整体绩效管理手册

1、整体绩效管理手册部门：职务:签名处：总部填经主表理管人管理流程和衡量指标的展开，转换成部门和职位n勺绩效目的，并运用 “筹划一检核一评核”的循环过程，进行追踪和考核，以促使公司整 体绩效目的的达到和员工个人的成长。绩效管理是一种持续不断FI勺管理过程，它自身需要管理者定期的 检核和辅导部属的工作，它绝非是一种“一次完毕，万事解决勺管 理制度。它需要主管带领着部属，对的地设定绩效目的，随时掌握部 属R勺工作，并且积极的去评核绩效成果。管理者的绩效不只是管理者个人做了什么，而是管理者的部属做 了什么！无论管理者个人R勺风格、技能或知识如何，部属R勺成败，将 反映出管理者R勺成败。绩效最能衡量管理者

2、的信心、能力和勇气。也最能体现部属II勺努 力与成长。此份整体绩效管理手册，涉及：绩效管理有关的名称之阐明、运 作流程、履行措施和管理技巧。但愿它能成为您平常的管理工具，并祝您有好的绩效。内容第一部分：阐明一、绩效管理架构一绩效阐明目H勺阐明二、绩效管理的周期一绩效产生前1理解功能部门功能的构造2方略衡量平衡计分卡2绩效筹划绩效目的展开定什么样的衡量指标如何定绩效目的绩效目的展开阐明工作绩效筹划工作绩效1胜任力胜任力指标范畴胜任力指标项目2工作辅导工作辅导基本原则工作辅导环节工作辅导作法与要领绩效产生后1绩效面谈绩效评核过程绩效评核面谈的目日勺有效绩效评核面谈之要诀2绩效评估考核方式考核频率三

3、、整体绩效鼓励H勺话题第二部分：附录一、绩效面谈个案阐明二、绩效面谈三、绩效考核表整体绩效管理架构须双官埋绩效筹划绩效评核绩效检核绩效(Performance)I1组织期望个人在职位上所发明例如：提的成果(价值和贡献)。例如：降低管销成本、降低利息。品质一品质的提高例如：提高顾客满意度、提高产品可靠度。交期交期的保证例如：工作准时完毕、项目时程控管。安全一安全的保证例如：零故障、零事故。目的(Objectives)在某段时间内必须完毕的I事o组织目的(Organizational Objectives)由公司经营目H勺所分配出，成为各组织功能的特定目的，其目H勺在 于促使公司整体目日勺的达到。

4、部门目的(Depaitmental/Functional Objectives)由组织特定目H勺所分配处，成为各部门的专业性目的，其目的在促 使组织目日勺的达到。工作目的(Position Objectives)透过个人的努力，以达到职位日勺职责，并促使部门、组织和公司目的日勺达到，进而支撑公司价值观的贯彻。了解功能部门功能的构造(所应达到的工作领域)MGR经营方略RD产品研发营运发展筹划产品开发筹划经营分析产品研发设计预算管理产品试制作业SA营业销售管理产品试作检讨营业筹划产品量试作业投标作业管理例行实验室管理货款回收PU采购管理客户服务采购筹划客诉解决采购品信息管理营业绩效考核供应商维护管

5、理营业绩效分析询议比价作业MK行销管理进口采购作业行销筹划交货验收管理产品订价PA生产制造管理市场开发生产筹划市场分析生产管理推广筹划制程管理广告筹划了解功能部门功能的构造（所应达到的工作领域）FA 财务管理HR人力资源管理预算筹划人事管理财务政策招募录取财务分析绩效考核应收帐款管理教育训练成本分析薪资规划管理税收作业LW法律事务II系统信息管理合约管理项目管理知识产权管理需求分析GA 总务行政设计行政管理编码测试证照印鉴管理集成测试设施管理上线实施系统维护策略衡：平衡计分卡(Balanced Scorecard)组织期望个人在职位上所发明的成果(价值和贡献)。1财务柩一营M成一资产顾客构面一

6、顾客关系品牌形象服务质量流程构面新产品和服务开发内部流程改善学习发展构面技术及创新能力-信息系统能力人力资源开发及管理绩效计划1绩效目的展开(Performance Objectives Deployment)将绩效目H勺透过衡量指标FI勺具体化, 由上而下的展开至各阶层的职位。更多更好的努力方向（More and Better）新R勺不一样的努力方向（New and Different）3.如何定绩效目的一绩效目的是超越现状FI勺 一绩效目的是超越能力的 绩效目的是被认同的功能项目绩效目标绩效目的展开阐明BSC构面一参照绩效衡量指标阐明一年度目的值二、修正各项内容,以符合部门实际状况增长（功

7、能项目、BSC构面、参照绩效衡量指标、阐明、年度目的值）彳塔改（功能项目、BSC构面、参照绩效衡量指标、阐明、年度目H勺值）册IJ除（功能项目、BSC构面、参照绩效衡量指标、阐明、年度目H勺值）三、绩效目的展开将经修正后之“年度目的值”栏内R勺目的值，根据部 门功能展开至各部门。（请将目的值，照抄至各部门的相相应栏位中）绩效计划绩效目的展开阐明写“年度工作绩效筹划表二2、一年评核4次，每3个月1次每期结束时，受评人先完毕自评，再由主管评估绩效。工作绩效筹划及评核过程阐明功能项目一受评核人填写填写担任此工作所负责日勺重要功能项目。核定衡量指标一受评核人填写根据部门绩效筹划及目日勺展开表，将绩效指

8、标，填写在此栏位。比重一受评核人填写经各主管核定日勺比重权值为基准。核定目的值一受评核人填写经各主管核定日勺目的值为基准。期末自我检核一受评核人填写记录当年度各项绩效目日勺实际达到状况。上级评核意见一上级主管填写上级主管根据受评核人在该项工作绩效的体现上，予以评语。上级绩效评估一上级主管填写上级主管根据受评核人在该项工作绩效达到状况，予以分数评估：60分一远低于预期绩效目的（达到率在79%如下）70分一低于预期绩效目日勺（达到率在80%94%）80分一符合预期绩效目日勺（达到率在95%105%）90分一超过预期绩效目日勺（达到率在106%120%）100分一远超过预期绩效目日勺（达到率在121

9、%以上）绩效指数一上级主管填写将上级主管评估日勺最后分数乘上比重（%），再将计算后的分数填写在此。绩效评分一上级主管填写将各项绩效指数加总，得出绩效评分。（例如：81分）（10）能力指标一上级主管填写上级主管根据受评核人的各项胜任力体现，分别予以分数评估，并加总 而得到能力评核总分。（例如：87分）（11）考核总分一上级主管填写上级主管将绩效评分（第栏）占50%和能力评分（第（10）栏）占50%,合计于考核总分栏位。计算时四舍五入至小数点下一位。（例如：84分）（绩效与缺失一受评核人和上级主管填写受评核人先填写担任此工作的绩效体现和缺失，以及例行与临时交办之重点工作，并记录明显事例，以作为上级主管在能力评核时的参照根据。（13）员工将来发展一受评核人或上级主管填写针对受评核人绩效日勺改善或能力日勺再提高，所需日勺培训方案，以作为教 育训练筹划之根据。（14）主管意见一上级主管填写:f NN | r L rT?、E 1.4 riS / 1. fm 之 、 AAr 人 r J、E、了：胜任力（Job Competency）一主动性（hiiti绩效优异员工的行为特征（能力及意愿）。|勺行动O团队合伙（Team Cooperation）体现