新版人才梯队建设与人才培养

1、人才梯队建设与人才培养团体招聘网新版人才梯队建设与人才培养第1页第一团体交流主题 人才梯队建设理念第一部分人才梯队建设路径第二部分梯队人才培养内容与方法第三部分新版人才梯队建设与人才培养第2页第一团体交流主题第一部分人才梯队建设理念人才梯队建设总览企业文化与人才理念胜任力要素组成摘 要新版人才梯队建设与人才培养第3页基于企业文化与人力资源发展战略人才规划/盘点人才标准人才评定甄选人才培养培养效果评定人才发展人才理念关键技术梯队建设第一团体人才梯队建设总览任职资格体系胜任力模型任职能力评价人才成长路径培训发展体系梯队人才管理新版人才梯队建设与人才培养第4页第一团体企业文化与人才理念基本理念决定人

2、才需求 企业文化是企业组织在其发展过程中所形成组织组员所共同信仰管理哲学、行为规范和价值体系总和。表 象行为 组织结构和流程 形 象表示价值战略目标机制制度哲学（表述性解释）基本信念视为理所当然信念、思维、 感觉和认知世界方式（心智模式）新版人才梯队建设与人才培养第5页第一团体企业文化与人才理念文化倾向影响人才理念内部关注54321外部关注灵活性稳定性使命感一致性/连续性适应性参加性/相容性1. 授权员工2. 团体导向3. 能力发展8791011121234564. 关键价值观5. 配合6. 协调与整合7. 愿景8. 目标9. 战略方向与意图10. 组织学习11. 用户至上12. 创造变革信仰

3、与假设新版人才梯队建设与人才培养第6页第一团体胜任能力分类能力选项分类成就导向/重视次序品质准确/主动性/信息搜集成就与行动族级别 行为描述A.15 B.15 帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族人际了解沟通客户服务导向影响力 / 组织认知关系建立培养他人 / 权力利用团体合作 / 团体领导分析式思索概念式思索/ 专业知识自我控制 / 自信 /弹性组织承诺/ 个人特质胜任特征辞典结构新版人才梯队建设与人才培养第7页第一团体交流主题第二部分人才梯队建设路径梯队建设与梯队人才管理人员盘点XXX企业人才盘点示例梯队人才领导力发展几个阶段摘 要新版人才梯队建设与人才培养第8页参加人： 直属领

4、导 人力资源部人员人才盘点:业绩、能力素质评定发展潜力与方向培养与培训办法参加人：企业经营班子组员直属领导人力资源部人员自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：业绩回顾任职能力评价培养使用方向培养与培训办法薪酬调整工作目标参加人：直属领导员工在职指导职责扩大项目参加培训轮岗整年连续晋升与发展每个考评期结束后3个月内第一团体梯队建设与梯队人才管理（示例）人才选拔沟通与反馈人才选拔： 依据人才盘点结果和任职资格评定结果，选拔优异骨干人员。参加人： 直属领导 人力资源部人员晋升与发展： 依据岗位匹配情况及员工前期任职经历和工作业绩，提报适当晋升人员。参加人： 直属领导 人力资源部人员依据人才盘点新版人才

5、梯队建设与人才培养第9页第一团体现有些人员盘点人员结构与分布职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年纪结构、性别等关键岗位员工业绩考评结果检视关键岗位员工任职资格评定结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才情况分析新版人才梯队建设与人才培养第10页第一团体人员盘点可参考信息点新版人才梯队建设与人才培养第11页分析说明：从上图能够看出，因企业原因离职，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍原因。第一团体现有些人员盘点离职情况分析（示例）新版人才梯队建设与人才培养第12页 XX分企业高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674

6、人。从上图能够看出，企业人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。第一团体现有些人员盘点人员梯队结构分析新版人才梯队建设与人才培养第13页第一团体人员盘点当前人才情况分析（示例）高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团体能力不强；部门合作意识微弱。基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺乏筛选余地； 素质偏低、缺乏提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性很好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。新版人才梯队建设与人才培养第14页第一团体梯队人才选拔入选条件（示例）必备条件不得进入情况入职满1年以上正式员工

7、，不满1年员工可列入重点关注人员。任职资格考评经过；优先进入条件 年度业绩考评优异；直接主管推荐； 取得内部或外部客户良好评价，善于处理问题； 乐于负担本岗位职责外部分工作，并能认真达成良好工作效果；任职资格考评没有经过；上期考评结果较差； 考评期内因本身失误受到企业处罚；凡出现 “不可进入条件”，均“不得进入”新版人才梯队建设与人才培养第15页梯队人才选拔责任单位分级分工及定义人才标准利用梯队人才选拔流程描述人才情况公告人才入库出库管理等第一团体梯队人才选拔人才选拔流程新版人才梯队建设与人才培养第16页第一团体梯队人才培养路径（示例）新版人才梯队建设与人才培养第17页首席执行官管理全集团第一

8、团体梯队人才领导力发展六个阶段第1阶段一线经理 管理他人部门总监 管理经理人员事业部副总经理 管理职能部门事业部总经理 管理事业部集团高管 管理业务群组第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段 第6阶段个人贡献者 管理自我新版人才梯队建设与人才培养第18页第一团体小企业梯队人才领导力发展四个阶段第1阶段 管理自我 管理他人 管理部门首席执行官第1阶段第3阶段第2阶段第4阶段新版人才梯队建设与人才培养第19页第一团体个人贡献者和一线经理区分（工作技能）新版人才梯队建设与人才培养第20页第一团体个人贡献者和一线经理区分（时间管理）新版人才梯队建设与人才培养第21页第一团体个人贡献者和一线经理区分（工作理念

9、）新版人才梯队建设与人才培养第22页第一团体部门总监主要职责与能力表现新版人才梯队建设与人才培养第23页第一团体从部门总监到事业部总经理新版人才梯队建设与人才培养第24页第一团体总监以上人员管理不成熟表现无法从项目运作导向转变到战略导向不善于创建连接企业整体战略团体对其它部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉部门没有负担领导职责，更愿意饰演事必躬亲管理者或执行者把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势起源不能授权，愿意掌控较多详细事情；或者授权过多，缺乏有效监控除了与信任下属沟通，不愿意与其它部门沟通倾听和表示沟通能力差新版人才梯队建设与人才培养第25页第一团体梯队人才领导力模型开

10、发探讨团体领导者运行领导者价值领导者战略领导者引领成长知人善任发展他人激励人心任职要求卓有成效目标管理体系建设绩效改进任职要求创造价值双赢思维自我修炼培养经理任职要求确定方向战略思维授权创新任职要求新版人才梯队建设与人才培养第26页第一团体人才梯队建设模型（示例）技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队贮备人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库第一梯队管理干部评定绩效考评 领导力模型梯队人才标准任职资格体系人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系新版人才梯队建设与人才培养第27页第一团体交流主题第三部分梯队人才培养内容与方法组织特征与关键胜任力组织角色与

11、关键胜任力胜任力要素与人才培养摘 要新版人才梯队建设与人才培养第28页企业目标 与 战 略业务战略允不允许？会不会？愿不愿意？员工思维组织 能力员工能力员工治理第一团体需要什么关键能力？任职资格、能力模型人才能力厘定/审核盘点未来3年人才需求数量员工能力提升：内建、外聘、淘汰、留才、外借新版人才梯队建设与人才培养第29页第一团体企业管理演变趋势领导力要素改变 发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理 发展阶段 关注品质承诺与学习全方面品质管理 发展阶段 关注人能力创新知识激励与启发教练文化新版人才梯队建设与人才培养第30页沟通影响示例：杰克韦尔奇时期领导力需求客户质量至上诚信愿景共同负担责任

12、心/投入团体建设与授权主动速度知识技能智慧全球化思维新版人才梯队建设与人才培养第31页清楚战略思索示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求市场和外部导向想象力和勇气专业能力吸引网罗人才新版人才梯队建设与人才培养第32页第一团体培养企业管理者通常路径外部商学院/培训机构外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学内部课程、知识管理招聘管理培训生严格选拔新人+长久培训+实习+导师+评定接班人计划多位后备新人选拔+培养+实习+评定管理者成长需要各种方法结合新版人才梯队建设与人才培养第33页第一团体管理者培训需求展望趋势1： 组织需要管理者主要由技术教授做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理实际内涵。

13、趋势2： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放趋势造成专职“中层管理者”逐步消失，被“兼职管理者”取代。结果1：更多人需要负担含有挑战性工作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化查尔思 汉迪经理人制造优异经理人成长需要商业教育与管理培养长久结合新版人才梯队建设与人才培养第34页培训参加在岗或脱岗管理、技能培训，系统学习。在职指导与导师制上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作情况进行反馈。见习与职责扩大增加工作范围，负担更多责任和工作，提升其在工作中主要性。轮岗调换岗位，或是在部门内负担不一样工作，丰富知识和技能。项目参加参加企业主要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力

14、。自我学习经过自我学习提升知识和技能等。项目参加自我学习轮岗培训在职指导梯队人才选拔认定职责扩大第一团体梯队人才培养方法（示例）新版人才梯队建设与人才培养第35页第一团体梯队建设与人才职业发展路径（示例）新版人才梯队建设与人才培养第36页第一团体人才梯队建设管理应包括任务（提议）关键能力要素研讨提炼能力词典与行为指针开发设计各岗位人员能力匹配表开发设计梯队人才胜任力模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统详细分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评定、实施管理、资源管理等）梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等衔接人才晋升通道人才保留计划人才激励计

15、划人才考评与淘汰机制等新版人才梯队建设与人才培养第37页面向未来人才队伍任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力关键要素考评/选拔 梯队人才培养干部任免干部提名360度考评、评价任免、 推荐 企业文化 年综合考评制业绩评定素质评价 沟通/反馈制度业绩评定任职资格/胜任力评价培养使用方向薪酬调整发展办法工作目标培 养任免审批 后备人才库人才标准人才盘点 第一团体梯队人才培养模型（示例）新版人才梯队建设与人才培养第38页本项目人才梯队建设工作后期安排新版人才梯队建设与人才培养第39页人才梯队建设详细操作方法 针对高端岗位 -人才盘点与选拔 -培训与培养 -跟进与评定 针对中端岗位 -蓄水池员工选育

16、用留新版人才梯队建设与人才培养第40页针对高端岗位梯队人才操作流程人才盘点人才选拔跟踪培养效果评定全程管理营造关注和培养人才气氛 搭建人才发展晋升通道 落实人才遴选、培养机制 配套人才管理办法 新版人才梯队建设与人才培养第41页人才盘点工具综合素质评价表效果评定跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理初步形成评价指标评价指标提炼科学化评价过程标准化引入胜任力模型概念，提炼不一样岗位胜任能力，形成综合素质评价表初稿。经过调研和访谈对初稿中胜任能力范围进行修订，形成修订稿。经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。形成标准化评价量表及操作手册，用于指导不一样级别HR及管理者进行标准评价过程操作，确保结果真实

17、有效。新版人才梯队建设与人才培养第42页人才盘点与选拔标准评定角度战略规划业绩指标专题工作日常工作计划执行业绩考评格调优势方面待改进方面个人发展意愿潜力层级内外部可替换性需辅助培训及培养方式人员盘点评价角度：价值观才能 知识 经验 能力综合素质评价 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”骨干人员，从中选拔有发展潜力人员纳入后备人才梯队。效果评定跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理新版人才梯队建设与人才培养第43页差C 中B 好A 综合素质到达预期b超越目标a123456789工作业绩 人才选拔工具国美九格图效果评定跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理低于预期c新

18、版人才梯队建设与人才培养第44页人才选拔工具评价中心效果评定跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为关键标准化、程序化评价活动。 由人资中心开发评价工具：无领导小组讨论案例分析等邀请企业总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训候选梯队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单新版人才梯队建设与人才培养第45页梯队人才跟踪培养效果评定跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理1为梯队人员确定辅导员2建立培养档案3进行个性测评 经过评定确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更加好认识自己。同时，将测评

19、结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团体决议依据。按照不一样梯队人员分类由不一样级别人资部门指定责任人担任梯队人员辅导员。确保每名梯队人员都有固定辅导员与之对应。新版人才梯队建设与人才培养第46页梯队人才跟踪培养效果评定跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理4为梯队人员确定导师 本着隔级关注标准，确定梯队人员隔级上级作为其导师。 5接收各种形式培训EDP，行动学习法等6内部兼职、轮岗等各种培养形式实施 由培养对象辅导员依据其所在部门情况协调安排。需遵照以下标准： 必须确保培养人员具备了拟轮岗位任职资格和能力，能够胜任。 轮岗后两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位胜任情况加以关注。新版人才梯队建设与

20、人才培养第47页梯队人才跟踪培养效果评定跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理 作为梯队人员整个培养期引导者，辅导员需从HR角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和统计整个过程，主要工作任务包含： 综合测评和个性测评结果反馈每个阶段培养形式和培养任务传达、解释、执行情况跟踪和监督每个季度对培养对象上下级进行访谈，与培养对象总结季度培养计划完成情况，将其上下级意见进行技巧性反馈聆听培养人员对组织提议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员轮岗和兼职对整个培养过程进行统计，维护和及时更新培养档案辅导员工作职责新版人才梯队建设与人才培养第48页 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，详细工作包含：日常工作中加

21、强沟通与关注每两个月进行一次定时沟通，对培养对象两个月来进步进行总结，指出其工作中不足之处与辅导员保持沟通，提供培养提议，并将双月沟通结果进行反馈导师职责效果评定跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理梯队人才跟踪培养新版人才梯队建设与人才培养第49页123456789101112建立培养档案进行个性测评责任人高管管理部大区、分部人资导师双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通被培养人员本人（对所辅导对象）双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通辅导员（由HR人员担任）季度沟通季度沟通季度沟通季度沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR人员担任）各类培训课程实施

22、一门专业课程开发一到两次培训课程讲授日常沟通、培养档案统计和更新/轮岗或兼职协调安排培养效果评定以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月培养安排以下：梯队人才跟踪培养新版人才梯队建设与人才培养第50页梯队人才培养效果评定效果评定跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施时间节点责任部门以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对全部培养对象进行盘点和综合评定 结合第二年人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评定评定方式新版人才梯队建设与人才培养第51页梯队人才培养效果评定效果评定跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理经过评定将全部培养对象

23、分为以下几类已经晋升拟晋升已具备晋升潜力，但尚无适当岗位 尚需继续培养 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行连续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。新版人才梯队建设与人才培养第52页蓄水池人才培养工程整体思绪精准定位找到最适当人分步培训加速成长精益培养树立典范与榜样严格考评好钢用在刀刃上育用留选新版人才梯队建设与人才培养第53页选精准定位1主动、乐观、谦虚心态3较强逻辑思维能力、较快反应能力良好沟通能力及团体协作精神较强进取心及成就动机肯吃苦、不计较个人得失 热爱零售行业2

24、3456德才兼备 以德为先新版人才梯队建设与人才培养第54页育分步培养 加速成长心智训练调整心态“小步快跑”各种激励因材施教超才使用树立榜样“拔苗助长”全程跟踪规范培训以老带新言传身教培养方式新版人才梯队建设与人才培养第55页育分步培养 加速成长ABCD“导师制”辅导机制职涯规划机制定时考评机制“蓄水池”培养学习分享机制培养机制新版人才梯队建设与人才培养第56页用严格考评，好钢用在刀刃上培养阶段示意考评侧重点：企业认同度，业务熟悉度考评侧重点：抗压能力，适应能力考评侧重点：专业技能，创新能力考评侧重点：企业发展潜力新版人才梯队建设与人才培养第57页用严格考评，好钢用在刀刃上专业通道 管理通道

25、6个月定向轮岗 3个岗位店长/职能副经理/中级工程师等副店长/职能主管/工程师等旗舰店长/职能经理/高级工程师等总部经理/ 分部总监/资深工程师等12个月1-2年依据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入企业人才梯队正式定岗(2年预期)时间适岗 3个岗位门店副主任职能干事3个月主任助理考评考评考评实习3个月满2年(含实习)满3-4年，进入领带计划1年满4或5年晋升经理/店长入职满1年(含实习)职业发展路径新版人才梯队建设与人才培养第58页留精益培养，树立典范与榜样领带计划1对象：入职到达3年优异蓄水池员工2特点：企业高管“一带一”，为领带对象“开小灶”3作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长新版人才梯队建设与人才培养第59页留精益培养，树立典范与榜样绿色成长通道1对象：完成领带计划，符合晋升条件蓄水池员工2特点：固定岗位资源配置比率20%，满足蓄水池员工职务晋升需求3作用：树立榜样，促进蓄水池工程良性发展新版人才梯队建设与人才培养第60页谢谢！第一团体招聘网新版人才梯队建设与人才培养第61页1、聪明人有长耳朵和短舌头。 弗莱格 2、重复是学习之母。 狄慈根 3