供应商管理电子制造企业

1、供应商治理电子制造企业供应商治理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商治理中应用“六”作了案例分析。1选择供应商的原则和步骤在电子制造企业中，标准的采购流程能够划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和治理，订单协调则要紧负责材料采购打算，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系特不类似，专门多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。供应商的开发和治理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来讲，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，查找合格供应商，潜在供应

2、商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的差不多准则是“Q.C.D.S”原则，也确实是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是特不重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进

3、行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的进展趋势是如何样的，各大供应商在市场中的定位是如何样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们差不多停产了。同时你也能够给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异专门大，有的公司专长于周密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本专门高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求依旧供不应求，要紧供应商及其竞争

4、对手的特点等等，才能做到有备而来。在这些分析的基础上，公司的采购部能够建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来讲，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。下一个步骤确实是查找潜在供应商了。通过对市场的认真分析，你能够通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在那个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来治理供应商提供的信息。这

5、些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、要紧股东结构、生产场地、设备、人员、要紧产品、要紧客户、生产能力等。通过分析这些信息，能够评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，能够邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其治理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的

6、有以下项目：销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。供应商治理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的操纵程序。培训治理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。设备治理，对设备的维护调整，有完善的操纵制度，并有完整记录。计量治理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是特不重要的。对供应商的审核要首先列出检查表，一一列举出要审核的内容，能够结合公司的产品特点依据ISO9000：2000标准进行审核。依照产品的不同对材料要求的等级不同选用不同的方式，审核的侧重点有所不同。关键材料工艺设备能力和质量操纵手段是重点。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商

7、的优点和不足之处，并听取供应商的解释。假如供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款认真分析，对其中的疑问要完全澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，假如可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、治理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的预备，设定合理的目标

8、价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时刻后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。实际上，每个供应商差不多上所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推举替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商能够有效关心我们降低成本。 还

9、有特不重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等差不多上看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。2选择供应商的流程及标准采购商选择供应商建立战略伙伴关系、操纵双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关怀的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。不同企业的不同进展时期，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么如何样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？差不多思路是：时期性连续评价、网络化治理、关键点

10、操纵和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。2.1建立供应商时期性评价体系 采取时期连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。 建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商治理体系、资源治理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量操纵和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的中意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人中意，分为5个分数段（0分100分区间），依照各分项要素计算平均得分。如80分以上为

11、体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。 建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和时期性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。依照有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时刻进行全面的评价。 供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源

12、开发组，依照所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一确实是对供应商进行辅导和跟进。 供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程治理，对供应商的合作战略采取分类治理的方法。采购中心依照收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时刻实施要进行全面的风险分析和成本分析。 时期性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和公布都通过一定的操纵程序进行，保证相对的稳定性。评价

13、指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。2.2体现网络化治理 网络化治理要紧是指在治理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的治理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而关于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。 建立一个评审小组来操纵和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商治理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。 评审小组以公司整体利益为动身点，独立于单个事业部，组员

14、必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。 网络化的治理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。能够通过成立业务治理委员会，采纳ISO9000的审核方法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。2.3关键点操纵的四项原则 关键点操纵包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量操纵原则和供应链战略原则。 门当户对原则体现的是一种对等治理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的治理水平和供应链治理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是

15、首选的供应商，假如双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。 从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。假如仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的进展，势必阻碍整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依靠性时，还要考虑地域风险。 供应源数量操纵原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在23家，有主次供应商之分。如此能够降低治理成本和提高治理效果，保证供应的稳定性

16、。 采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。关于公开和充分竞争的供应商市场，能够采取多家比价，操纵数量和择优入围的原则。 而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 关于实施战略性长期伙伴关系的供应商，能够签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要依照需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发觉某个供应商出现问题，应

17、及时调整供应链战略。 供应链战略治理还体现在另一个方面：认真分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益动身，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。2.4体系的维护 供应商治理体系的运行需要依照行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身确实是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也能够并存。 学习型的组织通过不断地学习和改进，关于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的进展与制造

18、企业的整体治理架构、治理时期有关系。需要依照公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，关于供应商选择的原则和方法也亦然。2.5供应商选择的十个原则 总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备治理、人力资源开发、质量操纵、成本操纵、技术开发、用户中意度、交货协议等方面可能阻碍供应链合作关系的方面。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：

19、不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量操纵原则：同类物料的供应商数量约23家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商进展供应链战略合作关系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。3在供应商治理中应用“六” 多数公司采纳“六”来进行生产治理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于操纵供应链质量和衡量供应商合作水准。

20、Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商治理。 Raytheon的“六”供应商治理打算包括六个解决步骤：1、识不对象，确定可选的供应商名单；2、成本评估，确定目标与所需资源；3、优先排序，找出可行的方案并排出顺序；4、特性分析，分析选定的方案；5、执行打算，完成项目；6、成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“六”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个时期。 当公司要紧与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时，许多时候无法明确成本及衡量指标。许多行业包括电子行业，都在尝试展开更大范围的合作，但无法计算出这种努力到底有

21、多大价值。 这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的治理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。 其中的关键是，供应商必须情愿让Raytheon猎取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂差不多运营成本和治理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据，但能够共享其它数据，以及合作项目的实现成本。Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其缘故是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。总结：“六”供应商治理识不对象：

22、确定可选的供应商名单；成本评估：确定目标与所需资源；优先排序：找出可行的方案并排出顺序；特性分析：分析选定的方案；执行打算：完成项目；成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。附一：商业企业的采购运作沃尔玛案例专业化、高层次商业采购的过程归根结底是对生产型供应商的治理，商业采购的业务合作对象是工业企业。供应商治理的起点是供应商选择，供应商选择的来源是供应市场，选择的过程与依照则是供应商审核。主动了解市场、优选供应商，操纵上游。供应市场研究作为采购治理的一个重要工具，能够连续进行。比如讲收集市场信息及价格数据，也能够针对某项商品专门实施。研究的方法有定性研究和定量研究，时刻跨度可长可短，要紧步骤包

23、括： 1确定目标：针对什么商品、现有什么问题、需要什么信息、如何猎取信息、谁负责猎取信息、如何处理信息、信息来源于哪里、市场范围多大等。 成效分析：研究需要多少人力物力和财力、研究是否有附加值等。可行性分析：现在已有什么信息，从可掌握的刊物、网络、年报、统计材料等可能猎取哪些信息，是否需要利用咨询公司，是否要外出调研等。制订研究方案及方案实施：确定市场调研的具体安排，包括目标、工作内容、时刻进度、负责人、所需资源等，然后按确定的方案开展供应市场调研。总结报告及评估：供应市场调研及信息收集结束，要对所获信息和情报进行归纳、总结、分析，在此基础上提出总结报告，并就不同的供应商初选方案进行评估比较。

24、供应市场研究过程具体可概括如图所示。开展供应市场研究时应注意：它有不于日常工作，应独立开展，并安排必要的专业技术人员参与。它应同采购商品分类策略和供应商分类策略等有机衔接起来，针对不同的商品、可能确定的供应商不同类型，供应市场研究的策略及方法、要求也各不相同。尽量将要了解的内容预先以标准格式的形式制成规范表格或调查问卷，并由本企业采购人员自己实施，不得已再托付第三方进行。调研应尽量利用互联网络、电话访问、公开出版物等工具进行，然后再考虑参加行业会议、专业展览以及现场参观等。 附二：供应商“选美”确定了“参选”对象，就要开始“选美”供应商审核。这是了解供应商优缺点、操纵供应过程、促进供应商改善的

25、有效手段，也是降低经营风险、保障供应的重要依据。就采购操纵层次来讲，供应商审核可限于商品层次和生产过程层次，也可深入到质量保证体系甚至供应商的整体经营治理体系：商品层次：要紧是确认、改进供应商的商品质量，包括正式供应前的商品样品认可，以及供货过程中的商品质量检查与操纵。生产过程层次：对那些质量、安全等对生产工艺有专门强依靠性的商品，要保证供货质量等的可靠性，往往必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过程，确认其工艺水平、质量操纵体系及相应的设备设施能够满足商品的质量等要求。质量保证体系层次：就供应商的整个质量体系和过程、参照标准或其他质量体系标准而进行的审核。公司层次：这是供应商审核的最高层次，

26、它不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商的经营治理水平、财务与成本操纵、打算制造系统、设计工程和营销服务等要紧企业治理过程。现实情况中，治理水平一般的商家对商品要求不高，通常采取第一个层次的做法。而治理规范、技术先进的国际大公司则超越了前两个层次，采纳质量保证体系层次和公司层次的全面审核来操纵供应治理体系。实际操作时，商家对所有的商品都必须实施第一个层次的供应商审核。而关于主力商品、战略商品或者买断购销或经销商品，则必须对供应商进行生产过程层次以上的审核。供应商审核的方法有主观法和客观法两类。所谓主观法是指依照个人的印象和经验对供应商进行评判，评判的依据十分笼统。而客观法则是依据事先制定的标准或准则对供应商情况量化考核、审定，典型的有调查表法、现场审核法等。 调查表法是指事先预备一些标准格式的调查表提供给供应商填写，收回后进行分析，常用于招