 附件八考考核申诉诉流程及及表格 PAGEREF _Toc81273115 h 338 HYPERLINK l _Toc81273116 附件九月月度考核核表单 PAGEREF _Toc81273116 h 339 HYPERLINK l _Toc81273117 附件十年年度考核核表单 PAGEREF _Toc81273117 h 665第一章 总则则为了促进进某啤酒酒有限责责任公司司（以下下简称“公司”）的管管理规范范化、现现代化，建建立科学学的绩效效管理体系系，充分

5、分发挥每每位员工工的积极极性和创创造性，提提高公司司整体经经营业绩绩，特制定定某啤酒酒有限责责任公司司绩效考考核管理理制度（以以下简称称“考核制度度”）。适用范围围考核制度度适用于于除总经经理外的的所有在在职人员员。总经经理考核核由董事事会负责责。考核目的的（一）基基于未来来，持续续改进。考核的的目的不不仅仅在在于根据据结果奖奖优罚劣劣，更重重要的是是在于不不断地引引导员工工持续地地改进未未来的工工作；（二）建建立良好好的企业业价值评评价体系系，努力力实现科科学的评评估价值值，合理理分配价价值，从从而驱动动员工积积极创造造价值，形形成良性性循环；（三）通通过客观观评价员员工的工工作绩效效、态度

6、度和能力力，帮助助员工提提升自身身工作水水平和能能力，从从而有效效提升公公司整体体绩效，实实现公司司发展战战略与人人力资源源战略；（四）通通过绩效效考核促促进上下下级之间间的沟通通和各部部门之间的相互协协作，增增进团队队合作精精神。考核原则则（一）与与公司战战略目标标相匹配配；（二）以以提高员员工绩效效为导向向；（三）定定性与定定量考核核相结合合；（四）多多角度考考核；（五）公公平、公公正、公公开。考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：（一）薪薪酬分配配；（二）职职务晋升升；（三）岗岗位调动动；（四）员员工培训训。考核结果果（一）考考核结果果有优秀秀、良好好、合格格、基本本

7、合格、不合格格五个等等级；（二）月月度考核核结果直直接影响响本月度度的绩效效奖金，间间接影响响年度考考核结果果；年度度考核结结果主要要作为工工资等级级升降、年度绩绩效奖金金发放等等的依据据。第二章 考核核组织管管理考核组织织公司考核核体系的的考核组织织包括公公司总经经理办公公会、企管信信息部、人力资源源部、工厂行行政办公公室、销销售管理理部、各各部门第第一负责责人。公司总经经理办公公会职责责公司总经经理办公公会是公公司考核核的最高高决策机机构，主主要承担担以下职职责：（一）考考核管理理制度及及相关制制度制定定、修订订的审批批；（二）直直接受理理中层管管理人员员的考核核申诉；（三）最最终处理理一

8、般员员工的考考核申诉诉；（四）最最终考核核结果的的审定；（五）最最终综合合权衡调调节整体体考核结结果；（六）履履行其他他与考核核相关的的、应由由董事会会履行的的职责。人力资源源部职责责公司人力力资源部部是公司考核核工作的的具体组组织与执行机机构，承承担以下下职责：（一）拟拟订公司司的岗位位绩效考考核管理理制度；（二）收收集公司司内部对对人员考核核工作的的反馈意意见，并并加以分分类、汇汇总、分分析，以以修订和和完善公公司的人人员绩效效考核管管理制度度；（三）对对各部门门进行各各项人员员考核工工作的培培训与指指导，协协助建立立各岗位位考核标标准；（四）对对各部门门的人员员考核过过程进行行监督与与检

9、查，对对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指导与与处罚；（五）汇汇总统计计考核评评分结果果，并撰撰写公司司岗位绩绩效考核核报告；（六）调调节、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；（七）负负责各部部门人员员的月度、年年度考核核工作结结果发布布；（八）建建立员工工考核档档案，作作为绩效效奖金和和年度绩绩效奖金发放、岗位工工资档级级调整、职务升升降、岗岗位调动动等的依依据；（九）根根据对考考核结果果的分析析结论，制制定对员员工的培培训计划划，并组组织实施施；（十）履履行其他他与考核核相关的的、应由由人力资资源部履履行的职职责。企管信息息部职责责（一）负负责按公公司的年年度经营营战略及

10、及绩效目目标制定定公司的的绩效考考核指标标体系；负责与与分管理理副总及及部门负负责人一一起制定定部门的的年度、月度绩绩效指标标体系；（二）负负责下达达部门工工作计划划，并对对各部门门工作的的完成情情况进行行考核；（三）在在考核周周期内全全程参与与各部门门目标值值的商定定、变更更和管理理；（四）负负责对各各部门考考核评分分；（五）负负责部门门考核结结果的发发布；（六）履履行其他他与考核核相关的的、应由由企管信信息部履履行的职职责。工厂行政政办公室室、销售售管理部部职责收集工厂厂内部（销销售外派派机构）对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，上报公司人力资源部；汇总统计计工厂部部门（销销售外

11、派派机构）考核评分结果，上报公司企管信息部；对工厂各各部门（销销售外派派机构）的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严重问题通报公司企管信息部；汇总统计计工厂各各部门（销销售外派派机构）人人员考核核评分结结果，上上报公司司人力资资源部；对工厂人人员（销销售外派派机构）考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严重问题通报公司人力资源部；履行其他他与考核核相关的的、应由由工厂行行政办公公室、销销售管理理部履行行的职责责。各部门第第一负责责人职责责（一）负负责本部部门考核核工作的的具体组织织及监督督管理；（二）负负责对本本部门考考核工作作中不规规范行为

12、为进行纠纠正和处处罚；（三）负负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划并并确定考考核标准准；（四）负负责所属属员工的的考核评评分；（五）负负责汇总总本部门门的考核核评分；（六）配配合人力力资源部部协调、处理本本部门员员工的考核申诉诉；（七）负负责所属属员工的的考核结结果反馈馈和绩效效面谈，并并帮助员员工制定定改进计计划；（八）履履行其他他与考核核相关的的、应该该由部门门第一负负责人履履行的职职责。第三章 考核核方法考核周期期考核分为为月度考考核和年年度考核核。月度度考核于于每月度度结束后后五个工工作日内内完成；年度考考核于次次年一月月十五日日前完成成。考核维度度考核维度度是对被被考核人人考核时时

13、的不同同角度和和不同方方面，包包括绩效效（包括括任务绩绩效、管管理绩效效和周边边绩效）、态度、能力三三个方面面。每一个考考核内容容由相应应的考核核指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核周期采采用不同同的考核核指标。（一）绩绩效：包包括任务务绩效、管理绩绩效和周周边绩效效，任务务绩效是是体现本本职工作作任务完完成的结结果。（1）任任务绩效效：每个个岗位都都有对应应岗位职职责的任任务绩效效指标，任任务绩效效指标分分为关键键业绩指指标（KKPI）、工作目目标设定定（GSS）和临临时任务务（TII），其其中KPPI和GGS指标标具体参参见某某啤酒有有限责任任公司岗岗位任务务绩效考考核指标标库

14、。（2）管管理绩效效：体现现管理人人员对下下属的管管理和工工作指导导的绩效效，具体体内容详详见HYPERLINK l _附附件一_管理理绩效考考核指标标评定表表附件一：管理绩效效考核指指标评定定表。（3）周周边绩效效：体现现对相关关部门或或相关岗岗位服务务的结果果，具体体内容详详见HYPERLINK l _附附件二_周边边绩效考考核指标标评定表表附件二：周周边绩效考核核指标评评定表。周边绩绩效考核核只在业业务关系系较为密密切的部部门之间间相互进进行，具具体见HYPERLINK l _附件三三_部部门周边边绩效考考核交叉叉表附件三三：部门门周边绩绩效考核核交叉表表。（二）态态度：指指被考核核人员

15、对对待工作作的态度度和工作作作风，从从积极性性、协作作性、责责任心和和纪律性性等方面面考评，具具体内容容详见HYPERLINK l _附件四四_员员工态度度考核指指标评定定表附件四：员员工态度度考核指指标评定定表。（三）能能力：指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。不同考考核对象象、考核核主体，能能力考核核指标不不同。能能力考核核内容详详见HYPERLINK l _附附件五_员工工能力考考核指标标评定表表附件五：员工能能力考核核指标评评定表。关键业绩绩指标（KKPI）（一）KKPI制制定的要要求（1）制制定KPPI指标标应兼顾顾公司长长期目标

16、标和短期期利益的的结合。（2）KKPI的的制订过过程是一一个从上上而下的的分解过过程，各各层级间间KPII要体现现其与公公司战略略目标导导向相一一致的关关系。（3）在在制订KKPI时时应充分分考虑现现有的人人力资源源、设备备资源和和其他条条件，在在符合成成本控制制的原则则下，制制定合理理的KPPI指标标。对需需要追加加的资源源必须明明确其来来源和需需要配合合的部门门或个人人。（4）KKPI的的制订与与过程调调整，均均需按规规定进行行审批。（二）各各级KPPI制订订过程目前公司司的KPPI主要要分为公公司级、部门级级和岗位位级三个个层级。各层级级的KPPI制订订过程如如下：（1）公公司级KKPI

17、：由公司司董事会会根据公公司的总总体发展展战略予予以制订订。（2）部部门级KKPI：由分管管副总经经理与部部门长依依据公司司级KPPI指标标制定，并并由企管管信息部部审定，由由分管副副总审批批，由企企管信息息部下达达执行。（3）岗岗位KPPI：由由部门长长依据部部门级KKPI指指标与各各职位人人员共同同制定，报报人力资资源备案案。（三）KKPI评评价标准准（1）KKPI评评价标准准是指可可对KPPI的完完成状态态进行测测量，通通过测量量并可判判定工作作状态是是否达到到预期效效果的一一种有效效尺度。（2）KKPI评评价标准准主要从从时间（效效率）、数量、质量和和成本四四个方面面来制定定。工作目标

18、标设定（GGS）（一）工工作目标标完成效效果评价价，是由由直接上上级与员员工共同同商议确确定员工工在考核核期内应应完成的的主要工工作及其其效果，考考核期结结束由直直接上级级根据所所设定的的目标进进行打分分评价，是是对工作作职责范范围内的的一些相相对长期期性，过过程性，辅辅助性，难难以量化化的关键键工作任任务完成成情况的的考核方方法。（二）工工作目标标设定主主要用于于弥补完完全量化化的关键键绩效指指标所不不能反映映的方面面，它能能使基层层人员对对本岗位位工作重重点有明明确认识识，从而而更加全全面反映映员工的的工作表表现。（三）工工作目标标设定是是为了通通过过程程控制，确确保KPPI指标标的顺利利

19、实现。在不同同阶段，以以及在公公司进行行战略调调整、KKPI指指标发生生变化时时，将做做出相应应调整，考考核的侧侧重点也也有所不不同，是是一个不不断改进进、不断断完善的的动态过过程。临时任务务完成指指标（TTI）（一）临临时任务务完成效效果评价价，是由由直接上上级与员员工共同同商议确确定员工工在考核核期内应应完成的的临时工工作及其其效果，考考核期结结束由直直接上级级根据所所设定的的目标进进行打分分评价，是是对工作作职责范范围内的的一些相相对短期期的，阶阶段性的的，暂时时的，打打破工作作计划和和进度，甚甚至额外外增加工工作量的的任务完完成情况况的考核核方法。（二）临临时任务务完成指指标主要要用于

20、弥弥补年度度分解的的关键绩绩效指标标所不能能反映的的方面，它它能使基基层人员员对本岗岗位临时时工作有有明确认认识，从从而更加加全面反反映员工工的工作作表现。任务绩效效指标的的建立（一）公公司KPPI指标标和GSS指标的的建立每年会计计年度结结束前，董董事会按按照公司司下年度度经营战战略目标标和部门门职责组组织建立立公司级级的KPPI指标标库和GGS指标标库，作作为公司司总经理理下年度度各部门门工作的的目标。（二）部部门KPPI指标标和GSS指标的的建立（1）企企管信息息部按照照公司下下年度经经营战略略目标和和部门职职责组织织建立各各部门年年度的KKPI指指标库和和GS指指标库，经经公司总总经理

21、办办公会审审批通过过后下发发给各部部门作为为下年度度各部门门工作的的目标。（2）每每月结束束前，各各部门第第一负责责人根据据KPII指标库库和部门门年度的的GS指指标建立立本部门门下月度度的KPPI指标标和GSS指标，经经主管副副总经理理或总经经理审核核同意后后交企管管信息部部审查，并并报总经经理批准准。（3）部部门任务务绩效指指标经总总经理审审批同意意后，在在总经理理办公会会上予以以发布。（三）岗岗位KPPI指标标和GSS指标的的建立（1）考考核启动动前，直直接上级级根据公公司经营营计划、被考核核人岗位位职责规规定的工工作任务务，经上上下级之之间共同同协商，制制定被考考核人当当期工作作目标和

22、和工作计计划。（2）将将工作计计划和目目标转化化为考核核指标，从从岗位任任务绩效效指标库库中选取取，根据据实际情情况，必必要时对对计分方方法、分分数上限限、数据据来源等等指标的的属性加加以调整，报报上一级级主管领领导审批批后实施施。（3）工工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核人及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更更改方可可生效。（四）岗岗位TII指标的的建立（1）考考核启动动前，直直接上级级根据本本月度部部门工作作计划、被考核核人岗位位职责规规定的工工作任务务，经上上下级之之间共同同协商，制制定被考考核人当当期临时时工作的的工作目目标和临临时工作作的工作作计划。

23、（2）将将工作计计划和目目标转化化为考核核指标，根根据实际际情况，确确定考核核指标、计分方方法、分分数上限限、数据据来源等等，报上上一级主主管领导导审批后后实施。（五）选选择KPPI的注注意事项项与原则则（1）确确定KPPI应以以岗位职职务说明明书为基基础，详详细了解解该岗位位工作内内容并找找出主要要工作。（2）在在能够反反映被考考评人的的所有评评价指标标中，选选择最重重要的33-6个个最能反反映出被被考评人人业绩的的评价指指标作为为KPII指标。（3）选选择KPPI的原原则：一一是对工工作业绩绩产生重重大影响响的工作作内容，二二是占用用大量工工作时间间的工作作内容。任务绩效效指标设设立的要要

24、求（一）可可控性：指标必必须是考考核对象象能影响响或改变变的；（二）重重要性：指标项项不宜过过多，注注重于对对公司业业绩有直直接影响响的关键键指标；（三）业业绩的直直接体现现：指标标能直接接反映员员工业绩绩，员工工很清楚楚该怎样样努力完完成该项项指标；（四）衡衡量性：指标能能够测量量或具有有明确的的评价标标准，能能量化的的要尽可可能地量量化；（五）一一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准。考核指标标的权重重权重表示示单个考考核指标标在该岗岗位指标标体系中中的相对对重要程程度，它它是由该该指标对对整个绩绩效的贡贡献大小小决定，而而非工作作量大小小

25、决定。考核记录录考核期初初，直接接上级向向被考核核人说明明其考核核内容、指标和和权重，双双方讨论论认可。同时，各各考核主主体对被被考核人人的考核核内容和和指标充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑问时作作为原始始凭证，以以便于考考核申诉诉的处理理。考核评分分（一）任任务绩效效指标评评分根据据被考核核人该项项指标实实际完成成情况，参参照考核核指标评评分说明明确定。（二）通通过加权权计算任任务绩效效考核指指标得分分与其他他考核内内容得分分，得到到被考核核人的综综合得分分。（三）考考核评分分按考核核制度的的要求对对应考核核系数，

26、考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见某啤酒有限责任公司薪酬管理制度。制定员工工绩效改改进计划划月度考核核完毕后后，由上上级填写写直接下下级的绩绩效改进进计划表表，提提出下级级的绩效效改进意意见，见见HYPERLINK l _附件件六_绩效改改进计划划书附件六：绩绩效改进进计划书书。第四章 月度度考核月度考核核范围考核制度度适用范范围内的的人员除除总经理理、副总总经理（党委副书记、总会计师）均参加月度考核。部门分类类公司的所所有部门门按性质质划分为为职能部部门和生生产部门门，其中中：（一）职职能部门门包括：（1）公公司总部部的市场场部、渠渠道拓展展部、销销售管理理部、营营销服

27、务务部、营营销财务务部、物物资生产产部、技技术中心心、人力力资源部部、财务务部、企企管信息息部、综综合办公公室、工工会。（2）生生产工厂厂的生产产技术科科、物资资设备科科、行政政办公室室、生产产财务科科、总务务。（二）生生产部门门包括：生产工工厂的制制麦车间间、酿造造车间、包装车车间、动动力车间间。公司总部部职能部部门和生生产工厂厂统称为为公司一一级部门门，生产产工厂各各部门统统称为公公司二级级部门。考核人员员分类适用考核核制度的的人员按按不同职职系分为为如下几几类：（一）公公司高层层：总经经理、营营销副总总、生产产副总、研发副副总、党党委副书书记、总总会计师师。（二）一一级部门门管理人人员：

28、公公司一级级部门第第一负责责人，副副职（包包括工厂厂厂长、副厂长长）。（三）二二级部门门管理人人员：公公司二级级部门第第一负责责人，副副职。（四）职职能人员员：公司司一级部部门与二二级部门门中，职职能部门门的一般般管理人人员、行行政后勤勤事务人人员。（五）专专业技术术人员：技术中中心的研研发主管管、试验验主管、研发岗岗、试验验岗。（六）班班长：生生产部门门各班班班长。（七）班班员（技技术工人人）：生生产部门门各班班班员（含含班组技技术员），营营销服务务部的装装卸工。月度考核核维度、主体及及权重公司各部部门及部部门员工工的考核核维度、主体及及权重见见表4-1。表4-11 公公司月度度考核关关系表

29、（加加上对部部门考核核描述）考核对象象考核维度度考核主体体考核权重重一级部门门第一负责责人任务绩效效企管信息息部80%周边绩效效相关同级级20%一级部门门副职任务绩效效直接上级级100%职能人员员专业技术术人员任务绩效效直接上级级70%态度直接上级级20%其他相关关上级10%生产工厂厂工厂厂长长任务绩效效企管信息息部80%周边绩效效相关同级级20%工厂副厂厂长任务绩效效直接上级级100%二级部门门第一负责责人任务绩效效直接上级级80%周边绩效效相关同级级20%二级部门门副职任务绩效效直接上级级100%职能人员员专业技术术人员任务绩效效直接上级级70%态度直接上级级20%其他相关关上级10%班长

30、、班班员任务绩效效直接上级级70%态度30%月度对部部门的考考核结果果即作为为对其第第一负责责人任务务绩效的的考核结结果。月度考核核流程（一）启启动考核核：人力力资源部部在月末末启动对对本月工工作的考考核，同同时确定定下月工工作计划划。（二）确确定绩效效目标（1）一一级部门门：在月月度结束束前100日内，企企管信息息部根据据公司经经营计划划和各一一级部门门重点工工作要求求，就下下月度部部门主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与各部门门第一负负责人讨讨论，并并填写月月度任务务绩效考考核表中中业绩指指标、权权重、业业绩目标标等内容容。确定定后双方方各持一一份，报报分管副副总批准准后

31、，作作为下月月度部门门的工作作指导和和考核依依据。（2）个个人：在在月度结结束前55日以内内，直接接上级根根据部门门工作计计划和实实际工作作要求，就就下月度度主要工工作任务务、考核核标准、指标权权重等内内容与被被考核人人面谈，共共同讨论论填写月月度任务务绩效考考核表中中业绩指指标、权权重、业业绩目标标等内容容。确定定后双方方各持一一份，作作为下月月度员工工个人的的工作指指导和考考核依据据。并报报人力资资源部备备案。绩效指标标面谈顺顺序：公司总部部，一级级部门第第一负责责人一级级部门副副职部门门员工生产工厂厂，厂长长副副厂长二二级部门门第一负负责人二二级部门门副职部部门员工工（或班班长班员员）（

32、3）计计划执行行过程中中，若出出现重大大计划调调整，须须重新填填写相应应的月月度任务务绩效考考核表。企管信信息部或或被考核核人直接接上级须须及时掌掌握部门门或个人人的计划划执行情情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议。（三）收收集资料料，考核核绩效每个月末末，各有有关部门门提供考考核期间间生产经经营、财财务等方方面的详详细数据据资料给给企管信信息部或或被考核核人的直直接上级级。（1）一一级部门门考核：在月度度结束后后5日内内，企管管信息部部根据各各部门的的各项指指标实际际完成值值，对比比目标值值，计算算各项指指标得分分，填写写月度度任务绩绩效考核核表中中得分部部分，如如需说明明的

33、，在在备注栏栏注明，结结果送人人力资源源部。企企管信息息部由其其直接上上级考核核。（2）二二级部门门考核，在在月度结结束后55日内，直直接上级级根据各各部门的的各项指指标实际际完成值值，对比比目标值值，计算算各项指指标得分分，填写写月度度任务绩绩效考核核表中中得分部部分，如如需说明明的，在在备注栏栏注明，结结果送工工厂行政政办。（3）个个人考核核：在月月度结束束后5日日内，直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写月月度任务务绩效考考核表中中得分部部分，如如需说明明的，在在备注栏栏注明。（四）周周边绩效效考核每月度结结束5日日

34、内，一一级部门门第一负负责人对对全部一一级部门门进行周周边绩效效考核，填填写一一级部门门月度周周边绩效效考核表表，结结果送企企管信息息部。二级部门门第一负负责人对对全部二二级部门门进行周周边绩效效考核，填填写二二级部门门月度周周边绩效效考核表表，送送工厂行行政办，行行政办汇汇总后，将将结果上上报企管管信息部部。（五）月月度态度度考核每月度结结束5日日内，各各态度考考核主体体对其考考核对象象的态度度进行考考核，填填写月月度态度度考核表表，交交考核对对象的直直接上级级汇总。（六）统统计汇总总考核结结果（1）一一级部门门的部门考考核结果果统计：企管信信息部收收集对各各部门的的任务绩绩效和周周边绩效效

35、的评分分结果，填填写一一级部门门周边绩绩效考核核统计表表和一一级部门门月度考考核统计计表，汇汇总考核核结果，计计算出各各部门的的月度综综合得分分。（2）一一级部门门的人员考考核结果果统计：各直接接上级填填写公公司总部部职能人人员、专专业技术术人员态态度考核核统计表表和公公司总部部职能人人员、专专业技术术人员月月度考核核统计表表，汇汇总考核核结果，计计算出各各员工的的月度综综合得分分，报部部门第一一负责人人审核后后（部门门第一负负责人直直接考核核的，由由部门第第一负责责人填写写公司司总部职职能人员员、专业业技术人人员态度度考核统统计表和和公司司总部职职能人员员、专业业技术人人员月度度考核统统计表

36、，汇汇总考核核结果），送送人力资资源部审审核。（3）二二级部门门的部门考考核结果果统计：劳资员员收集对对各部门门的任务务绩效和和周边绩绩效的评评分结果果，填写写二级级部门周周边绩效效考核统统计表和和二级级部门月月度考核核统计表表，汇汇总考核核结果，计计算出各各部门的的月度综综合得分分，即各各部门第第一负责责人的月月度综合合得分，报报企管信信息部审审核。（4）二二级部门门的人员考考核结果果统计：生产工工厂职能能人员及及专业技技术人员员的考核核结果统统计：各各直接上上级填写写生产产工厂职职能人员员及专业业技术人人员态度度考核统统计表和和生产产工厂职职能人员员及专业业技术人人员月度度考核统统计表，汇

37、汇总考核核结果，计计算出各各员工的的月度综综合得分分，报部部门第一一负责人人审核后后（部门门第一负负责人直直接考核核的，由由部门第第一负责责人填写写生产产工厂职职能人员员及专业业技术人人员态度度考核统统计表和和生产产工厂职职能人员员及专业业技术人人员月度度考核统统计表，汇汇总考核核结果），送送劳资员员汇总后后，送人人力资源源部审核核。（七）核核定考核核结果企管信息息部、人人力资源源部审核核各考核核结果后后，形成成公司月月度部门门及人员员考核报报告，交交公司董董事会审审批，确确定最终终考核结结果。（八）考考核结果果反馈（1）部部门反馈馈：部门门考核结结果由各各部门的的直接上上级给予予反馈。（2）

38、个个人反馈馈：直接接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈。直接上上级要明明确指出出被考核核人的成成绩与不不足及需需改进之之处，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。（九）各各考核表表单详见见附件九。第五章 年度度考核年度考核核范围公司人员员均参加加年度考考核。年度考核核维度、主体和和权重（一）全全体人员员的考核核维度、主体和和权重见见表5-1。表5-11 部部门及人人员年度度考核关关系表考核对象象考核维度度考核主体体考核权重重公司总部部公司总经经理年度业绩绩合同考考核结果果董事会100%公司副总总总会计师师年度业绩绩合同考考核结果果公司总经经理70%月度考核核

39、结果汇汇总人力资源源部10%能力公司总经经理10%管理绩效效总经理、副总、直接下下级10%一级部门门第一负责责人月度考核核结果汇汇总人力资源源部70%能力直接上级级15%管理绩效效分管副总总、一级级部门第第一负责责人、直直接下级级15%一级部门门副职月度考核核结果汇汇总人力资源源部70%能力直接上级级15%管理绩效效部门负责责人、直直接下级级15%职能人员员专业技术术人员月度考核核结果汇汇总直接上级级90%能力直接上级级70%10%其他相关关上级30%生产工厂厂工厂厂长长月度考核核结果汇汇总人力资源源部75%管理绩效效直接上级级15%能力10%工厂副厂厂长月度考核核结果汇汇总直接上级级75%管

40、理绩效效直接上级级15%能力10%二级部门门第一负责责人月度考核核结果汇汇总直接上级级75%管理绩效效直接上级级15%能力10%二级部门门副职月度考核核结果汇汇总直接上级级75%管理绩效效15%能力10%职能人员员、专业业技术人人员月度考核核结果汇汇总直接上级级90%能力直接上级级70%10%其他相关关上级30%班长、班班员月度考核核结果汇汇总直接上级级90%能力10%年度业绩绩合同（一）业业绩合同同：业绩绩合同是是上级授授权的特特定管理理人员作作为发约约人，被被考核对对象作为为受约人人，双方方以契约约的形式式对应实实现的工工作目标标所订立立的正式式书面协协议。业业绩合同同主要内内容：包包括关

41、键键业绩指指标（KKPI）、工作目目标完成成效果评评价（GGS），对对每一项项指标由由权重、单位、基本目目标、挑挑战目标标、实际际业绩、完成分分值、加加权分值值等组成成。业绩绩合同样样本见 HYPERLINK l _附件七七_业业绩合同同 附件七。（二）合合同的签签订：每每年会计计年度结结束前，董董事会与与总经理理经共同同协商，签签订业绩绩合同，总总经理与与副总经经理、总总会计师师经共同同协商，签签订业绩绩合同。（三）合合同的考考核：在在每年元元月110日日，总经经理向董董事会述述职，副副总向总总经理述述职。董董事会根根据述职职情况，对对总经理理进行业业绩合同同考核。总经理理根据述述职情况况，

42、对副副总、总总会计师师进行业业绩合同同考核。月度考核核结果汇汇总每月度考考核综合合得分的的算术平平均值为为月度考考核结果果汇总得得分。年度考核核流程（一）考考核启动动：人力力资源部部在每年年元月11日启动动年度考考核。（二）能能力考核核：在每每年元月月110日日，各考考核主体体对各被被考核对对象的能能力进行行考核，填填写管管理人员员年度能能力考核核表或或一般般员工年年度能力力考核表表，一一级部门门负责人人的考核核表送人人力资源源部汇总总，其他他层级员员工考核核表送各各考核对对象的直直接上级级汇总。（三）统统计汇总总考核结结果（1）一一级部门门第一负负责人的的考核结结果统计计：人力力资源部部汇总

43、各各部门的的月度考考核结果果，并结结合各部部门第一一负责人人的管理理绩效和和能力考考核结果果，填写写一级级部门第第一负责责人年度度考核统统计表，计计算出各各部门第第一负责责人的年年度综合合得分。（2）一一级部门门副职的的考核结结果统计计：直接接上级汇汇总其所所辖管理理人员的的月度考考核结果果，并结结合其管管理绩效效和能力力考核结结果，填填写一一级部门门副职年年度考核核统计表表，计计算出其其他管理理人员的的年度综综合得分分，经部部门第一一负责人人（或工工厂厂长长）审核核后，送送人力资资源部审审核。（3）公公司总部部职能人人员及专专业技术术人员的的考核结结果统计计：直接接上级汇汇总其所所辖一般般员

44、工的的月度考考核结果果，并结结合其能能力考核核结果，并并结合能能力考核核结果，填填写公公司总部部职能人人员及专专业技术术人员年年度考核核统计表表，计计算出一一般员工工的年度度综合得得分，经经部门第第一负责责人审核核后，送送人力资资源审核核。（4）工工厂副厂厂长考核核结果统统计：工工厂厂长长汇总副副厂长的的月度考考核结果果，并结结合其管管理绩效效和能力力考核结结果，填填写工工厂副厂厂长年度度考核统统计表，计计算出其其年度综综合得分分，送劳劳资员汇汇总后，报报人力资资源部审审核。（5）二二级部门门第一负负责人考考核结果果统计：劳资员员汇总其其所辖管管理人员员的月度度考核结结果，并并结合其其管理绩绩

45、效和能能力考核核结果，填填写二二级部门门第一负负责人年年度考核核统计表表，计计算出其其他管理理人员的的年度综综合得分分，经工工厂厂长长审核后后，报人人力资源源部审核核。（6）二二级部门门副职考考核结果果统计：直接上上级汇总总其所辖辖管理人人员的月月度考核核结果，并并结合其其管理绩绩效和能能力考核核结果，填填写二二级部门门副职年年度考核核统计表表，计计算出其其他管理理人员的的年度综综合得分分，经工工厂厂长长审核后后，送劳劳资员汇汇总后，报报人力资资源部审审核。（7）生生产工厂厂职能部部门人员员及专业业技术人人员考核核结果统统计：直直接上级级汇总其其所辖一一般员工工的月度度考核结结果，并并结合其其

46、能力考考核结果果，并结结合能力力考核结结果，填填写生生产工厂厂职能部部门人员员及专业业技术人人员年度度考核统统计表，计计算出一一般员工工的年度度综合得得分，经经部门第第一负责责人审核核后，报报劳资员员汇总后后，报人人力资源源审核。（8）生生产工厂厂班长及及班员考考核结果果统计：直接上上级汇总总其所辖辖一般员员工的月月度考核核结果，并并结合其其能力考考核结果果，填写写生产产工厂班班长及班班员年度度考核统统计表，计计算出一一般员工工的年度度综合得得分，经经部门第第一负责责人审核核后，送送劳资员员汇总后后，报人人力资源源审核。（四）核核定考核核结果每年元月月20日日之前，人人力资源源部审核核各考核核

47、结果后后，形成成公司年年度考核核报告，交公司董事会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五）考考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双双方就考考核结果果面谈。直接上上级要明明确指出出被考核核人的成成绩与不不足，以以及需要要改进之之处，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。（六）各各考核表表单详见见附件十十。（七）人人力资源源部于下下一考核核年度跟跟踪被考考核人改改进计划划的落实实情况。年度考核核系数的的确定（一）公公司总经经理公司总经经理的年年度考核核综合得得分直接接对应考考核系数数表，得得其年度度考核系系数，详详见表55-1。（二）副副总经理理、总会会计师公司副

48、总总经理、总会计计师的年年度考核核综合得得分直接接对应考考核系数数表，得得其年度度考核系系数，详详见表55-1。（三）公公司一级级部门的的管理人人员中层管理理人员的的年度考考核综合合得分直直接对应应考核系系数表，得得其年度度考核系系数，详详见表55-1。（四）公公司二级级部门的的管理人人员生产工厂厂各部门门管理人人员的年年度考核核综合得得分直接接对应考考核系数数表，得得其年度度考核系系数，详详见表55-1。表5-11 年年度考核核系数对对应表之之一等级优秀良好合格基本合格格不合格考核系数数1.41.21.00.70.5综合得分分111-120096-111081-99571-88070分及及以

49、下（五）职职能人员员（1）公公司总部部职能部部门的员员工，员员工的年年度考核核综合得得分除以以本部门门内所有有职能人人员的年年度综合合得分均均值，得得职能人人员的“一次考考核系数数”，“一次考考核系数数”与部门门第一负负责人的的年度考考核综合合得分相相乘，得得职能人人员的“二次综综合得分分”，公司司所有职职能人员员的“二次综综合得分分”强制分分布，按按表5-2得出出职能人人员的年年度考核核系数。（2）生生产工厂厂职能部部门的员员工，员员工的年年度考核核综合得得分除以以本部门门内所有有职能人人员的年年度综合合得分均均值，得得职能人人员的“一次考考核系数数”，“一次考考核系数数”与部门门第一负负责

50、人的的年度考考核综合合得分相相乘，得得职能人人员的“二次综综合得分分”，工厂厂所有职职能人员员的“二次综综合得分分”强制分分布，按按表5-2得出出职能人人员的年年度考核核系数。表5-22 年年度考核核系数对对应表之之二等级优秀良好合格基本合格格不合格考核系数数1.41.21.00.80.5分布比例例10%20%50%15%5%（三）专专业技术术人员专业技术术人员的的月度考考核综合合得分直直接按表表5-11对应得得出其年年度考核核系数。（四）班班长工厂车间间的班长长的年度度考核综综合得分分，在各各自部门门内强制制分布，按按表5-1得出出班长的的年度考考核系数数（五）班班员（技技术工人人）班员的年

51、年度综合合得分除除以本班班组内所所有成员员的年度度综合得得分均值值，得班班员的“一次考考核系数数”，“一次考考核系数数”与班长长的年度度考核综综合得分分相乘，得得班员的的“二次综综合得分分”，所有有班员的的“二次综综合得分分”在部门门内强制制分布，按按表5-2得出出班员的的年度考考核系数数。年度考核核结果的的用途个人年度度考核结结果主要要作为职职务升降降、工资资等级升升降、年年度董事事会嘉奖奖发放、聘任职职称、培培训等工工作的依依据。依据考核核结果的的不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：（一）职职务升降降绩效优异异是职务务晋升的的必备条条件。年年度考核核为“优秀”的员工

52、工，列为为人才梯梯队的后后备人选选；多次次考核为为“优秀”的员工工，列为为职务晋晋升对象象。年度考核核为“不合格格”的员工工给予行行政降级级处理。连续两两年考核核为“不合格格”的员工工或连续续三年考考核为“基本合合格”的员工工进行待待岗处理理。（二）工工资等级级升降年度考核核直接影影响员工工岗位的的等级晋晋升和降降级，详详见某某啤酒有有限责任任公司薪薪酬管理理制度。（三）年年度总经经理嘉奖奖在年度董董事会嘉嘉奖时，不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数，直接接影响年年度董事事会嘉奖奖，详见见某啤啤酒薪酬酬管理制制度。（四）职职称聘任任年度考核核为“优秀”的员工工，优先先列为聘聘任对象象。

53、（五）培培训年度考核核为“优秀”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“不合格格”的员工工，由人人力资源源部组织织对其针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。第六章 申诉诉及其处处理申诉受理理机构被考核人人如对考考核结果果持有异异议，可可以向考考核主体体的直接接上级进进行申诉诉，如未未得到妥妥善处理理，可采采取书面面形式向向人力资资源部申申诉。（人人力资源源部员工工直接向向主管副副总提出出，中层层员工直直接向董董事会主主席提出出）；公司司董事会会主席是是员工考考核申诉诉的最终终处理者者。一般般申诉由由人力资资源部负负责调查查，提出出建议。提交申诉诉员工以书书面形式式向人力力资

54、源部部提交申申诉书（其其中人力力资源部部员工直直接以书书面形式式向主管管副总提提交申诉诉书；中中层员工工申诉直直接以书书面形式式向董事事会主席席提交申申诉书），申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、申诉事事由等。申诉受理理（一）申申诉受理理人力资源源部接到到员工申申诉后（人人力资源源部员工工的申诉诉接受人人为主管管副总，中中层员工工的申诉诉接受人人为董事事会主席席），应应在3个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。（二）申申诉调查查受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，

55、然然后与员员工直接接上级、间接上上级进行行协调、沟通。不能协协调的，上上报公司司董事会会主席处处理。（三）申申诉处理理答复人力资源源部应在在接到申申诉申请请书的115个工工作日内内明确答答复申诉诉人；人人力资源源部不能能解决的的申诉，应应及时上上报公司司董事会会主席处处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。董董事会主主席应在在接到申申诉申请请书的115个工工作日内内明确答答复申诉诉人，不不能答复复的，应应在255个工作作日内，对对员工申申诉内容容进行再再调查，最最迟明确确答复不不得超过过35个个工作日日。董事事会的答答复为最最终答复复。（四）申申诉流程程及表格格申诉流程程及表格格具体见见 HYP

56、ERLINK l _附件八_考核申诉流程及表格 附件八八：考核核申诉流流程及表表格。如因直接接上级个个人原因因使得申申诉人受受到不公公正待遇遇、使得得考核不不具公平平、公正正性，将将从严考考核其直直接上级级，考核核由董事事会主席席直接执执行。第七章 附则则考核过程程文件（考考核评分分表、统统计表）严严格保密密，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。考核制度度由人力力资源部部修订并并负责解解释。考核制度度实施后后，原有有考核规规章制度度自行终终止，与与考核制制度有抵抵触的规规定一律律以考核核制度为为准。考核制度度自颁布布之日起起实施。附件一 管理理绩效考考核指标标评定表表评价等级级超出目标标

57、达到目标标接近目标标远低于目目标ABCD分值区间间10112008511007088470以下下沟通效果果与下属沟沟通顺畅畅，人际际关系和和谐；下下属碰到到各种问问题愿意意主动和和上级沟沟通与下属保保持良好好的关系系，经常常与下属属进行有有效的沟沟通能够与下下属沟通通，但是是存在沟沟通不完完全现象象难以和下下属沟通通，下属属不愿意意和上级级沟通，上上级难以以了解下下属的想想法工作分配配合理分派派工作，充充分发挥挥下属潜潜能；对对下属工工作中的的重要问问题及时时给予指指导根据下属属的个性性和能力力合理地地分配工工作，并并能给予予必要的的指导给下属分分派工作作基本能能让下属属满意，没没有明显显的忙

58、闲闲不均现现象；有有时会指指导下属属工作给下属分分派工作作存在较较大问题题，导致致严重下下属不满满意；基基本不能能指导下下属工作作业务指导导对下属的的绝大多多数问题题都能提提供比较较满意的的指导对大部分分问题能能够与成成员进行行有效讨讨论对一部分分问题能能够提供供一定指指导仅有一小小部分问问题能够够与成员员进行有有效讨论论并指导导下属发展展帮助全部部下属明明确自己己的发展展道路，并并且得到到下属认认同；随随时指出出下属的的改进点点关心大部部分下属属的个人人发展，并并能提出出改进的的要求或或建议对下属的的自身发发展会提提出一些些意见，也也能偶尔尔提出改改进要求求不能让下下属明白白自己的的发展方方

59、向，并并且基本本不能指指出下属属的改进进点管理力度度下属行为为成为其其他部门门员工效效仿的榜榜样能够严格格规范下下属行为为基本能够够规范下下属行为为难以规范范下属行行为附件二 周边边绩效考考核指标标评定表表评价等级级超出目标标达到目标标低于目标标远低于目目标ABCD分值区间间10112008511007088470以下下主动性能经常积积极主动动询问、协助其其他部门门的工作作需要有时能主主动询问问、协助助其他部部门的工工作需要要一般不能能主动询询问、协协助其他他部门的的工作需需要几乎不能能主动询询问、协协助其他他部门的的工作需需要响应时间间经常能及及时响应应其它部部门/人人员提出出的合理理工作协

60、协助要求求有时能及及时响应应其它部部门/人人员提出出的合理理工作协协助要求求平常很难难及时响响应其它它部门/人员提提出的合合理工作作协助要要求经常故意意怠慢其其它部门门/人员员提出的的合理工工作协助助要求解决问题题时效性性能急人所所急，想想人所想想，尽快快协助他他人处理理事宜、解决问问题一般能急急人所急急，想人人所想，尽尽快协助助他人处处理事宜宜、解决决问题很少能急急人所急急，想人人所想，尽尽快协助助他人处处理事宜宜、解决决问题几乎不能能急人所所急，想想人所想想，尽快快协助他他人处理理事宜、解决问问题信息反馈馈及时性性经常能及及时反馈馈协助工工作完成成情况一般能及及时反馈馈协助工工作完成成情况