房地产项目流程职责ARCPI分解矩阵

1、项目流程职责ARCPI分解矩阵使用说明：（A-批准R-负责C-咨询P-参与I-知会）1每个节点描述对应项目开发整体流程图上的相应节点2可进行各类组合的条件筛选显示（如：各层级的节点显示、某部门各类角色的节点工作显示、其他各组合筛选）3项目阶段：前置-项目前置阶段、详规-详规设计阶段、方案-实施方案设计阶段、扩初-扩初设计阶段、施工图-施工图设计阶段、施工-施工阶段、验收-竣工验收阶段、交付-交付阶段、交付后-交付后阶段、常规-无确定的节点关联关系的常规工作4.节点标识：*里程碑节点；*关键节点；*-般工作节点；&会议节点；#常规工作职责5决策类型:部门内决策-指部门内部指定分责任或部门经理即可

2、决定节点工作80%以上的决策管理层决策-指节点工作的决策内容由管理层（总经理或分管副总）作出同级决策-指节点工作需经过各部门的讨论达成共识来作决策节点编号非顺序编号，节点先后关系见项目整体流程图确认签字及时间项目阶段编号会议节点节点标示节点名称责任部门（R）项发设计工程项目事务采购营销成本财务客服总经理分管部门经理决策类型节点成果控制节点任务说明完成时间及期限节点文档资源及前置条件、1111刖置1*前期研究-完成土地属性分析研发RIIIIII副CA部门内决策【土地属性分析报告】通报意向项目信息，前置工作小组现场看地，项目土地属性分析前置启动会召开前5天内完成土地信息获取、1111刖置2&*召开

3、【刖置启动会】项发RPPPPPAPP管理层决策通报土t也信息，各前置专业部门获悉前置工作安排，【前置工作计划】报区域备案项目发展部对宗t也及周边市场进行初步介绍，与会人员头脑风暴确定项目目标，并进行项目前置工作安排，计划备案根据实际情况确定具体日期，1天内完成会议纪要土地属性分析各专业部门参与现场看地、1111刖置3*前置研究-设计用t也分析设计PRPIICCA部门内决策用地分析图提供强排方案的用t也依据收到项发资料2天内土地分析图项发提供前提条件、1111刖置4*【产品强排方案】完成设计IRPIIICA部门内决策【产品强排方案】提供财务规划指标，根据营销产品建议及成本测算目标，进行产品强排2

4、0天，立项会前【产品强排方案】文本营销:市场、客户、产品、初步定位分析，【项目定位产品建议书】成本：产品单一方向、1111刖置5*【项目初步定位】完成营销PIRIIAPP管理层决策【项目定位初步方案】结合土t也属性分析，完成市场、客户初步预判、提出项目定位初步方案立项会前土地属性分析地块规划性质指标、1111刖置*【项目定位产品建议书】完成营销PPPCRPPAPP管理层决策【项目定位产品建议书】：市场分析、客户定位、产品解决方案、销售计划、示范区方案在初步定位基础上通过七对眼睛流程，得出市场分析结论和客户定位，并得出项目定位产品解决方案决策会前设计：设计计划工程：开发计划、1111刖置&*召开

5、【产品决策会】营销IPCRPIIAPP管理层决策确定市场定位、客户定位、产品选型、单一产品价格定位（年去化评估）对【产品建议书】的市场定位、客户定位、产品建议进行研判，确定产品神话研究方向决策会前【产品建议书】、1111刖置8*【项目定位产品深化建议书】完成营销IPCPCRPICAP管理层决策项目定位产品深化建议书】根据决策会决议，结合客户需求对产品的细部设计进行深入研究规划方案设计完成刖设计：概念设计方案、设计任务书对产品深化要求、1111刖置*前置目标成本测算及产品组合方案比选成本IPPRICA部门内决策从盈利能力角度提供产品最佳产品组合方案在产品试组合阶段，通过变动成本测算模型快速从盈利

6、能力角度甄别出最佳产品组合方案项目信息获取且土:地属性确定后2天内变动成本测算模型项目发展部提供项目基本信息及土t也属性营销提供产品组合初步方案、1111刖置10*可研成本测算结果提供成本IPCCCRIICA部门内决策为设计管理部的概念设计提供可研成本测算结果根据【产品强排方案】进行可研成本测算前置项目听证会钱，一周内设计提供【产品强排方案】、1111刖置11*【项目立项报告】完成项发RPCPPPACP管理层决策【项目立项报告】根据各专业工作阶段成果，汇总完成【项目立项报告】，申请召开【项目立项会】前置启动会后一个半月完成营销：提供初步产品建议书设计：提供强排方案成本：提供项目初步目标成本财务

7、：提供初步财务测算及资金解决方案、1111刖置12*提供资金解决方案财务IRCCA部门内决策资金解决方案提供针对具体项目，在公司内外部寻求资金资源，并获得集团资金管理中心认可决策会前项目可研报告区域、总部支持、1111刖置13&*召开【项目立项会】项发RPPPPPAPP管理层决策1确定项目市场、客户和产品定位2确认【产品强排方案】3初步财务测算研讨前期各专业研究成果，对立项报告提出意见，确定立项信息根据实际情况确定具体日期，1天内完成立项会评审意见各专业提交区域专业认可的工作成果、1111刖置14*【概念设计方案】完成设计IRCPPIICA部门内决策4.资金解决方案【概念设计方案】根据【项目立

8、项会】决议的【立项报告】成果信息，完成【概念设计方案】30天，决策会前设计方案营销：【产品建议深化结果】成本:初步目标成本、1111刖置15&*召开【概念设计方案介绍会】设计PRPPPIAPP管理层决策确定【概念设计方案】通过介绍会，多方讨论，共同确定概念设计方案概念方案完成后3天内会议资料【概念设计方案】完成、1111刖置1*排定【项目开发计划】初稿工程IPRPPPA部门内决策排定【项目开发计划】初稿38个节点计划前置听证会之前、1111刖置1&*召开【前置听证会】-七对眼睛项发RPPCPPPAPP管理层决策听证会会议纪要确认概念设计方案，审核销售计划，审核项目开发计划和经济测算根据实际情况

9、确定具体日期，1天内完成会议纪要设计：提供概念设计方案营销：提供最终产品建议书和销售计划工程：提供项目开发计划财务：提供经济测算、1111刖置18*修改确定【项目开发计划】工程IPRPPPA部门内决策【项目开发计划】项目可研报告完成刖参与部门提供各自计划、Illi刖置完成经济测算财务部门内决策经济测算内容完成根据各专业部门提供资料，及时更新测算，并进行反馈，决策会前定稿决策会前经济测算表单各专业部门提供资料、1111刖置20【项目可研报告】完成研发部门内决策【项目可研报告】综合各专业前置工作成果，完成【项目可研报告】并提交，申请【项目决策会】召开项目立项会后2个月内营销设计成本财务工程提供最终

10、产品建议书及销售计划提供概念设计方案提供项目目标成本提供经济测算及资金解决方案提供项目开发计划、1111刖置21召开【项目决策会】项发集团/区域/公司管理层集团是否批准项目对整个项目可行性和风险进行全方位利弊权衡，对【项目可研报告】进行决议，报集团批准，是否通过决策根据实际情况确定具体日期，1天内完成【项目可研报告】完成、1111刖置22土地获取，签订土地转让合同项发管理层决策土地转让合同签订或股权转让合同签订，或在建工程转让合同签订成功拿地，项目获取召开决策会议后3个月内总经理支持资金准备、1111刖置23确定项目负责人研发管理层决策确定项目负责人、1111刖置24召开【项目交底会】项发同级

11、决策项目资料交接和确认详规25土地预测（测绘单位）事务部门内决策核对土地面积及边界人力资源部推荐人选，分管副总及总经理决策项目发展部和项目管理部的工作交接以及与项目有关的重要事项再度确认，由项目负责人主导后续工作的推进，即明确职责负责转移的刖后衔接签订土地合同后，委托测绘单位进行土地预测土地获取后一周内项目负责人确定后，一周内收到土地合同后，5天内详规26开发项目立项（发改委）事务部门内决策项目立项文件房地产开发单位申请立项，整个项目的支持文件土地合同和开发公司营业执照拿到后，2天内详规申领项目选址意见书事务部门内决策选址意见书收集申报材料，填写申报表详规宗地测绘事务部门内决策详规召开【项目经

12、营计划会】（变化更新流程图）财务管理层决策宗地测绘成果1确定财务指标2.确定现金流指标3确定开发销售计划确定规划设计指标确定目标成本初稿6确定项目分期和节点计划申请土地证前置条件扩初在项目管理部成立后，根据项目实际情况及各专业最新工作成果，修订项目经营计划并分解各专业任务指标详规30召开【项目开发协调会】项目管理层决策项目管理部排出公司要求的节点计划。根据节点计划，明确下列内容，推进各个部门间的协作：1安排项目工作、各专业项目要求计划，如【设计计划】要求等2开发的面积、经营计划的分解3示范区范围及开发计划4分期启动的内容推进工作，以列会形式进行定期跟踪协调对经营计划、分期开发节奏的规划指标的落

13、实进行沟通、协调和落实详规31方案招投标备案事务部门内决策确定设计单位详规32【规划方案设计（详规）】完成设计管理层决策提供【规划方案设计文本】详规33召开【规划方案决策会】设计管理层决策确定规划方案详规34规划设计方案会审意见提供事务部门内决策会审意见详规35土地初勘（集中采购方式，多项目操作）项目部门内决策初勘结果信息，初步地勘报告组织牵头协调政府各部门参与到建委设计管理处备案下发【规划任务书】，进行方案研讨，完成规划设计通过介绍会，多方讨论，对规划设计方案进行审议，提出修改意见，最终决定政府部门对规划设计方案进行会审，并提供修改意见，事务部协助设计管理部获得会审意见进行项目初勘，并将结果

14、信息提供给设计部进行实施方案设计方案36召开【实施方案设计准备会】设计管理层决策确定实施方案设计方向会议决议确定实施方案设计工作安排方案【实施方案设计】完成设计管理层决策【实施方案设计】完成建筑规划及单体设计方案【景观方案设计】完成设计部门内决策【景观方案设计】完成完成景观方案设计任命书会议纪要测绘成果前置工作小组成员全体参加项发：提供土地合同及相关资料开发公司营业执照提供后，20工作日内建设用地批准书后项目开发节点确定后一个月内交底会一周内获得招投标方案文件后，10个工作日内30天，实施方案前详规完成3天内获得规划设计方案后,交底会后一周内实施方案设计前5天内50天，实施方案报批前5天内景观

15、扩初设计前20天申扌报表项目经营计划书招投标方案文件【规划任务书】会议资料会议资料设计文本设计文本及图纸市国土资源局国有土地使用权出让合同或经市政府同意采取协议出让供地的批准文件房地产开发企业营业执照总办：提供立项文档、土地出让合同设计：工程情况简要描述办公室提供存档资料各专业提供更新工作成果项目获得、项目部交底完成设计：提供各设计单位的招投标方案文件项目交底会决议事项规划方案完成设计管理部根据各政府部门的会审意见进行及时协调修改规划方案获批规划方案获批方案3【全装修方案设计】完成设计I部门内决策【全装修方案设计】完成全装修方案设计装修社工图设计前30天内完成，具体根据项目开发节点计划设计文本

16、及图纸营销：产品建议书方案40【示范区室内装修方案设计】完成设计II管理层决策【示范区室内装修方案设计】非精装修类样板房、会所及展示中心等装修方案设计实施方案完成后，装修施工图前设计文本及图纸营销：提供展示区要求方案41提出【材料部品清单】设计部门内决策【材料部品清单】设计部建筑、室内、景观提出各自专业材料部品清单扩初设计之前部品清单方案设计完成采购、成本：提供专业支持方案4【市政方案设计】完成工程II部门内决策【市政方案设计】委托外部单位完成市政方案设计根据具体项目开发计划节点，1个月设计部完成实施方案设计方案43召开【实施方案汇报会】设计同级决策实施方案确定对实施方案内容提出修改意见并最终

17、确定实施方案实施方案完成后5天内，扩初设计之前会议纪要实施方案完成方案44【实施方案报建文本】内部会审设计部门内决策提交会审通过的【实施方案报建文本】设计完成实施方案报建文本并组织内部会审，根据会审意见进行报建文本修改，提叫事务部进行报建报建文本元成前一周内报建文本实施方案修改完成方案45设计方案批复（建委设计管理处/规划局监管处）事务III部门内决策各审批部门批复意见设计部门根据规划设计会审意见进行方案修改，最终获得政府设计方案批复方案4申领建设用地规划许可证事务I部门内决策规划用地许可证设计批复后，申领建设用地规划许可证资料送入后，8个工作日见事务部提供资料办公室：勘测红线，设计方案批复设

18、计：设计方案蓝图及电子文档方案4申领建设用地批准书事务I部门内决策建设用地批准书设计方案符合规划条件的前提下，申领资料齐全后，获得建设用地批准书获得建设用地规划许可证，资料齐备后，5个工作日见事务部提供资料方案48详勘并提供【地勘报告】项目I部门内决策详勘结果信息组织详勘，为勘察单位提供必要的配合扩初总图二十天内对于山地项目提供扩初总图扩初4召开【扩初设计准备会】设计部门内决策确定扩初设计条件确定扩初设计条件，为扩初设计进行准备根据具体项目开发计划节点会议纪要实施方案报批意见明确扩初50【扩初设计】完成设计部门内决策【扩初设计文本】设计部全面负责【扩初设计】管理工作工程部审核扩初设计中的结构、

19、设备类型、保温节能体系扩初设计准备会40天内扩初设计文本实施方案报批意见明确扩初51【景观扩初设计】完成设计部门内决策景观扩初设计文本完成景观扩初设计扩初设计准备会40天内扩初设计文本实施方案报批意见明确扩初5【扩初设计保健文本】内部会审设计部门内决策提交会审通过的【扩初设计报建文本】设计完成扩初设计报建文本并组织内部会审，根据会审意见进行报建文本修改，提交事务部进行报建报建文本元成前一周内报建文本扩初设计完成扩初53【环评报告】批复事务I部门内决策【环评报告】委托外部单位，完成【环评报告】扩初设计批复前报告内容设计部具体协调完成扩初54【交评报告】批复事务I部门内决策【交评报告】委托外部单位

20、，完成【交评报告】扩初设计批复前报告内容设计部具体协调完成扩初55【日照分析报告】获得事务I部门内决策【日照分析报告】委托外部单位，完成【交评报告】扩初设计批复前报告内容设计部具体协调完成扩初5扩初设计报建/批复（建委设计管理处/规划局监管处）事务III部门内决策获得扩初批复在环评、交评、日照报告等报批资料齐全后，获得扩初设计批复资料齐全后，15工作日见事务部提供资料设计部提供技术支持，具体协调完成设计修改扩初5申领国有土地证事务IIII部门内决策国有土地证见事务部提供资料扩初58【材料部品清单】初步确定采购部门内决策主要供应商资源情况和材料成本大致情况根据调研结果，确定【材料部品清单】，提供

21、给设计部知道扩初设计，提供成本部进行【目标成本】编制施工开工前，二个月设计：提供【部品清单】项目：提供项目开发节点计划扩初5【项目材料采购计划】确定采购部门内决策【项目材料采购计划】确定采购计划包括：出图时间、提交技术要求时间、供应商进场/交货时间、计划采用的采购方式、采购要求、确定合同单位时间、签约时间、采购业务职责分工等基础完工前采购策划完成后扩初0【装修材料采购计划】确定采购部门内决策【装修材料采购计划】确定采购计划包括：出图时间、提交技术要求时间、供应商进场/交货时间、计划采用的采购方式、采购要求、确定合同单位时间、签约时间、采购业务职责分工等样板房施工前设计：装修施工图营销：产品建议

22、书扩初1【目标成本编制】完成及报批成本管理层决策【目标成本编制】完成及获得批准根据已确定的项目实施方案编制目标成本，并与各相关部门沟通取得一致扩初批复后，一周内完成目标成本测算表设计提供确定的【实施方案】扩初责任成本分解成本管理层决策各部门签订目标成本责任书根据责任成本实施细则对目标成本进行分解并取得各职责部门的签字确认扩初批复后，一周内完成目标成本责任书目标成本测算扩初3项目周边土地相互确权项目管理层决策土地边界确认项目土地周边单位边界土地互相确权土地证申领前，土地复核验收前宗地测绘成果测绘成果及施工图4【营销策略大纲】完成营销管理层决策【营销策略大纲】市场、竞品、客户的动态分析；项目VI手

23、册、销售推盘计划、营销推广计划、营销费用计划、首批开盘前工作计划准备确定广告策划公司、营销代理公司施工图报建前实施方案获得批复2施工图参考预测绘营销部门内决策测绘报告获得扩初批复后，组织进行参考预测绘扩初报复后，施工图出图前设计：提供扩初设计文本及图纸施工图【材料采购策划】完成采购管理层决策制定采购策划（包括采购产品/服务清单及分类、采购方式、标段策划方案）施工图施工图施工图施工图施工图施工图召开【施工图设计准备会】【全套施工图设计】完成【景观施工图设计】完成【全装修施工图设计】完成【示范区室内装修施工图设计】完成【基坑施工图设计】完成设计设计设计设计设计工程部门内决策部门内决策部门内决策部门

24、内决策部门内决策部门内决策确定施工图设计条件【全套施工图设计】【景观施工图设计】【全装修施工图设计】【示范区室内装修施工图设计】【基坑施工图】完成施工图【市政施工图设计】完成工程部门内决策【市政施工图】完成施工图【施工图白图】内部会审设计部门内决策施工图会审意见【施工报建文本】确定施工图三通一平项目部门内决策完成基本施工作业场地施工图组织内部招标完成采购管理层决策内部定标对设计部提供【材料部品清单】开展调研工作，并根据项目节点要求，制定采购策划方案确定施工图设计条件，为施工图设计进行准备完成全套施工图设计完成景观施工图设计完成全装修施工图设计完成示范区室内装修施工图设计确定基坑、边坡围护设计单

25、位，并完成设计确定市政设计单位，完成市政施工图设计部牵头组织协调内部会审，各专业部门对外部图审意见提供专业意见工程部特别需要关注如下内容：1结构、设备施工图，及建筑防水做法及保温节能做法2全装修施工图的部品部件配置，工厂化率3景观施工图的结构，设备选型及植物配置施工程部对门路、，幕地平整结构施工图的项目进场，完成初步施工作业条件内部招标决策小组对中标单位达成一致施工开工前，一个月根据具体项目开发计划节点根据具体项目开发计划节点根据具体项目开发计划节点根据具体项目开发计划节点根据具体项目开发计划节点根据项目开发节点根据项目开发节点施工图出图前5天内土地交地，具体时间根据场地获得施工许可证前三十五

26、天或施工图出图后50天会议纪要设计文本及图纸设计文本及图纸设计文本及图纸设计文本及图纸施工图白图招标流程表设计：提供【部品清单】项目：提供项目开发节点计划扩初报批意见明确设计：提供基础施工图项目：提供地质勘探报告设计：提供单体设计施工图项目：提供市政设计中自来水、电力、煤气部门的设计成果外部审图完成政府移交协议成本：工程量清单设计：全套施工图施工图施工图施工图组织外部招标完成申领建设工程规划许可证申领标准地号/房号采购事务营销部门内决策部门内决策部门内决策招标结果通知（中标通知/未中标通知），确定施工单位建设工程规划许可证地名使用批准书施工图施工图交底（施工/监理）项目管理层决策施工图交底及会

27、审纪要完成外部招标流程，为取得施工许可证做准备获得卫生、园文、消防、人防等政府部门的建审意见及其他相应的申领材料获得施工许可证前十天资料齐备后，5个工作日施工许可证前事务：获得扩初批复见事务部提供资料事务：建设工程规划许可证施工图施工图施工施工施工部品材料确认试桩（施工图出图前）申领建筑施工许可证分包及甲供材料设备采购审核项目制定的施工质量控制体系文件设计项目事务采购工程部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策【材料部品清单】试桩报告建筑施工许可证确定分包单位及供应商及签约组织建筑公司、施工总包单位以及项目部专业工程师详细审查施工图，尽量发现问题并解决，组织进行施工图会审以及交底设计

28、提出建筑、室内、景观对各自专业最终材料部品清单提交时装报告，明确桩基施工要求和质量控制标准，供设计院优化桩基施工图获得工程规划许可证后，项目管理部共同参与申领规划许可证确定满足建筑效果和使用品质功能要求的供方全套施工图提供后2周内各方反馈书面设计部提供全套施工图施工图完成后三通一平完成后，半个月内资料齐备后，5个工作日根据项目开发进度部品清单方案设计完成采购、成本：提供专业支持三通一平完成桩基施工单位确定项目：提供施工单位资料财务：协助完成规费缴纳设计：相应专业施工图项目/成本：提供工程量和采购量提供审批意见根据集团要求质量控制体系进行审批施工开工前，提供文本后一周内项目：提供项目施工质量控制

29、体系文件施工工程质量监管评估及技术支持工程部门内决策常规检查及评估意见1每月对在建项目进行工程质量、进度、安全文明方面检查评估，控制工程及风险性偏差2从客户关注的角度进行检查评估，及时发现所有项目中共性问题，并及时提出改进建议，给与技术支持3及时对施工过程中的施工图纸变更要求进行分析确认每月施工施工启动项目部门内决策施工单位进场-正式开工监理公司发出开工令，正式开工施工许可证取得1天内施工许可证取得施工桩基施工完成项目部门内决策桩基施工完成，桩基检测报告桩机进场至完成工程桩基施工施工启动开始桩基施工图和施工图会审纪要施工基坑围护及土方开挖项目部门内决策可以土方验槽根据基坑设计维护方案及实际情况

30、启动开挖部分桩基完成施工0基础施工项目部门内决策完成至+/-00到基础正负零结构完成土方开发完成，桩基测试报告完成施工1主体达到预售（现场进度签证）项目部门内决策拿到现场进度签证单办理预售许可前提条件在合理工期前提下,满足经营计划需求时间施工完成到预售界面施工2主体施工/结构验收项目部门内决策建筑上部结构及墙体完成，政府检测部门中间结构验收合格结构和砌体施工完成，符合质量要求根据项目具体实际节点确定成本、设计酉己合支持施工3脚手架拆除（外立面完成）项目部门内决策脚手架拆除（外立面完成）根据项目具体实际节点确定采购、成本、设计配合支持施工全装修施工图交底会审项目部门内决策全装修施工图交底及会审纪

31、要组织建筑公司、施工总包单位以及项目部专业工程师详细审杳施工图，尽量发现问题并解决，组织进行施工图会审以及交底施工单位进场3周内装修施工单位进场现场条件：完成部分内粉刷设计部提供全装修施工图施工室内装修施工完成项目部门内决策室内装修完成根据项目具体实际节点确定高层1/2完成内粉刷,具备室内装修施工条件施工市政、配套施工图交底项目部门内决策会审纪要综合管线定稿图组织设计、工程、施工总包、监理单位及项目部专业工程师详细审图纸，尽量发现问题并解决，组织进行施工图会审以及交外脚手架拆除前两周全套施工图齐全四大公司联络工作完成市政施工单位确定施工市政、配套施工图交底项目部门内决策获得配套设施相关合格证底

32、四大公司工作成果-水，煤，电，有线外脚手架拆除后开始全套施工图齐全图审会审纪要完成四大公司工作配合外脚手架拆除施工景观施工图交底项目部门内决策景观施工图交底及会审纪要组织设计、工程、施工总包、监理单位及项目部专业工程师详细审图纸，尽量发现问题并解决，组织进行施工图会审以及交外脚手架拆除前两周施工室外/园建施工项目部门内决策绿化验收底小区硬置景观及绿化施工完成外脚手架拆除后开始援建施工单位确定,外脚手架杳处，会审纪要完成施工100装修分包及材料采购采购部门内决策确定分包单位及供应商及签约确定满足建筑效果和使用品质功能要求的供方根据项目开发进度设计：相应专业施工图项目/成本：提供工程量和采购量施工

33、101示范区施工图交底项目部门内决策会审纪要综合管线定稿图获取施工许可证前一周设计提供示范区图纸采购明确示范区施工单位及相应材料部品施工102项目部门内决策示范区施工图交底后获得施工许可证施工图交底完成施工单位确定示范区基础施工完成示范区基础施工完成施工103示范区主体施工（样板房施工）项目部门内决策样板房实体完成装修样板房施工由设计部牵头负责，项目部给与施工支持设计：设计细化各类节点做法及效果把握工程：协助项目审核施工工艺流程及质量项目：提出工程质量审核标准采购：部品部件采购确定成本：目标成本调整示范区基础施工完成后基础施工完成施工10示范区样板房评审项目管理层决策各专业口根据样板房实体情况

34、，提出专业意见，通过会议形式明确样板房的调整内样板房实体完成一周内样板房实体完成，各专业提供专业意见施工10示范区外脚手架拆除项目部门内决策具备景观施工条件容立面完成，脚手架拆除示范区外立面完成后采购、成本、设计配合支持施工10示范区景观施工完成项目部门内决策示范区景观施工完成根据项目实际情况确定施工10示范区验收项目管理层决策内部验收通过各专业口根据示范区现场实际情况，提出专业验收意见，通过开盘前准备会议的形式明确示范区的整改意见示范区各项工作完成一天内示范区施工完成，各专业提供专业意见施工10验收整改项目部门内决策示范区具备开放条件根据提出的整改意见，项目部落实验收后一周内设计提出设计变更

35、，项目落实整改，工程管理部监督检杳施工10示范区开放营销管理层决策施工110施工过程提供技术支持工程部门内决策提供技术支持1为施工过程中的重大技术问题提供技术支持，如：结构水电，设备系统等重大修改2审核关键工序的施工方案，处理重大质根据项目实际情况确定施工111编写施工工艺操作指引工程部门内决策施工工艺操作指引量写施工工艺操作指引，提供给项目经理部指导施工单位工作施工112施工过程中技术支持设计部门内决策施工113设计变更设计同级决策施工11示范区施工管理（包括样板房）设计部门内决策装修样板房施工由设计部牵头负责，项目部给与施工支持设计：设计细化各类节点做法及效果把握工程：协助项目审核施工工艺

36、流程及质量项目：提出工程质量审核标准采购：部品部件采购确定成本：目标成本调整施工115面积预测绘营销部门内决策面积预测报告预售证申领前施工图报建批复施工11获得预售许可证营销部门内决策预售许可证不晚于开盘前三天见营销部准备材料清单施工11召开【开盘前准备会】项目管理层决策根据示范区区域范围和各专业口的开盘准备计划，复核开盘前准备情况和进度评估统筹公司各相关专业部门对开盘前各专业口进行最后的准备工作复核，对示范区开放效果和风险评估验收整改后一天内各部门专业参与施工11物业招投标客服部门内决策完成物业招投标准备招标文件、联系投标单位、确保物业招投标工作完成规划许可证获得后50天内完成招标文件土地证

37、、规划许可证获得施工11开盘风险检杳会客服部门内决策风险报告每次销售开盘前，销售承诺和法律风险检查统一说辞，法务到现场进行查看,进行风险评估检查开盘前完成风险报告施工120成立交付小组客服同级决策交付小组成立交付前3个月各个部门人力资源施工121开盘前定价会营销管理层决策开盘价格策略根据市场形式,产品定位，结合客户测试情况确定销售执行价格不晚于开盘前三天施工122开盘销售营销部门内决策完成开盘目标达成开盘价格策略要求和开盘销售率目标相关部门配合销售流程施工123销售服务回访客服部门内决策回访报告催进销售服务提升销售客户签约后15天内回访问题汇总表回访得分卡营销定期提供新客户签约明晰对于销售服务

38、问题解决情况及时跟进关闭施工12单体施工完成项目管理层决策施工完成，验收流程及准备单体施工完成，项目部牵头组织验收准备工作：项目梳理各类批复意见的执行情况；设计进行复核；事务提出验收时间节点要求,并配合跟进监理验收前完成各方配合验收125召开【销售分期总结会】营销管理层决策整理并总结本期营销经验教训总结刖期的客户反馈和项目操作得失，为后期项目开发提供参考分期交付前相关部门参与，提供建议验收12项目部内部组织验收项目部门内决策整改意见功能性验收监理验收整改期间开始各方配合验收12内部验收整改项目部门内决策整改意见各方配合验收12单体竣工验收项目部门内决策整改意见内部验收整改完成5天内各方配合验收

39、12单体竣工验收整改项目部门内决策整改意见政府要求,强制标准执行情况验收验收后一周内各方配合验收130监理验收项目部门内决策整改意见工程质量评估报告施工完成，3天内各方配合验收131外部验收-项目工程验收及社区交房项目部门内决策各类验收证书，工程备案表取得按事物和项目的验收分工划分，项目进行工程验收，如房屋建筑工程和市政基础实施、配套公建履行确认及进行社区交房交房前，15天内各方配合验收132外部验收-单项验收事务部门内决策取得单项验收报告项目完成相应验收内容，协助事务完成单项验收:人房、环保、卫生防疫、防雷装置竣工验收、交警、消防、规划、绿化验收完成根据具体项目节点计划要求项目、总办协调支持

40、验收133档案备案项目部门内决策竣工资料备案验收13竣工验收备案项目部门内决策房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收备案见竣工验收备案需提供资料清单验收135土地复核进建事务部门内决策土地复核验收完成向土管局提交相应土地复核资料,完成土地复核验收土地进建单取得后，2个月内见事务部提供资料营销部：提供住宅面积测绘项目部：协助营销部提供面积测绘资料交付13召开【交付前风险梳理会】客服同级决策1汇总项目在设计、工程质量、销售承诺等方面易引发客户投诉的问题，制定解决措施交付小组定期召开会议，交付前的风险梳理及跟进成立交付小组后，定期召开跟进会交付小组成立时确定召开频率会议纪要各个职能端口（设计，营销，

41、项目，工程）提供风险梳理报告交付13面积实测绘营销部门内决策面积实测报告竣工验收一个月内项目：竣工验收备案表交付13内部预验收客服部门内决策预验收报告物业和项目对接，物业完成细部检查根据项目提供时间基本两轮，2-3个月，交付完验收问题记录项目部清场配合交付139客服-内部预验收整改项目部门内决策整改完成根据问题反馈，进行问题整改成户预验收之前交付14客户预验收（工地开放）客服部门内决策工地开放报告毛培至少一次，装修至少两次，让客户对房子进行验看检查交付前一个半月验收问题记录项目部第一轮内部整改完成交付141客服-客户预验收整改项目部门内决策整改完成根据问题反馈，进行问题整改交付前交付142房屋交付客服部门内决策完成交付完成交付资料、交付表单,寄发业主通知书，交付现场流程的统筹安排和协调（缴款-交接书签订-验房-资料交接），按时完成无群诉集中交付期交付资料各部门支援配合交付143交付前承诺检查会项目部门内决策发现偏差问题点,规避风险从设计，质量，法律等方面检查产品实施结果同销售承诺偏差,并协调整改内部验收前会议纪要交付对象明确，相关部门参与交付后144召开【项目分期总结会】项目管理层决策【项目总结报告】1成功经验总结2需要改进的地方3推广及落实建议全方位回顾本期项目进程和成果（经营计划实施情况、销售状况、设计实施情况、成本控制实施情况、工程管理实施情况、小业主入住反馈）。总结经