《战略管理》课程教案

1、战略管理课程教案 蒋国平 田小平 王坤课程绪言一、战略管理课程综述1、 战略管理起源 企业管理型态最新表现形式 60年代末起源于美国 管理环境复杂性的提高 2、 战略管理课程的特点与地位 综合性/整合性（资源）；应用性（未来的发展） 3、 学习战略管理课程的态度 动态发展；批判的眼光二、学习战略管理的基本视野1、 全球背景: 经济全球化; 文化全球化; 国际惯例 2、 知识经济阶段: 经济发展阶段; 知识经济; 知识经济的影响 3、可持续发展观 可持续发展观的产生;可持续发展观的内容;可持续发展观的原则 三、战略管理课程教学目标 1、培育战略性思维 2、培养战略管理能力 概念技能 技术技能 合

2、作能力（人际技能） 四、战略管理课程基本讲授体系第一讲 对战略管理的基本认识第二讲 战略环境分析第三讲 战略选择与评价第四讲 战略实施与控制五、课程安排与讲授方式绪言： 2课时第1讲：10课时第2讲：10课时第3讲：10课时第4讲：2课时考试： 2课时六、教材与参考资料1、学生使用的参考教材 企业战略管理杨锡怀等 高等教育出版社2006年2月 企业战略管理王迎军等 南开大学出版社2004年9月 2、课外参考书 3、论文资料七、思考与作业1、 关注新浪网、搜狐网、人民网、新华网2 、思考中国企业寿命周期短的深层原因3、 收集巨人集团资料并阅读4 、比较张瑞敏、柳传志、任正非、倪润峰、黄光裕等第一

3、讲 对战略管理的基本认识教学目的、要求： 对战略管理理论基本内容与发生规律有基本的认识。 教学重点： 战略与战略管理的涵义与特征、战略管理的过程、战略的种类与体系。 教学难点： 战略与战略管理的涵义、特征。 1.企业管理型态的演变 一、企业的概念 （一） 从经济角度 生产经营单位 （二） 从资源转换角度 资源转换的单位 二、企业管理概念 指企业充分利用内部加工资源并使其达成富有弹性的、权变的、有序的结构，以求实现企业的内部条件与外部环境的不断平衡，从而促使企业成长的职能与过程。 三、企业管理型态的演变 第一阶段：现代工厂企业形成与建立阶段（经验型管理）第二阶段：现代工厂企业实现大规模生产阶段（

4、以生产为中心的生产型管理）第三阶段：现代企业重视商品推销阶段（以推销为中心的生产型管理）第四阶段：现代企业以市场经营为中心阶段（经营型管理）第五阶段：现代企业以战略为中心阶段（战略型管理）2 战略管理产生的环境一、战略管理产生的环境背景 1、世界经济形势动荡不安 2、新技术革命浪潮汹涌 3、国际竞争日趋激化 4、社会价值观急剧变化 5、资源短缺、能源成本不稳定、突发性事件频繁 摩尔定律变化摩尔定律微处理器的处理能力每18个月将增加一倍。新摩尔定律（光纤定律）互联网频宽每9个月会增加一倍的容量，但成本降低一半。 二、战略管理产生的环境背景特征两个维度：动荡性；复杂性综合特征: 不连续性 3 战略

5、与战略管理涵义与特征一、企业战略起源 企业战略来源于军事战略。（一）中国军语 ：“筹划军国之方略也”。 辞海 ：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。” 毛泽东 ：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西” 。 （二）西方 “战略”一词来源于希腊文“Strategos”，含义是“将军”，后来指本来含义是“ 敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术”。简明不列额百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术”。 冯 克劳塞维茨 ：“战略是为了

6、达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标”。 毛奇：“战略是一位统帅为了达到赋予他的预定目标而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。” 尽管不同的军事战略家对战略的表述不同,但主要含义是指 “对战争全局的筹划与谋略”. （三）军事战略与企业战略的链接 “战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著伯纳德经理的职能一书中。企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫著企业战略论一书问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。 但需要注意的是:在企业战略与军事战略之间依然存在

7、 明显的区别（见下表） 二、战略的涵义与特征（一）战略的基本观点代表性人物: 国外有布莱恩奎因, 柯尼茨 奥玛, 安德鲁等. 国内有强志源,徐二明,解培才、杨锡怀等 基本观点: 企业面对动荡不定的外部环境,而对企业未来长期发展所作出的总体性谋划.（二） 明茨伯格观点5Ps 计划（plan） 计谋（ploy） 模式（pattern） 定位（position） 概念（perspective） （1）战略是一种计划 战略是一种有意识的、预计的行动，一种处理某种局势的行动方针。战略的两个本质属性：一是战略必定在经营活动之前制定，二是战略必定是有意识 的主观行为结果。 例证分析:小故事-地图的作用 一队

8、在阿尔卑斯山演习的匈牙利士兵在暴风雪中两天以后仍然没有回来。第三天，士兵们回来了。他们解释道：是的，我们认为自己迷路了，只能等死。但当我们中的一个人在口袋里发现了一张地图时，我们一下子平静了许多。我们搭起帐篷，熬过了暴风雪。运用地图，我们找到了感觉，现在我们回来了。调遣部队的上尉拿过这张非凡的地图看了看，惊奇地发现它不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图。 （2）战略是一种计谋 指通过公布企业的战略意图，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心，以及相应将采 取的竞争性行动，以期造成对竞争对手的威胁。 军事上：“威慑性战略”，如大型军事演习。 例如，我国东海军演 企业：“市场信号”（3）战略是一种

9、模式 战略体现为从战略的提出直到战略的完成为止的一系列的行为。 战略反映了企业长期行为的连贯性，由企业长期行为模式所导向。在非预计情况下采取的适应性行动无计划战略（应急战略 ） 例如，红军长征（4）战略是一种定位 战略是一个企业在社会环境当中，尤其是市场当中所处的位置。 这种定位有两种含义： 一是企业经营领域的选择； 二是在行业中竞争地位的选择 。 （5）战略是一种观念 战略是一种观念，它存在于战略者的头脑之中，是战略者的独创性和想象力的体现； 战略的观念被企业成员所共享，构成企业文化的一部分，由此而指导企业成员的意 图和行动。 表2 五种战略定义之间的关系（三）战略的基本特征1、全局性 2、

10、长远性 3、抗争性 4、纲领性 三、战略管理的涵义与特征 （一）代表性观点1、钱德勒 ：战略管理是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标。” 2、战略管理是“是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学”。3、“战略管理是一个过程，一个为实现企业的目标而不断调整自己的行动方案的过程”。 （二）综合性观点 战略管理是指企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。（三）战略管理特征1、外向性2、预应性（“预应性

11、”“因应性”）3、综合性 4、战略性成长 4.战略管理的过程与内容 一、战略管理的过程 格卢克：环境分析与诊断；选择战略；实施战略；评价。纽曼： 企业环境展望； 战略； 政策; 组织；实施汤普森：确定企业经营方向和战略任务；建立战略目标； 制定经营战略； 实施战略计划； 评价业绩，重新制定或调整战略计划 图2 战略管理过程（或模式）图 二、战略管理的基本内容 1、战略分析 对企业外部环境和企业内部条件现状与趋势分析（ 机会-威胁分析；优势-劣势分析）。 2、战略形成与评价 企业使命和战略目标；企业战略 ；战略方案的评价与选择 3、战略实施与控制 战略的实施涉及资源的获取、分配及使用；组织结构的

12、调整；使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配等问题。 战略控制是对实施的实际成效与预定的战略目标进行比较。三、战略管理任务 1、考虑社会期望明确“该做什么”2、分析外部环境因素确定“可做什么”3、分析自身独特能力明确“能做什么”4、思考个人价值和抱负确定“想做什么”5、研究企业愿景使命确定“敢做什么”企业在以上五种“做什么”的基础上确定未来“拟做什么”（五种“做什么”的交集）5.战略的类型与体系 一、战略的类型 （见下表3）1、按层次划分 2、按偏离原战略起点位置划分 3、按战略的竞争性质划分 4、按战略的职能划分 5、按时间划分 二、战略体系 （见下图3）表3 战略类型划分汇总 6.战略管

13、理的理论流派与前沿 一、战略管理学派设计学派将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派将战略形成看作一个正式的过程定位学派将战略形成看作一个分析的过程企业家学派将战略形成看作一个预测的过程认识学派将战略形成看作一个心理的过程学习学派将战略形成看作一个应急的过程权力学派将战略形成看作一个协商的过程文化学派将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派将战略形成看作一个反应的过程结构学派将战略形成看作一个变革的过程明茨博格战略历程-纵览战略管理学派二、战略管理的前沿 （一）核心竞争力（Core Competence） 普拉哈拉德、哈默尔：1990年，公司的核心竞争力（The Core Competence

14、 of the Corporation） （二）产业集群（Industrial Cluster） 迈克尔波特（1990年，国家竞争优势） 指一组在地理上靠近的相互联系的公司和关联的机构，它们同在一个特定的产业领域，由于具有共性和互补性而联系在一起。 典型范例 珠江三角洲产业集群 中山古镇（灯饰）东莞市清溪镇（计算机零部件制造）南海西樵（纺织印染）佛山石湾（陶瓷）云浮云城（石材）顺德伦教、龙江、乐从三镇（家具） 浙江温州产业集群永嘉县桥头镇纽扣集群苍南县宜山镇再生晴纶集群瑞安市场桥镇羊毛衫集群乐清市柳市镇低压电器集群 北京中关村产业集群高科技产业集群造就了联想、方正、紫光、同方、四通等企业其他产

15、业集群-福建晋江运动鞋产业集群高度集聚、高度专业化- “一镇一品”、“一县一业” 天津滨海新区七大高科技产业集群电子信息产业群 （摩托罗拉、通用电器、韩国三星、松下电子等）石油化工、海洋化工产业群 （大港油田、渤海石油、中石化、渤海化工 等）冶金工业产业群 （钢管公司、荣程钢铁公司等）汽车和机械制造产业群 （丰田汽车等 ）光机电一体化产业群 （霍尼维尔、梅兰日兰、SEW、SMG等）生物医药产业群 （诺和诺德、史克必成、施维雅、金耀集团等）新能源产业群 （统一电池、劲量电池、德达捷能等) （三）战略联盟（Strategic Alliance） 最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈杰

16、尔提出来 是一种松散型网络组织 案例：波导西门子 （四）竞合论基本观点：企业经营活动是一种可以实现双赢的非零和博弈。竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略竞合战略的主要实现形式是战略联盟（五）蓝海战略 企业要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，采取低成本或差异化手段；游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争。蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟。阅读材料：战略思想案例分析（我国古代的

17、军事著作及军事战略思想）1、孙子兵法第一篇 计篇 第八篇 九变篇第二篇 作战篇 第九篇 行军篇第三篇 谋攻篇 第十篇 地形篇第四篇 形篇 第十一篇 九地篇第五篇 势篇 第十二篇 火攻篇第六篇 虚实篇 第十三篇 用间篇第七篇 军争篇孙子的战略思想 （1）慎战与敢胜结合的竞争观“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。” “非利不动，非得不用，非危不战。主不可以怒而兴师，将不可以愠而攻战。合于 利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复说，亡国不可以复存，死者不可以复生。故明主慎之，良将警之。此安国全军之道也。” “以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜哉？故曰：胜可为也。敌虽众，可使无斗。”

18、（2）以人为本的竞争因素分析 “五事” ：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”，。“七计”：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？” （3）选择有限战略目标 “不战而屈人之兵，善之善者也”“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。” “十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之”。 （4）制定以“诡道”为基础的战略方案 隐蔽自己 “兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”。 扰乱对方 “

19、利而诱之，乱而取之”随机应变 “实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之” 出奇制胜 “攻其不备，出其不意”（5）实行以“利”为核心的决策标准 “智者之虑，必杂于利害”“合于利而动，不合于利而止”“非利不动，非得不用，非危不战”“一曰度，二曰量，三曰数，四曰称， 五曰胜”（6）以“五胜”战法为主体的战略实施 故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。“无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。（7）以“择人”为关键的战略控制 “择人任势”

20、“将者，智、信、仁、勇、严也。”“故将有五危，必死可杀，必生可虏，忿速可侮，廉洁可辱，爱民可烦。”“凡兵有走者、有驰者、有陷者、有崩者、有乱者、有北者。凡此六者，非天地之灾，将之过也。”（8）信息和情报 “知己知彼，百战不殆”“知彼”的方法：一类是侦查，“相敌”或“诱敌示形”；另一类方法是“用间”。 2、三十六计瞒天过海 围魏救赵 借刀杀人 以逸待劳 趁火打劫 声东击西 无中生有 暗渡陈仓 隔岸观火 笑里藏刀 李代桃僵 顺手牵羊打草惊蛇 借尸还魂 调虎离山 欲擒故纵 抛砖引玉 擒贼擒王 釜底抽薪 混水摸鱼 金蝉脱壳 关门捉贼 远交近攻 假途伐虢偷梁换柱 指桑骂槐 假痴不癫 上屋抽梯 树上开花

21、反客为主 美人计 空城计 反间计 苦肉计 连环计 走为上3、隆中对a自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，亦人谋也。 今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。 荆州北据汉、淝，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀、此用武之国，而其主不能守。此殆天所以资将军，将军岂有意乎？ 益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民阜国富，不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之冑，信义着于四海，总览英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸

22、戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政治；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，霸业可成，汉室可兴矣。战略思想分析（1）战略目标 近期：占领荆州，形成立足点； 中期：占领益州，形成三足鼎立格局； 长期：光复汉室，一统天下 。 （2）战略态势分析 分清敌我：曹操是敌人，孙权是朋友 。 比较各自的实力：曹操有势力，拥有百万之师，又有名分，挟天子以令诸侯 ；孙权占据江东，已经经历了三代，地势险要，百姓拥护。 （3）寻求立足点 荆州与益州是自己的立足点，一则它们是可进可退可守的军事要地，二则其主不能守。 （4）伐交与联盟 西边与各少数民族

23、结盟，南边安抚彝、越，外同孙权联合。（5）战略对策 联吴抗曹 思考与练习题 思考： 1、规律及其作用？ 2、企业管理型态演变的驱动因素？ 3、战略管理产生与外部环境之间的关系？ 4、如何理解战略的涵义？ 5、如何理解战略管理过程？ 6、战略制定靠理性分析还是靠直觉思考？ 7、大学需要向企业学习战略管理吗？ 练习： 1、评价本人概念技能 2、 3、 第二讲 战略环境分析教学目的、要求： 掌握战略环境分析的内容，把握环境发展趋势。 教学重点：外部环境分析。教学难点：外部环境趋势实质把握。1、环境概述一、环境的概念影响企业活动的各种因素的集合。 二、环境的类型环境类型： 内/外 过去/现在/将来 直

24、接/间接 宏观/微观（或一般、产业）宏观环境：政治、法律、经济、技术、自然、 社会、文化。 微观环境：竞争者（现存的、潜在的）；顾 客与供应商；替代品（替代威胁）三、环境评价方法1、不确定性评价矩阵（邓肯 ）（表1）2、SWOT矩阵分析法SWOT矩阵是制订战略的分析工具，其通过在内部、外部环境分析基础上，获得内部优势（Strengths）与劣势（Weaknesses） 、外部机会（Opportunities）与威胁（Threats）分析结果，并将这些结果分别列出由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了四种不同的组合，形成可供选择的内外环境匹配的四种类型战略。 2、宏观环境分析一、政治环境

25、 1、稳定因素 政体与国体 2、相对稳定因素 政治制度 3、动态因素因素 国家的方针政策 4、派生性因素 政治气氛二、法律环境 1、法律规范和制度2、法律执行3、法律遵守和法律意识三、经济环境 1、社会经济结构（核心是产业结构） 2、经济发展水平3、经济体制4、经济政策 企业经济环境各指标构成如下表 四、科技环境 1、科技水平2、科技力量3、科技体制4、科技政策五、自然环境 1、自然资源2、生态环境3、地理位置 六、社会环境 1、人口状况：人口规模；人口素质；人口结构；人口政策2、社会秩序3、社会中的权力与结构4、人们的生活方式5、工作方式七、文化环境 1、价值观2、行为规范3、宗教信仰 4、

26、风俗习惯等表4 例：某中成药制药企业的PEST分析 3、产业环境分析一、产业概貌分析 （一）产业的发展阶段 1、根据产业的寿命周期 由社会对产业的产品需求决定的，通过需求状况的分析来确定产业所处的阶段。 2、根据产品在国内国际的循环过程 进口 国内生产 出口 国外生产 （二）产业在社会经济中的地位和特征 1、产业的产值、利税额等 2、产业的现状与未来对社会的影响经济及其他产业影响的程度 3、产业在国际市场上的竞争、创汇能力 （三）产业的基本特性 1、从产业分工来确定 （1）产业间的分工 产品的用途/使用的主要原材料 （2）产业内的分工 直接生产本产业最终产品的产业 为最终产品生产的企业服务的产

27、业 2、从产业在工业生产总过程中的位置来确定 （1）生产最终产品的产业 （2）生产各种工作母机的产业 （3）制造各种工作母机所需工作母机的产业 （4）生产坯料、零部件、元器件的产业 （5）生产原料、动力的产业3、从使用的主要资源来确定 （1）劳动密集型（2）资金密集型（3）技术密集型 4、从产业内企业数量与规模结构来确定 （1）从企业数量:少数企业/多数企业构成型（2）从企业规模: 规模实力悬殊型/均衡型 5、从产业的市场状况来确定 （1）供求形势（2）需求分布（3）需求变动的频繁性 二、产业竞争结构分析（一）波特五力模型理论背景 产业由五种竞争力量（见下图） 决定产业的竞争强度 影响产业的利

28、润率水平 影响资金流入与流出图3 波特五力模型图（二）波特五力模型基本内容 1、 产业中现有竞争者之间的竞争在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈：产业内有众多的或势均力敌的竞争者 产业增长缓慢产业具有非常高的固定成本或库存成本产业的产品缺少差别化或转换成本欠缺 产业中的总体生产规模和能力的大幅度提高竞争者的差异程度大产业具有高额战略利益产业的退出障碍大退出障碍的主要来源 高度专业化的固定资产 退出的费用过高 战略协同关系的密切程度 感情障碍 政府和社会的限制 2、潜在进入者的威胁 潜在进入者的威胁状况主要取决于原有企业的反击力度和进入障碍的大小。 进入障碍的大小取决于以下因素：规模经济

29、 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模经济无关的成本因素 3、替代产品的威胁替代产品： 指与本产业的产品具有相同或相似功能产品的其他产品。产品替代产生的原因：由经济因素引起由原材料短缺引起技术进步的结果4、供应商的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力受以下几个因素的影响:供应商的集中程度与本产业的集中程度供应品的可替代程度 本产业对于供应商的重要性 供应品对本产业的重要性 供应品的差异化程度和转变成本供应商前向一体化的可能性 5、购买商的讨价还价能力 购买商的讨价还价能力受以下几个因素的影响:购买商的集中程度及购买量 购买商从本产业购买的产品在其成本中所占的比重 本产业产品的标准化

30、程度 购买商的产业转换成本 购买商的盈利能力 购买商后向一体化的可能性 本产业产品对购买商产品质量的影响程度 购买商掌握产业信息的程度 （三）我国白色家电业五力分析 我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完善，而整体市场也趋于成 熟阶段，再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代。现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美的、TCL进入冰箱业、西门子进入电热水器领域，等等。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因此受到新进入者的威胁更大 。家电可能的替代产品将是更加人性化、智能化和信

31、息化的产品，因此，威胁主要来自于产品能否满足消费者日益高级化的需求，以及能否适应世界能源环保要求。由于目前我国消费者的消费水平普遍不高，产品的更新换代速度不可能很快，而且现有主要家电厂商在国家产业政策的指导下，产品已逐渐向世界能源环保要求靠拢，就目前情况而言，来自替代品的威胁不大。 白色家电零部件的关键技术除进口外，大部分集中在几家合资企业手中，如生产空调压缩机的广东美芝、广州万宝；生产冰箱压缩机的北京恩布拉科雪花和扎努西电气；生产微波炉磁控管的上海松下、天津LG电子等，国内厂商还没掌握家电零部件的关键技术，所以议价的余地小。除个别实力庞大企业（如海尔、TCL）建立了全国性自有营销网络以外，多

32、数家电企业需要依靠各地的销售商。而且即使是厂商自建的销售网络目前只能覆盖到大中城市，三、四级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商。因此，一般厂商要受销售商的控制。此外，家电领域同质化现象严重，生产的厂家很多，所以同一产品，可向许多家厂商比价，以至于造成价格竞争激烈，所以买者的议价能力大。 冰箱、洗衣机、冷冻箱等大家电市场处于成熟期，因此这些产品增长率已不高，只维持稳定的增长。相对于冰箱和洗衣机市场的稳定，空调市场近几年受出口需求的拉动快速增长。而且，由于城镇空调普及率低（刚超过30%，农村更低）、一户一机比例还很高，仅相当于日本80年代的水平，因此还有一定的成长空间，但从总体而言大家电产品处

33、在成熟期。小家电是近几年发展最为活跃的领域，由于受巨额利润的诱惑，国内外许多专业厂商和国内知名的大型家电厂商都介入小家电领域的竞争，造成小家电品牌众多，市场集中度低，因此小家电产品处在快速成长期。 资料来源：4 内部环境分析一、企业内部环境的一般性分析（一）财务状况 1.对财务指标进行分析2.利润来源的分布如何?有无提高投资收益率的规划?3.有无筹措短期资金和长期资金的能力?渠道如何?4.是否具备一个严密的现金管理系统?5.是否建立起了有效的成本控制系统?6.是否有一个高效和适宜的成本核算系统?常用的财务指标销售利润率 资产利润率 资本利润率 每股平均收益 流动比率 酸性测试比率 （速动比率

34、）保守速动比率 （超速动比率 ）存货周转率 资本结构等(二)产品线及竞争地位1.在本企业的产品或服务中，其优势和劣势是什么?是设计问题、质量问题、成本问题还是交货问题?2.企业是否具有使其获得竞争优势的某些专利?这些专利何时到期?3.本企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率?这个市场占有率的稳定程度如何?这个市场占有率是集中于少量的顾客还是分散的?市场占有率的变化趋势如何?4.本企业的产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响?5.各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方面有多大的协同性?6.现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务?7.市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否

35、在为新产品的开发而有效地工作?(三)生产设备状况 1.生产设备的数量是否充足?构成怎样?自动化程度如何?有无过剩的能力和扩充的可能?效率如何?2.所有生产设施(包括厂房面积等)是否很有效率?是否充足?有无扩充的余地? (四)市场营销能力 1.本企业的市场营销人员是否充足?素质如何?能否开展有效的营销工作?2.本企业采用了什么样的销售渠道?是否有效?3.本企业一贯采取的定价策略是什么?4.本企业收集市场信息的能力如何?是否对顾客的需求有充分的了解?5.是否具备开拓新市场的能力?6.本企业是否能为顾客提供各种售前和售后服务?(五)研究与开发能力 1.各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何?2

36、.研究与开发人员的研究能力如何?是否已经开发出重要的新产品?3.研究试验设备的数量、构成及装备程度如何?4.研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例?是否能够满足不断变化中的市场需要?5.研究与开发的组织管理能力如何?(六)管理人员的数量及素质 1.最高层管理人员是由什么人或群体构成的?他们的知识结构、年龄结构如何?2.最高管理层的管理风格是什么?呈现出什么样的管理模式(专制的还是参与的)?3.最高管理层中占统治地位的价值体系是什么?4.在涉及完成计划、降低成本和提高质量等实施和控制方面，中层管理人员和作业层管理人员的数量及素质如何?(七)职工的数量及素质 1.职工的数量是否充足?2.职工的技

37、能和熟练程度怎样?这些技能是否能充分满足当前和未来的需要?3.职工的工作态度如何?出勤率怎样?以及职工的激励水平如何?4.本企业的工资政策是否合适?5.企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统? (八)组织结构 1.现有的组织结构是什么类型?2.是否有一个正式的组织结构图?3.组织结构中的责权关系是否明确?4.现有的组织结构在实现企业目标的工作是否有效地合作并且是高效率的?5.每个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗的?（九）过去的目标与战略 1.过去的目标与战略是什么？2.取得了哪些效果？有没有完全实现？还存在什么问题？3.现在的环境发生了什么变化？过去的目标与战略能适应吗？4.企业对过去

38、的目标与战略如何进行调整？二、 核心竞争力分析（一）企业核心竞争力的概念 普拉哈拉德、哈默尔:1990年 公司的核心竞争力（The Core Competence of the Corporation）核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识” 。在普拉哈拉德和哈默尔看来，企业核心竞 争力包括两方面，即技术方面和组织方面。普拉哈拉德的“树型”理论 企业：一棵大树最终产品：果实最终服务：叶子战略经营单位：树枝核心产品：树干和主枝核心竞争力：树根 多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、

39、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力 。美国麦肯锡咨询公司 ： “企业核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它是具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力”。 张维迎: “偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉. （1）偷不去：是指别人模仿你很困难 如你拥有的自主知识产权 品牌、文化。 （2）买不来：是指这些资源不能从市场上获得 （3）拆不开：是指企业的资源、能力有互补性， 分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子。 （4）带不走：是指资源的组织性。 个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。

40、（5）溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。 今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。（二）核心竞争力的特征 (1)有价值的能力。 核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值 创造或价值附加。例如索尼、沃尔马（2)不可替代的能力。指那些不具有战略对等资源的能力。 一种能力 越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。 （3）稀有能力。指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业 创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优

41、势。如戴尔 （4）难于模仿的能力。是其他企业不能轻易建立的能力。 核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂社会性。如英特尔 (5) 可延展的能力。核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。如宝洁、佳能表6 例：核心竞争力的延展性（三）核心竞争力的来源 1、企业资源 涵义:企业资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。构成:有形资源与无形资源.前者指能够看得见的并且可以量化的资产；后者指根植于组织历史，伴随组织的成长而积累，以独特方式存在，并且不易被竞争 对手

42、了解和模仿的资产。 案例:品牌竞争优势的来源 学者普遍认为，品牌是所有竞争优势当中最持久且最有价值的，它把商品、服务与顾客紧密地连接起来。世界上一流的软饮料公司可口可乐公司，它的公司品牌，是世界上最著名并且最具有价值的。 为了衡量品牌价值，20世纪90年代早期，一些分析家估计，即使可口可乐的有形 资产被一次性毁掉，它也可以利用它的品牌筹措到1000亿美元的资金。90年代中期，因为在欧洲一些国家存在质量问题，可口可乐的品牌价值跌到了大约840亿美元。然而，尽管如此，它仍然是世界上最有价值的品牌。2、企业能力 涵义：企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 能力分类：能力分为个人能力和组织

43、能力。 个人能力：专业技术能力、管理能力、 人际网络 组织能力：业务运作能力、技术创新 与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习个人能力解释 （1）专业技术能力 歌星的金嗓子，比尔.盖茨对电脑的专业能力 （2）管理能力 使克莱斯勒汽车公司起死回生的艾科卡 （3）人际网络能力 人脉关系隐含了承诺、了解、信用与义务四个特质组织能力解释（1）业务运作能力良好的业务运作程序能够将企业的产品与服务以最精确的品质、最快速的时间接近顾客、满足顾客的需求。例子：丰田的JIT库存系统（2）技术创新与商品化能力 快速的商品化能力是新产品成功推出的主要关键，研发、制造、营销三个部门进行同步工程的能力值得重视。（3）组

44、织文化 海尔的OEC管理法：日事日毕、日清日高（4）组织记忆与学习 组织可保有过去的经验并有效地运用这些经验于现有的决策之中。3、资源与能力的关系 一个企业可能具有独特而有价值的资源，但是除非这个企业具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则这些资源就不能给企业创造出竞争优势并使这些竞争优势持续下去。一个企业只要具备了竞争者所不具备的能力，它可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己的核心竞争力。（四）核心竞争力的构成管理能力市场能力技术能力我国企业界的见解 联想创始人柳传志认为联想的核心竞争力就是“我们有办法制定出能不断产生新 的东西的战略”，其好的管理基础就是其著名的管理三要素：建班子

45、、定战略、带队伍。 张瑞敏认为，“创新能力是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。华为公司则信守“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”。娃哈哈认为培养品牌就是培养核心竞争力。（五）企业核心竞争力管理核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。 选择核心能力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心能力； 保护核心能力。（六）对核心竞争力的认识偏差1、竞争优势等于核心竞争力2、把核心竞争力视为企业一般意义上的资产3、把核心竞争力视为企业某一方面的能力4、认为核心竞争力用多了会损耗折旧5、认为核心竞争力能一蹴而就的培养出来6、认为培养核心竞争力是大企业的事

46、情，与小企业无关三、企业内部环境分析的方法 基本分析法： （一）纵向分析分析法 （二）横向比较分析法 波特新方法： （一）经验效益法 1、经验效益的概念 ： 指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 2、经验曲线 根据该成本下降规律绘制的曲线叫经验曲线 图6 经验曲线图 经验：指到目前为止的累积产量或服务量。学习率:每当成本翻一番时,产品成本要降到原单位产品成本的x %经验曲线的数学公式 Cq=Cn(q/n)-b q 、现时的经验（累积产量）；n 、 以前某时的经验（累积产量）；Cq 、 第q个产品的单位成本（考虑到通货膨胀因素并加以调整）；Cn 、

47、第n个产品的单位成本（考虑到通货膨胀因素并加以调整）；b 、 常数(与学习率有关) 3、经验效益的来源 劳动效率的提高；劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源 4、经验效益的战略意义 处于有经验效益产业中的企业可采取以经验效益为基础的成本领先战略。（见下页三种类型）学习率与起点成本相同的经验曲线不同起点成本的经验曲线不同学习率情况下的经验曲线 （二）价值链分析法 1、价值链的定义 指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动。 2、价值链中的价值活动 （1）基本活动： 指那些通过改变物品的物理或时空形态来创造价值的活动，包括进料后勤、生产

48、、发货后勤、销售和售后服务。（2）支持活动： 包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。图8 基本价值链图3、价值链分析的内容 识别和界定活动分析活动的意义和效率寻求提高活动效率或重组的途径本章研究结论案例例：斯尼普克斯奥登公司(Cineplex Odeon)环境分析的SWOT结论 O机会1、大部分主要的连锁影剧院具有并购的倾向2、东欧各国经济开放3、上座率回升（上升6.4%）4、录像放片产业容量估计有180亿美元，电影片产业有64亿美元5、其他国家的人均收入增长速度超过了美国T威胁1、全部美国家庭中80%家庭拥有录像机2、人口老化3、有赖于成功的影片4、从竞标转向了许可经营5、电影发行

49、的季节性萧条6、电影展中不断加剧的竞争S优势1、坐落在人口密集的中心区2、3年来现金流量充足3、在产业衰退的情况下仍然使业务量翻了一番4、采取了一系列削减成本的措施5、将许多剧院的音响升级6、在加拿大市场利润丰厚 W劣势1、紧张的劳工关系2、流动比率0.253、在收入减少过程中运营成本保持平稳4、卡密尔克分部的费用开支增加了2倍5、在美国市场亏损严重6、管理的重点集中在市场份额7、债权人对公司提出诸多限制型条款阅读材料 1、增长的极限2、突破惯性思维3、十二五规划4、社会学5、社会心理学6、政治体制改革思考与练习题 思考： 1、企业活动的宏观外部环境对企业战略制 2、企业产业环境对企业战略制定

50、的影响?3、企业内部环境对企业战略制定的影响?4、企业核心竞争力意义?练习： 1、结合本专业，分析专业发展趋势 第三讲 战略形成与评价教学目的、要求： 掌握公司层与经营层战略的类型与选择。 教学重点：公司层发展战略、企业并购与战略联盟、经营层竞争战略、战略评价方 法。教学难点：经营层竞争战略运用的条件、战略评价方法。 1 企业使命与战略目标 一、企业使命（一）企业使命的概念 指企业在社会进步和社会经济发展中应担当的角色和责任。 例如，麦当劳的企业使命：“在洁净友好的餐馆里为世界范围内的快餐用户提供有限种类的迅速、可口、物有所值的热食”。 （二）企业使命内容 1、企业哲学指企业为其经营活动方式所

51、确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 海尔集团的企业哲学：“把人当作主体，把人当作目的，一切以人为中心”。 蒙牛的企业哲学：百年蒙牛，强乳兴农 2、企业宗旨 指企业现在和将来应从事什么样的活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 例：海尔集团的企业宗旨 质量宗旨：高标准、精细化、零缺陷科研开发宗旨：立足创新、用户为师、永远改进、追求完美服务宗旨：用户永远是对的 （三）使命陈述（mission statement） 1.使命陈述九种构成要素观顾客(Customers) 产品或服务(Products or service) 市

52、场(Markets) 技术(Technology) 对生存、增长和盈利的关注(Concern for survival, growth and profitability) 经营理念(Philosophy) 自我意识(Self-concept) 对公众形象的关心(Concern for Public image) 对员工的关心(Concern for employees) 2.使命陈述的九种要素范例 用户 提供名优产品，真正改变客户的日常生活。（宝洁公司）产品或服务 创新是索尼的DNA。改变生活状况，引入新的娱乐放松，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间

53、的关系。（索尼公司） 市场 以市场为导向，一切服从于市场，一切服务于市场，得消费者心者得市场。（长虹电子集团公司）技术 人人享用新鲜科技，用新鲜科技造福全人类，这是宏碁责无旁贷的使命，也是永无止境的追求（宏碁公司） 对生存、增长和盈利的关切 我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。（松下公司）观念 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（华为）

54、自我认知 我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节（部门、工序）都要精益求精，永创第一，永争第一（格兰仕公司）对公众形象的关切 建筑无限生活，创造健康丰盛的人生（万科企业）对雇员的关心 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。（联想集团）3.国内外知名企业的企业使命表述（表1）（四）影响企业使命的因素所有的利益相关者（图1） 二、战略目标 （一）战略目标的概念 战略目标是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 （二）战略目标构成 1. 企业目标变化过程 3. 一般的战略目标组合 顾客服务目标财力资源目标人力资源目标市场目标组织结构目标物质设施目标产品目标生产率目

55、标盈利能力目标研究与开发目标社会责任目标4.企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR） （1）概念：指某一特定时期社会对企业所寄托的经济、法律、伦理和慈善的期望。 经济责任：盈利 法律责任：遵守法律 伦理责任：合乎伦理地做事 慈善责任：成为好的企业公民 （2）社会责任国际标准（Social Accountability 8000 International Standard，SA8000） 不使用或不支持使用年龄在15周岁以下的童工；不使用或不支持使用强迫劳动；健康与安全；尊重结社自由与集体谈判权力；不歧视或不支持歧视；禁止体罚、精神或肉体的压迫或言

56、语辱骂；工作时间每周不得超过48小时，每7天至少有1天休息时间，每周加班不得超过12小时；工资报酬必须达到法律或行业规定的最低标准；建立长期贯彻执行的管理体系。 5.例：惠普公司的战略目标 （1）利润：争取足够的利润以支持公司的增长，并且提供实现公司其 他目标的资源。（2）客户：为客户提供最高质量和最高效益的服务和产品，以得到并 保持他们对惠普的尊重和信赖。（3）专业领域：公司致力于能够发展和扩大公司的技术和客户不断成长的 专业领域，并使公司能做出人们需要和有利润的贡献。（4）增长：我们的增长只应受限于利润，以及开发满足客户需要的、有创新的服务及产品的能力。（5）员工：使员工分享他们创造的成功

57、，按员工的工作业绩提供就业 保证，为员工提供良好的工作环境，承认员工的成就，使员工获得工作的满足和成就感。（6）管理：在明确的目标下给个人尽量大的行动自由度，以鼓励主动 性和创造性。（7）企业公民：为了实现对社会应尽的义务，我们正努力成为所从事业务 的每一个国家和地区的一笔经济、知识和社会财富。 （三）战略目标制定过程2 公司战略选择 一、发展战略（Growth Strategy） 发展战略也称增长战略，指企业追求比以往更快速度的发展的战略。（一）发展战略的特征与原因 1、特征 企业发展较产品市场快 试图延缓或消除产业中价格竞争的危险 定期的研究开发 能获得高于产业平均水平的利润率通过创造与创

58、新来影响外部环境 2、原因 企业的高层管理者所持的价值观 企业的高层管理者拥有企业股权（二）发展战略的基本类型 1、集中生产单一产品或服务的战略（1）涵义 指企业以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率的战略。 （2）优点 集中企业资源进行专业化生产 （聚焦） 聚焦法则：三元法则 ：杰格迪什谢斯和拉金德拉西索迪亚 ，全球公认的企业定位法则3法则 如果人为干预不多，任由产业自然整合、进化，最后产业中通常会留下“产品线齐全的三大通才型企业”与许多小型的“专家型企业”以及一些高不成低不就、被卡在“壕沟”里的企业。 二元法则 ：如阿尔里斯 ，22条商规 随着产业的自然整合和进化，产业内最终

59、会胜出两个企业达到平衡 。投资报酬率曲线 ：迈克尔波特，竞争战略 （3）风险 市场容量的限制 ；商业周期的波动 ；产业或产品的更替 ；产业限制政策 2、多样化战略（Diversification Strategy） 是指企业同时从事两项或两项以上业务的战略。 （1）同心多样化战略（Concentric Diversification Strategy） 涵义：也称为相关多样化战略，指企业生产或增加与现有产品或服务相类似的新产品或服务的战略。形式：以市场为核心的多样化 以技术为核心的多样化 以市场和技术为核心的多样化 特点： （2）复合多样化战略（Conglomerate Diversifica

60、tion Strategy） 指企业增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务的战略。采用复合多样化战略的原因（表2） 复合多样化战略的特点（表3） 表4 例：财富500强中各种企业所占比例表企业多元化发展轨迹图4 例：海尔集团多元化发展历程 3、一体化战略（Integration Strategy） （1）一体化战略概念 一体化战略是指企业根据产品生产和流通的方向，充分利用自己在生产、技术、市场等方面的优势，向深度和广度不断发展的一种战略。 案例：日本与瑞士的手表业 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成