【课件】人力资源规划与组织设计

1、人力资源源规划与与组织设设计人力资源源规划规划划什么和和怎么规规划？规划什么么 根据人人力资源源管理的的职能和和方法体体系框架架，一个个企业的的人力资资源管理理规划应应主要包包括以下下项目： 2、效率率规划33、培训训开发规规划 44、薪酬酬规划 5、考考核规划划 6、保险与与福利规规划 怎么规划划第一步：信息的的收集、整理需要收集集的信息息有： 1、企企业自身身整体状状况及发发展规划划：如产产品结构构、市场场占有率率、技术术设备、资金情情况、经经营战略略等。 2、人人力资源源管理的的外部环环境： （1）政政策环境境：国家家和地方方的劳动动保障法法规政策策。企业业人力资资源规划划如与国国家政策

2、策相抵触触，则无无效。 （2）劳劳动力市市场环境境：如各各职种的的工资市市场价位位，供求求情况等等。 33、企业业现有人人力资源源状况：（1）各各部门人人数情况况（2）人人员空缺缺或写超超编（3）岗岗位与人人员之间间的配置置是否合合理（4）各各部门员员工的教教育程度度，经验验程度，培培训情况况等第二步：决定规规划期限限根据收集集企业经经营管理理状况和和外部市市场环境境，确定定人力资资源管理理规划的的期限：短期规划划不确定定/不稳稳定长期规划划确定/稳稳定组织面对对诸多竞竞争者飞飞速变化化的社会会、经济济环境不不稳定的的产品/劳动需需求 政政治法律律环境经经常变化化管理信信息系统统不完善善组织规

3、规模小管管理混乱乱组织居于于强有力力的市场场竞争地地位渐进进的社会会、经济济环境稳稳定的产产品/劳劳动需求求 政治治法律环环境较稳稳定完善善的管理理信息系系统组织织规模大大规范化化、科学学化的管管理第三步：根据企企业整体体发展规规划，运运用各种种科学方方法，制制定出人人力资源源管理的的总体规规划的各各项目的的计计划。第第四步：人力资资源规划划不是一一成不变变的，它它是一个个动态开开放的系系统。对对其过程程及结果果必须进进行监控控、评估估，重视视信息反反馈，不不断调整整企业人人力资源源管理的的整体规规划和各各项计划划，使其其更切合合实际，更更好地促促进企业业目标的的实现。究竟竟一个企企业的人人力

4、资源源规划应应包括哪哪些项目目，按什什么样的的程序进进行规划划工作。要依企企业的具具体情况况而定。至于人人力资源源规划应应如何施施行，我我们将在在“在线课课堂”中，陆陆续对企企业人力力资源管管理中的的几项重重点工作作，如：员工招招聘，内内部培训训、绩效效考核、工资福福利、员员工激励励等进行行细致的的分析。组织设计计-原则、类型与与方法 组织设设计的基基本概念念【什么是是组织设设计】 错误的观观念：组组织设计计= 企企业应该该有哪些些部门 = 企业业应该有有哪些职职务 = 画框图图 正确确的观念念： 组组织设计计=组织结结构设计计+保证组组织结构构正常运运行所需需制度和和方法的的设计【其他相相关

5、概念念】管理幅幅度：一一名领导导者直接接领导的的下级人人员的数数目管理层层次：从从组织最最高一级级管理组组织到最最低一级级管理组组织的各各个组织织等级，或或者是从从最高一一级领导导职务到到最低一一级领导导职务的的各个职职务等级级。如总总厂-分厂厂-车间-班班组（44层）。职权：经由一一定的正正式程序序所赋予予某个职职位的权权力，或或者是职职务范围围内的管管理权限限。直线关关系与参参谋关系系：两类类不同的的职权关关系。直线线关系是是指挥和和命令关关系；参参谋关系系是服务务和协作作关系。专业化化程度：部门分分工的清清晰程度度。组织设计计的原则则【任务目目标原则则】组织设计计要为企企业的战战略任务务

6、、经营营目标服服务，以以能否促促进企业业目标的的实现作作为组织织设计的的标准。【精干高高效原则则】组织设计计要以机机构最精精、人员员最少、管理效效率为高高为准则则。【专业分分工和协协作原则则】分工要合合理，不不能太细细。分工工太细会会引起办办事程序序和管理理的复杂杂化。【指挥统统一原则则】首脑负责责部门间间的协调调；正职职领导副副职；指指挥点要要清晰。直线职职能制组组织统一一指挥性性最强。 【有效管管理幅度度原则】 管理幅度度小，则则层次多多；管理理幅度大大，则层层次少。要在保保证有效效管理幅幅度的前前提下，尽尽量减少少管理层层次。【责权利利相结合合原则】在设计企企业组织织结构时时，必须须考虑

7、到到责、权权、利的的有机统统一。 【集权与与分权相相结合原原则】 集权与分分权实际际上是上上下级的的分工关关系，现现代企业业更强调调分权。【稳定性性与适应应性相结结合原则则】直线结构构稳定性性强，而而矩阵结结构适应应性强。企业要要根据自自身情况况，在稳稳定性与与适应性性相结合合原则指指导下选选择和设设计最合合适的组组织结构构。 【执行与与监督分分设原则则】 直线结构构稳定性性强，而而矩阵结结构适应应性强。企业要要根据自自身情况况，在稳稳定性与与适应性性相结合合原则指指导下选选择和设设计最合合适的组组织结构构。组织结构构的主要要类型【直线结结构】 优点：11.决策策迅速、命令统统一；22.责任任

8、、权限限归属明明确；33.容易易维持组组织秩序序；4.灵活；5.管理理费用低低。缺点点：1.没有横横向联系系；2.权力集集中，易易失误。适用：小型组组织；简简单环境境【职能结结构】 优点：11.发挥挥职能机机构专业业管理作作用；22.减轻轻了直线线主管的的负担；3.管理理者有分分工，易易培养选选拔。缺缺点：11.多头头领导；2.不易易划分权权限，争争权推责责。适合合：医院院、高校校、图书书馆、会会计师事事务所【直线-职职能结构构】 优点：11.命令令统一且且能发挥挥参谋人人员作用用； 22.分工工细、职职责清、效率高高； 33.稳定定性高。缺点：1.部部门可交交流少； 2.直线部部门、参参谋部

9、门门矛盾多多； 33.系统统刚性大大，适应应性差。【事业部部结构】 事业部的的要求： 1.有独立立的产品品和市场场； 22.实行行独立核核算； 3.有有足够的的权利，能能自主经经营。 最高管管理当局局的责任任： 资资金分配配；重要要人事任任免；战战略决策策 优点点：1.最高管管理部门门、事业业部各得得其所； 2.对事业业部经理理锻炼大大； 33.可展展开竞争争； 44.扩大大了有效效控制辐辐度。 缺点：1.管管理人员员需要量量大、要要求高； 2.业权、分权关关系敏感感； 33.易产产生本位位主义； 4.总体资资源利用用效率较较低。【模拟分分权结构构】 特点：分分权单位位模拟核核算、互互相关联联

10、 优点点：解决决了企业业规模过过大、不不易管理理的问题题 缺点点：1 分权不不彻底；2 沟沟通效率率较低；3 对对干部素素质要求求高。适适用：大大规模、无法分分解成事事业部的的企业 【矩阵结结构】 优点：11.部门门间配合合好；22.灵活活，适应应力强；3.可可加速工工作进度度；4.人员利利用率高高。缺点点：1.双重领领导；22.对项项目负责责人要求求高；33.临时时性，人人心不稳稳。适用用：大型型协作项项目；因因技术发发展迅速速、产品品品种多多而创新新性强、管理复复杂的企企业组织设计计程序与与方法设计程序序工作内容容1.设计计原则的的确定根据企业业的目标标和特点点，确定定组织设设计的方方针、

11、原原则和主主要参数数2.职能能分析和和设计确定管理理职能及及其结构构，层层层分解到到各项管管理业务务和工作作中，进进行管理理业务的的总体设设计3.结构构框架的的设计设计各个个管理层层次、部部门、岗岗位及其其责任、权力。具体表表现为确确定企业业的组织织系统图图4.联系系方式的的设计进行控制制、信息息交流、综合、协调等等方式和和制度的的设计5.管理理规范的的设计主要设计计管理工工作程序序、管理理工作标标准和管管理工作作方法，作作为管理理人员的的行为规规范6.人员员配备和和训练根据结构构设计，定定质、定定量地配配备各级级各类管管理人员员7.运行行制度的的设计设计管理理部门和和人员绩绩效考核核制度，设

12、设计精神神鼓励和和工资奖奖励制度度，设计计管理人人员培训训制度8.反馈馈和修正正将运行过过程中的的信息反反馈回去去，定期期或不定定期地对对上述各各项设计计进行必必要的修修正企业组织织设计原原则一、组织织结构设设计的原原则(一)管管理跨距距(控制制界限)：受单单位主管管直接有有效地指指挥、监监督部属属的能力力限制。1.最适适当的管管理跨距距设计并并无一定定的法则则，一般般是315人人。(1)高高阶层管管理跨距距约36人。(2)中中阶层管管理跨距距约59人。(3)低低阶层管管理跨距距约715人人。2.设定定管理跨跨距的要要素：(1)人人员素质质：主管管或部属属能力强强、学历历高、经经验丰富富者，可

13、可以加大大控制。(2)沟沟通渠道道：公司司目标、决策制制度、命命令可迅迅速而有有效的传传达者，主主管可加加大控制制。(3)职务内内容：工工作性质质单纯、标准化化者，可可加大控控制层面面。(4)幕幕僚运用用：利用用幕僚机机构作为为沟通协协调者，可可扩大控控制层面面。(5)追追踪控制制：设有有良好、彻底、客观追追踪执行行工具、机构或或人员者者，则可可扩大控控制层。(6)组组织文化化：具有有追根究究底风气气与良好好的制度度文化背背景的公公司可加加大控制制。(7)所所辖地域域：地域域近可多多管，地地域远则则少管。(二)专专业化：在可能能的范围围内由各各单位人人员担任任单一或或专业分分工的业业务活动动，

14、将可可加强企企业面对对多变竞竞争环境境的适应应能力。二、组织织设计的的重点1.组织织的目标标性：使使组织内内各部分分于公司司整体经经营目标标下能充充分发挥挥能力而而达成各各自目标标。2.组织织的成长长性：考考虑公司司的业绩绩经营与与持续成成长。3.组织织的稳定定性：随随着公司司成长而而逐步调调整组织织是必要要的，但但经常的的组织、权责、程序变变更将使使员工信信心动摇摇。4.组织织的简单单性：组组织的简简单将有有助于内内部协调调与人力力分配。5.组织织的弹性性：保持持基本形形态，又又能配合合各种环环境条件件的变化化。6.组织织的均衡衡性：各各部门业业务量的的均衡，将将有助于于内部的的平衡与与分工

15、。7.指挥挥的统一一性：一一人同时时接受二二位以上上主管管管理，将将使其产产生无所所适从的的感觉。8.权责责明确化化：权责责或职责责不清将将使工作作发生重重复或遗遗漏、推推诿现象象，易使使员工产产生挫折折感。9.作业业制度化化：明确确的制度度与标准准作业可可减少摸摸索时间间，增加加作业效效率。策略性人人力资源源管理策略（sstraateggy）应应用在管管理学上上认为企企业策略略与产品品市场相相互关联联，企业业策略为为引导企企业改变变组织结结构的具具体方针针；策略略是企业业对于其其目标及及达到目目标的政政策与计计划。由由内向外外的策略略管理，在在这样的的竞争策策略研究究下，人人力资源源被看做做

16、是互补补性资产产的角色色。每一一个企业业首先基基于市场场条件选选择其竞竞争策略略，然后后伴随着着策略性性资产，像像是人力力资源就就是配合合事业策策略，如如今采取取权变途途径的人人力资源源研究，皆皆是着眼眼于配合合事业策策略调整整其人事事活动。从理性面来看看策略性性人力资资源管理理（SHHRM），基基本上是是环境评评估，长长期策略略主导以以投资组组合概念念去规划划人力资资源活动动。由于于人力资资源具策策略潜能能，因此此需要HHRM扮扮演更动动态的角角色，视视员工为为策略性性资源及及竞争优优势的主主要来源源，是达达成企业业成功的的重要关关键。从从人性性面来来看，由由于就业业人口结结构改变变，员工工

17、需求及及价值观观随着社社会、经经济、科科技发展展也呈现现相当多多元。就就人际关关系理论论来看，员员工的参参与、认认同与承承诺也是是人力资资源管理理另一关关注的焦焦点。这这也就是是一般学学者会把把密西根根模式（MMichhigaan mmodeel）看看成硬硬的（hhardd），把把哈佛模模式（HHarwwardd moodell）看成成的软软的（TTichhy,FFombbrunn&Deerannna,19882;BBeerr&Sppecttor,19884）人人力资源源策略模模式。前前者强调调量化、事业策策略导向向，理性性的将人人力资源源视为经经济因素素，后者者源自于于人际关关系学派派，强调

18、调沟通、激励与与领导。基本本上企业业组织之之人力资资源策略略（huumann reesouurcee sttrattegyy）可区区分为许许多不同同类别；Carrrolll(119911)将人人力资源源策略区区分利用用者（uutillizeer）、累积者者（acccummulaatorr）及推推动者（ffaciilittatoor）。康乃尔尔大学的的研究中中心则将将人力资资源策略略归类为为吸引策策略、投投资策略略及参与与策略（何何永福、杨国安安、933年）。吴惠玲玲（800年）将将台湾地地区高科科技公司司人力资资源管理理型态分分为家长长型（ppateernaalissm oorieentaat

19、ioon）及及功能型型（fuuncttionnal oriienttatiion）两两种。尽尽管如此此，大多多数的学学者在探探讨人力力资源策策略时都都会针对对外部环环境、企企业文化化、事业业策略、不同组组织发展展阶段等等提出人人力资源源管理的的不同配配合策略略类型。尤其是是事业策策略和人人力资源源策略的的整合与与配合具具有以下下四项优优点（LLenggnicck-HHalll,19988）：1.对组织织面临的的复杂问问题提供供一范围围广泛的的解答。22.使组组织的人人力资源源、财务务及科技技能力能能在一既既有目标标的考量量下相互互配合。33.使组组织能清清楚评估估自我实实力，考考量所需需之组织

20、织成员。44.人力力资源管管理和组组织策略略之间的的整合会会使政策策执行不不致受限限于既有有的人力力资源，亦亦不 会会忽略人人力资源源作 为为兢争优优势来源源的重要要性。基于于人力资资源必须须落实公公司的策策略，UUlriich (19992) 指出出，策略略必须与与人力资资源一致致。因为为策略与与人力资资源合作作可以达达到三个个优点：1. 使公公司执行行的能力力增加。22. 能能使公司司适应变变化的能能力增加加。3. 因为能能产生策策略的一一致性，而而使公司司更能符符合顾客客需求与与接受挑挑战。策策略的一一致性通通常存在在下列三三 种状状况，当当这种一一致性存存在时，公公司就更更容易产产生竞

21、争争优势。垂直的的一致性性：指公公司从高高层生管管到新进进人员全全体人员员都能有有共识。水平平的一致致性：指指不同部部门之间间的员工工共识。外部部的一致致性：指指公司外外部的顾顾客或供供应商与与公司内内部的员员工有共共识。Ullricch 119922并提出出策略与与人力资资源管理理制度的的关系图图，如（图图1-11），说说明未来来的人力力资源制制度与策策略的连连结才能能创造顾顾客与员员工一致致性，进进而创造造组织的的竞争优优势，透透过此一一架构，可可以有效效的将顾顾客的期期望经由由策略的的能力转转换成组组织的能能力，因因此顾客客与员工工较能了了解公司司的运作作过程而而达到策策略的一一致性。M

22、iiless和Snnow（119844）在一文中中提及事事业策略略和人力力资源策策略之间间的配合合，防防御者（ddefeendeers）专专精于狭狭窄但较较稳定的的专一产产品市场场，因此此强调建建立自己己的人力力资源。探勘者者（prrosppecttorss），不不断地找找寻新的的商机，因因此强调调如何取取得人力力资源，分分析者（aanallyzeers）则则重视人人力资源源的配置置，其措措施介于于防御者者和探勘勘者之间间。事业策略略与人力力资源管管理策略略配合HRMSS防御者探勘者分析者基本策略略建立人力力资源取得人力力资源配置人力力资源招募、甄甄选、安安置强调做基层以以上较少少招募以排排除

23、不试试用为为甄选员员工基楚楚强调卖各层级级的招慕慕均甚复复杂甄甄选项目目包括任任用前心心理测验验强调做和卖卖混混合式招招慕和甄甄选方式式人员规划划、T&D训练内内容正式式、广泛泛技术术的建立立广泛泛训练计计划训练内内容非正正式、有有限技技术认定定和采用用有限限的训练练计划训练内内容正式式、广泛泛技术术建立和和采用ll 广泛泛的训练练计划有限的的外部任任用绩效评过程导导向对对训练需需求有认认知个个人团团体绩效效评估结果导导向对对任用需需求有认认知部部门公公司绩效效评估跨领域域（如其其他公司司）的评评估几乎是是过程导导向对对训练和和任用需需求有认认知个个人团团体部部门绩效效评估大部分分是长期期评估

24、有有些跨领领域的比比较薪资以公司司位阶为为导向内部一一致性总薪资资倾向于于现金，同同时注重重上司下属的的差异以绩效效为导向向薪资资具外部部竞争性性总薪薪资重视视奖金同同时配合合任用需需要大多是是以位阶阶导向，少少部分以以绩效为为考量内部一一致性和和外部竞竞争性现金和和奖金资料来源源：RRaymmondd E.Milles & CCharrless C. Snnow, ddesiigniing Strrateegicc Huumann .RResoourcces Sysstemm,OOrgaanizzatiionaal DDynaamiccs,119844,p.40.人事决策策与人力力规则“管理

25、理就是决决策”这这是现代代管理的的一句名名言，人人事管理理当然也也不例外外。大到到个别人人员的选选用，都都适用这这句名言言。决策策就是判判断，下下定决心心，它包包括两个个以上可可供考虑虑或选择择的方案案，决策策者戒决决策集团团以其中中一个作作为其行行动准则则。从决决策的角角度看，决决策是一一个连贯贯的过程程，而不不是一个个孤立的的、一次次性的行行为。因因为管理理过程中中的问题题很难得得到一劳劳永逸的的解决。后续决决策受以以前决策策和随时时间而出出现的发发展的影影响。因因而，决决策讲求求系统性性、连续续性。一个个完备的的决策程程序如图图所示。决策的的第一个个阶段称称之为情情报收集集阶段，用用来搜

26、寻寻环境、探讨决决策条件件。第二二个阶段段即方案案设计阶阶段，它它是用来来创拟、发展和和分析可可能的行行动方案案。第三三个阶段段即抉择择阶段。第二个个阶段即即方案设设计阶段段，它是是用来创创拟、发发展和分分析可能能的行动动方案。第三个个阶段即即抉择阶阶段，就就是从第第二阶段段设计的的众多方方案中挑挑选出一一个特定定的方案案，以便便实施。第四个个阶段是是评价阶阶段，就就是对已已经选择择的方案案进行检检讨。人事事政策是是一个组组织人事事管理基基本观念念的集中中体现，是是作为一一切人事事管理活活动的指指导思想想。人事事政策的的制定受受多种因因素的影影响和制制约，例例如国内内政治、国家有有关政策策法今

27、、企业技技术构成成的特征征和层次次、员工工结构和和整体素素质特征征、领导导的管理理观念、管理基基础以及及文化传传统和企企业的历历史延革革等。采用什么么样的人人事政策策为好，是是一个比比较难用用固定模模式来限限定的，这这里仅就就一般情情况作简简要说明明。（一）直直接能力力政策。直接能能力政策策是欧美美最普通通的一种种人事政政策，它它基于以以下基本本条件：1、直接接能力人人事政策策的条件件。（1）以以达的外外部劳动动市场。有否一一个发达达的外部部劳动市市场，是是实行直直接能力力政策的的首要条条件。我我们把劳劳动力的的流动幅幅度作为为衡量外外部劳动动市场发发达程度度的标志志。因为为只有在在此条件件下

28、，企企业和个个人才有有充分的的择人权权和择业业权。劳动动市场是是以能田田径为基基础的竞竞争场所所，个人人择业和和组织用用人，均均以能力力作为判判断的基基准。通通过激烈烈的竞争争，优秀秀人才会会脱颖而而出，使使之易于于鉴别。但是另另一方面面，由于于劳动者者个人从从属于整整个社会会而不是是某一个个具体的的组织，劳劳动者个个人的去去留取决决于他所所得到的的待遇和和发展前前途，企企业则根根据劳动动者个人人对组织织的价值值而取舍舍。显然然，在这这样一种种条件下下，如果果不能保保留那些些经过实实践证明明是优秀秀的劳动动力，那那么它人人事政策策一定存存在问题题。因此此，为了了稳定那那些优秀秀的劳动动力，人人

29、事政策策必须向向通用力力倾斜，承承认员工工的价值值，给予予相应的的待遇和和发展机机会。（2）劳劳动契约约式的用用工形式式。为了了体现直直接能力力的人事事政策，保保证人与与工作的的相互适适应，并并在不相相适应的的情况下下及时进进行调整整，就要要求用契契约双方方中任意意一方挡挡规定权权田径提提出中止止合同的的意向时时，双方方的关系系即为中中止，但但需按合合同规定定的程序序进行办办理。（3）实实行以工工作为中中心和管管理方式式。由于于人员变变换较大大，必须须把工作作本身的的要求作作为管理理的依据据。这就就是以工工作为中中心的管管理。用用人依工工作要求求的任职职资格审审定，考考核以工工作的要要求标准准

30、进行评评判，工工资以工工作本身身的特征征制定，培培训计划划亦是如如此制定定。因此此，要求求对工作作有一个个系统的的认识。要对工作作或职务务做系统统研究，应应进行下下述几方方面的研研究：11、工作作的性质质；2、工作的的职责与与权限；3、工工作的内内涵和外外延；44、工作作的程序序和方法法；5、工作的的执行标标准；66、工作作要求的的任职资资格；77、工作作的报酬酬特征；8、工工作的调调任范围围和升迁迁路线等等。以上内容容需通过过工作分分析、工工作评价价及作业业研究等等手段来来确认。2 直接接能力政政策的实实施控制制。为了了在管理理中体现现直接能能力的人人事政策策，必须须把握住住一个控控制基点点

31、棗人对对工作的的适应性性。因此此在实施施具体控控制时应应注意以以下几个个方面：（1）录录用或任任用人员员时，应应根据任任职资格格进行严严格审查查，注重重人员立立即使用用的效果果；（2）以以考核为为检验手手段，及及时获得得人与工工作适应应关系的的信息，以以便进行行调整；（3）严严格区分分不同性性质的培培训，避避免因培培训投资资不能及及时收回回的损失失；（4）给给有能力力的人以以相应的的地位和和待遇，用用以稳定定核心骨骨干；（5）以以规范化化的制度度作为管管理的主主要手段段等。3 直接接能力政政策的利利弊得失失。直接接能力人人事政策策最大的的优点在在于创造造了一个个令人奋奋发向上上的心理理环境，一

32、一方面有有利于个个人能力力的发挥挥和发展展，另一一方面有有利于组组织发展展中的技技术、产产品及人人员的调调整。但但是这种种政策也也存在不不少弊端端，具体体表现为为：（1）由由于明确确的职权权限定和和制度化化、程序序人的管管理，限限制最员员工的主主动性，不不干本职职规定任任务以外外的工作作是理所所当然的的；（2）人人情冷漠漠，群体体意识差差，于合合作不利利；（3）人人员流动动性过大大，管理理不易；（4）过过份强调调短期效效益，不不利于和和组织的的发展；（5）监监督人员员数量大大，管理理成本高高；（6）组组织的凝凝聚力差差等。4 直接接能力政政策的适适用范围围。（1）适适用于分分工较细细，主要要以

33、熟练练劳动为为主的企企业员工工；（2）适适用于推推销人员员；（3）适适用于研研究开发发人员；（4）适适用于社社会容易易获得的的人员；（5）适适用于那那些可做做客观评评价且要要求短期期内获取取效益的的人员。（二）间间接能力力的人事事政策。间接能能力的人人事政策策，是以以日本为为代表的的一种人人事政策策。这种种政策并并不完全全依赖发发达的外外部劳动动市场，而而主要依依靠内部部劳动市市场来进进行人与与事之间间配合关关系的调调节。1、间接接能力人人事政策策的条件件。（1）稳稳定的劳劳动关系系。为实实行间接接能力人人事政策策，其首首要前提提条件在在于员工工与企业业必须有有稳定的的劳动关关系。这这样才有有

34、利于员员工能力力的不断断开发。它与直直接能力力不同，间间接理论论政策基基于这样样一种理理论观点点：一个个中草药药，随着着在企业业内工作作时间的的推移，个个人的知知识、技技能和经经验会为为断积累累，对企企业的价价值也会会越来越越大，因因而可按按工作时时间的长长短来叙叙薪、提提升等。正是由由于这种种管理特特征，决决定了它它的人事事政策为为间接能能力的。间接能能力政策策并非不不讲能力力，那些些最初被被选入企企业的人人，要接接受比直直接能力力政策更更严格的的考核。否则，难难以保证证稳定的的劳动关关系。（2）人人力资源源的不断断开发。为了使使员工的的能力能能适应企企业物质质技术基基础的不不断变化化，必须

35、须对所有有员工进进行有计计划、分分导次的的培训开开发。正正是由于于稳定的的劳动关关系使企企业不患患投资的的损失，因因而将培培训贯穿穿于员工工的整个个职业生生涯。否否则，间间接能力力的人事事政策就就会失去去基础，演演变为不不讲能力力而只求求资格的的政策了了。（3）员员工的内内聚力。员工是是带有各各种需求求和价值值观念进进入组织织的，这这就容易易产生价价值观念念的多元元化，从从影响人人事政策策的实施施。为了了消除员员工价值值观念差差异带来来不利的的影剧响响，必须须建立起起一种能能统一价价值观念念的文化化。这就就是企业业文化。在这种种文化的的不断灌灌输下，员员工和企企业形成成了一种种同舟共共济的共共

36、同命运运集团，发发挥出极极大的群群体效能能。（4）实实行以人人为中心心和管理理。实行行以人为为中心管管理的着着眼点，并并不在于于看人是是否符合合工作的的要求，而而是看每每个员工工是否发发挥了他他的全部部能力。这种做做法与直直接能力力政策有有相当大大的区别别。由于于人员的的稳定，使使以人为为中心的的管理成成为可能能。2、间接接能力人人事政策策的实施施控制。（1）不不断进行行群体意意识灌输输，规范范员工为为；（2）人人员录用用时注重重其可塑塑性开发发价值，基基本素质质要高，年年龄要轻轻；（3）通通过不断断的培训训和有计计划的工工作轮换换，培养养员工的的全面才才能和协协助员工工选择最最适宜的的职业；

37、（4）建建立奖励励集体的的制度，化化个人间间的竞争争为团队队间的竟竟争；（5）充充分关心心员工的的生活，使使员工能能与企业业同舟共共济；（6）考考核时强强调行为为的一贯贯性， 不仅看看短期绩绩效；（7）一一展以小小组为基基础理的的参与管管理活动动；（8）把把员工利利益与在在本企业业服务年年限联系系起来，增增强稳定定性等。（9）采采取双向向开以政政策，当当人的能能力不足足以顺利利履行工工作职责责时开发发人的能能力，当当人的能能力高于于工作要要求时开开发职务务，扩大大职务外外延。3、间接接能力人人事政策策的利弊弊得失。如前所所述，此此种政策策的最大大优点在在于能够够发挥群群体效能能，员工工知识经经

38、验比较较全面，减减少了因因人员变变换过快快而给管管理造成成的因难难，同时时使管理理更具人人情味。但这种种人事政政策也有有一些明明显的不不足：（1）由由于过份份强调群群体行为为，压抑抑了个人人的创造造性；（2）多多少具有有一些资资历制度度的味道道，优秀秀的人才才难以脱脱颖而出出；（3）工工作不满满足感较较为明显显；（4）因因提升机机会有限限而晋升升缓慢；（5）人人工成本本有逐年年增大的的趋势等等；4、间接接能力人人事政策策的适用用范围。（1）技技能和经经验需长长期积累累的职（2）劳劳动力相相对供应应不足的的职位；（3）外外部劳动动力无法法适应的的职位；（4）中中基层的的领导职职位；（5）研研究、

39、技技术骨干干和中中中坚员工工；（6）需需要长期期密切协协调工作作的职位位等；（三）权权变的人人事政策策。直接接能力和和间接能能力的人人事政策策各有利利弊，单单独使用用确实不不尽理想想。因此此在最近近二十年年，东西西方的人人事管理理政策出出现相互互溶合的的趋势，即即根据企企业生产产经营的的特征和和人员构构成状况况采用权权变的人人事政策策。这种种政策中中增强了了员工的的稳定性性和群体体效能，在在间接能能力政策策中增强强了个人人之间的的竞争，收收到了良良好的效效果。在在这种模模型中，人人力的输输入不再再仅依赖赖单一的的劳动市市场，而而是二次次输入型型，即通通过内外外两价目目劳动市市场解决决人与工工作

40、、人人与组织织、人与与人的相相互适应应关系，在在个人、组织、社会之之间达成成一种较较稳态的的平衡。但是由由于对不不同的人人施用不不同的人人事政策策，易使使员工感感到不甚甚公平。惠普的人人力资源源战略管管理战略管理理过程是是很复杂杂的，它它包括很很多的组组织功能能。将人人力资源源策略与与战略规规划过程程相联系系只能使使战略管管理变得得更为复复杂。可可能正是是因为这这个原因因，相对对来说很很少公司司真正进进行战略略人力资资源管理理。 许多公公司有出出色的人人力资源源管理纪纪录。例例如，在在在美美国最理理想工作作的1000家公公司一一书中包包括的企企业普遍遍具有高高超的人人力资源源管理技技巧，并并且已经经形成适适应公司司战略任任务需要要的完整整的人力力资源项项目。其其中一小小部分公公司确实实是建立立在公司司的人力力资源理理念上，并并为这种种理念所所驱动。 电器制制造商惠惠普公司司就是其其中一个个。成立立于19939年年的惠普普公司现现已是经经营数十十亿美元元主要电电器产品品的生产产厂家。它的产产品包括括计算机机、计算算器、精精密计量量仪器。该公司司明确规规定了77条公司司目标： * 利润润：制造造足够的的利润用用于公司司的发展展壮大。 * 客户户：生产产出满足足客户需需要的产产品