管理学配套教材第四章课件

1、第四章 决策【学习目的与要求】正确理解决策的含义、作用、类型、原则了解决策的要素描述决策的程序掌握决策的方法【案例】西南航空公司的决策第一节 决策的含义及相关概念一、决策的含义（一）什么是决策？通过对问题的识别，科学地确定和选择最佳方案并实施方案的过程。从决策的含义来看，决策具有以下的特点：（1）决策的主体是管理者。（2）决策的本质是由多个步骤构成的决策过程（3）决策的目的是通过对问题的识别，利用机会，解决问题。（4）决策的方案一般是两个以上的方案。是从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。西蒙的决策观点西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”

2、决策人假设要点包括：（1）理性是有限的。（2）寻求满意解。（3）组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。西蒙对决策定义的重要意义在于，强调了决策在管理中的地位和作用，把决策过程与人类解决问题的思维过程联系在一起，指出二者遵循的共同规律，从而为决策研究开辟出一个心理学和人工智能的研究方向。过分地扩展决策的定义，甚至认为管理就是决策是不恰当的。二、决策的基本要素（一）决策者在决策的过程中，人是决策的主体。 （二）决策对象决策对象可能涉及不同的领域，但它们都具有一个共性，即人的行为能够施加影响的区域。 （三）信息信息分为内信息和外信息，内信息是决策系统运动、变化、发展的根据，外信息则是决策系统运动、变化、

3、发展的条件。 （四）决策理论与决策方法（五）决策结果三、决策的类型（一）根据决策的主体不同分类根据决策的主体不同可以把决策分为个人决策和群体决策。个人决策指个人在参与组织活动中的各种决策，决策主体是组织中的个人。个人决策对其他人有影响但不具强制性。群体决策的决策主体是群体（组织）。决策的依据是组织在一定时期的特定目标。群体决策对组织内的个人具强制性。三、决策的类型（四）根据决策的重复程度不同分类 1.程序性决策常规或例行性决策，在日常管理中以相同形式重复出现的决策。常规、例行、重复、频繁、因果关系确定是程序性决策的基本特征。程序性决策的关键是日常活动的程序化。程序化决策通常用于解决一般性问题，

4、其决策权也多为组织的基层管理者。 2.非程序性决策是非常规或例外决策，这种决策在管理中很少重复出现、无先例可循。非常规、例外、新的、因果关系不确定是其主要特征。它一般用于解决组织所遇到的重大的、不经常出现的问题。非程序化决策带有一定的创造性。所以，非程序化的决策主体一般是组织的高层管理者。三、决策的类型（五）根据决策因素的确定程度不同分类根据决策因素的确定程度不同分类确定型、风险型和不确定型决策三类。确定型决策是指掌握了各可行方案的全部条件，可以准确预测各方案的后果并从中选择一种最有利方案的决策。风险型是指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结

5、果出现的可能性。不确定型决策是指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策。四、决策的原则（一）满意原则决策的满意原则是西蒙提出来的 ，是通过对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评对后提出的。 （二）层级原则（三）群体决策与个人决策相结合的原则（四）系统原则战略决策、非程序性决策、不确定型决策高层管理者管理决策、程序性决策、确定型决策中基层管理者第三节 决策方法正确选择决策方法是决策成功的必要条件，一般来说，决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类。定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这

6、是一种“软技术”。 定量决策方法，是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。一、定性决策法（一）头脑风暴法头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造思维。头脑风暴法是阿历克斯奥斯本于1938年首次提出的。奥头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。是一种集体开发创造性思维的方法。 头脑风暴法决策过程为：群体成员围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。时间安排应在2小时，参

7、加者以56人为宜。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应产生更多的创造性思维。一、定性决策法（二）特尔菲法特尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的。特尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。特尔菲法的实施过程大致如下：(1)拟定决策提纲(2)选定决策专家(3)征询专家意见(4)修改决策意见(5)确定决策结果特尔菲法特点：(1)匿名性。(2)反馈性。(3)收敛性。一、定性决策法（三）哥顿法哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会

8、议成员（即专家成员）讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。哥顿法是一种由会议主持人指导进行集体讲座的技术创新技法。其特点是不让与会者直接讨论问题本身，而只让讨论问题的某一局部或某一侧面；或者讨论与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化向与会者提出。主持人对提出的构想加以分析研究，一步步地将与会者引导到问题本身上来。二、定量决策方法2、盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法又称为量本利分析法，是进行总产量计划时常使用的一种定量分析方法。利润是销售收入与企业总成本之差，收入与成本都是产量的函数。成

9、本按照与产量的关系可以划分为固定成本和变动成本，盈亏平衡点产量即就是利润为零时的产量，表示企业最低限度产量水平。固定成本收入/成本变动成本成本销售收入0 Q* 产量亏损区盈利区二、定量决策方法例42:某企业产品的销售价格为10万元/台，单位变动成本为6万元，固定成本为400万元，求：(1)临界产量为多少？(2)临界产量的销售额是多少？(3)若计划完成200台能否盈利？盈利额为多大？二、定量决策方法（二）风险型决策方法风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。决策树是决策过程的一种有序的概率的图解表示，因此，决策树分析决策方法又称概

10、率分析决策方法，它是现代管理中常用而有效的决策方法之一。决策树就是用数枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。二、定量决策方法决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。决策树法的步骤如下：第一步：绘制决策树。绘制决策树时，采用从左到右层层展开的方式。首先画出决策结点，用方块表示，表示决策由此开始；接下来，根据不同方案数从决策结点画出数根方案枝；再在各方案枝末梢画出状态结点，用圆圈表示；最后，由各个状态结点绘出若干概率枝，每一根概率枝代表一种自然状态。第二步：计算期望值。按照从右到左的顺序依次计算。先是根据不同方案在不同自然状态下的期望值

11、计算该方案的期望值，记在该方案的自然状态点上。在计算各方案的期望值时，应把实施方案所花的费用扣除，最后可把最优方案的扣除实施费用后的期望值记在决策点上。第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，选出期望值最大的方案，其余方案可记上“”符号，这叫作“剪枝”。二、定量决策方法状态结点01方案枝方案枝概率枝损益值2二、定量决策方法例43：某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值

12、如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A项目(万元)1000400100B项目(万元)80025080C项目(万元)50015050二、定量决策方法（三）不确定型决策方法。对于不确定型决策，决策者无法预测自然状态发生的概率，特点为：(1)必须有明确的目标；(2)必须有两个以上的可行方案；(3)必须有两种以上的自然状态；(4)必须有不同方案的损益值。不确定性决策的方法主要有：最大最小值法、最大最大值法、最小后悔值法等。二、定量决策方法 1、最大最小值法属于保守型决策者常用的一种方法。又称悲观决策法、保守法、小中取大法。是坏中求好，即先从每个方案中选择一个最小

13、的损益(最坏的结果)，然后从中选择一个相对最大者(坏中求好)，其所对应的方案就是较好方案。例44：某公司准备生产一种新产品，对未来的销售情况只能作大致的估计，市场可能出现销路好、一般、差三种情况，公司有三套方案可执行：(1) 改进生产线；(2)新建生产线；(3)与其他单位协作。各方案的损益值如表43所示，试进行决策。表43 某公司决策资料表 （单位：万元）方案销路好销路一般销路差最小值改进生产线新建生产线与其他单位协作18024010012010070-40-8016-40-8016二、定量决策方法2、最大最大值法也称冒险法、大中取大法、乐观决策法。这是一种乐观的方法，它基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中取最大