XX项目开发过程管理方案

1、项目开发过程管理方案项目开发过程管理方案1.1 目的明确项目团队的管理和沟通流程，改善团队耦合性能。部门内全面实施团队式管理机制， 发挥广大员工各自的潜能， 激励员工共同参与团队建设与发展。使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。规范项目开发管理，提高项目开发质量，提高工作效率，降低软件开发风险。1.2 组织结构整体组织架构项目经理项目经理助理项目总工程师测试组项项项项维目目目目护组组组组组说明：该结构为行政式结构，对于系统分析人员和软件工程师、开发人员都在项目团队或无项目员工的队列中。专职维护暂为预留组织。项目组内实行团队式组织结构a)每个项目组都是一个项目团队，具体称谓：项目团队。一

2、个项目团队要由以下几个基础机构组成：项目经理；软件总体设计工程师；开发人员；注：如果项目较小时可以进行机构合并，如项目主管、系统分析可以合并为一人来做。如果项目运做前期需要时，还可以一人担负整个项目，但仍可以依据流程和控制机制来开展工作。总体设计工程师和系统分析员在项目运做前期可能同时负责多个项目，即一个项目的系统分析员或总体设计工程师完成其所担负的任务后（交付所有文档和完成对开发人员培训后）可能转做另一个项目。机构内部领导模式为： 民主式领导模式 （项目经理与软件系统分析员、 总体设计工程师以及程序编码人员之间的关系是一种民主式方式， 是同一个团队的不同成员，仅存在职能、职责的分工不同，没有

3、高低贵贱之分，严禁摆资格和论权利等级。）。项目软件主管由公司指定或员工选举方式产生，负责部门内关于项目的所有工作。项目软件主管直接领导软件测试组对当前软件实施测试监督。项目软件主管在部门内同样实行团队式管理， 不许以感情用事对其他成员有偏袒之意、打击之心，如有发现其他相关成员可以直接向公司总经理管理层上诉。一定数量的测项目由公司领导层担任此角色，主要负责对项目大方向的把控，及负责项目的外部协调沟通工作以及，在物资设备及人文方面给予项目大力的支持。最终决策层由公司的质量管理与项目主要负责人负责审议工作，公司领导决策小组负责最终决策。1.3 职权、职能项目经理负责本项目团队的组织与协调等管理工作，

4、 对项目的开发负有直接的领导责任。负责项目计划的制定与跟踪。带领项目团队千方百计完成项目开发的目标。负责项目团队内部的沟通和冲突的尽早发现与调解。负责与项目团队外部其它部门或组织的沟通工作。负责组织相应技术人员完成技术攻关。在紧急时刻或遇到疑难问题时要身先士卒， 稳定团队成员的情绪， 然后想方设法解决问题。负责项目发展中的控制工作， 能及时发现差异并提出合理解决方案， 而且还要依据公司规定的流程向项目软件主管或公司按时汇报工作。 同时，还要向团队内部成员汇报工作。负责项目内部创新的组织工作。负责项目团队的优化和人员发展。负责项目团队内与用户进行协调、争取用户满意与支持的工作。软件系统分析员负责

5、开发项目的调研工作。负责系统开发中的需求分析和需求管理。与总体设计工程师一同完成总体设计。负责向其它技术攻关人员、编码人员、系统测试人员等解答有关系统分析性问题。负责审核系统测试人员的测试方案。负责发现分析错误后对分析的调整。负责向管理机构汇报系统分析和设计结果。负责系统分析中的创新工作。对系统分析的结果负有直接责任。负责监督项目安排工作的合理性。总体设计工程师负责开发项目中的技术攻关性工作。与系统分析员一同完成总体设计。负责进行模板、控件设计和详细设计。负责对其它编码人员的技术答疑。负责监督系统分析和总体设计的正确性。对系统开发中的技术性工作负有直接责任。负责部分难度较大的编程工作（如接口性

6、程序的开发和后台的大部分编码）。负责技术创新工作。按工作计划完成本职开发任务。修改系统开发中测试人员检测到的编码错误。负责监督项目安排工作的合理性。程序编码人员负责依据详细设计，按计划完成系统的编码任务。负责编写自己负责开发内容的详细设计。对自己所负责开发内容的详细设计和相关代码负有直接责任。负责监督系统分析和总体设计的正确性。负责项目内部工作的创新和优化建议。修改系统开发中测试人员检测到的编码错误。负责监督项目安排工作的合理性。软件测试员在项目软件主管的统一领导下完成针对每一个项目的及时测试。每一位测试人员对自己所担负的测试任务具有直接责任。对所测试出的问题软件测试员有权要求开发人员调整程序

7、（到满足软件相应的标准为止）项目软件测试人员必须依据测试计划和相应的编码规范、详细设计规范、软件测试报告等进行严格测试，决不许粉饰太平。依据测试报告和系统的总体设计说明书，设计相应的测试案例，并依据案例完成测试。项目软件主管项目软件主管对项目团队的运行质量具有领导责任、对部门建设具有直接责任。负责阶段性检验各项目小组的工作情况。对于各项目小组的进度和差异情况和差异处理向公司管理小组汇报。负责协助各项目小组解决遇到的问题。负责各项目小组的人事组织安排，对项目组及其成员具有调配权。项目软件主管直接领导软件测试组对当前软件实施测试监督。项目软件主管发现不合格的项目管理或项目产出品时，有权责令相关人员

8、给予调整直至达到相关标准。负责协调各项目小组的其他非开发性工作。质量管理与发展委员会软1.制定公司软件发展方向。件2.审议并决定重大软件项目。质3.评审各软件需求分析结果。量4.评审各软件总体设计结果。管5.评审各软件详细设计结果。理6.评审各软件编码设计结果。与7.评审各软件测试实施结果。发8.各软件项目过程总体评价。展9.研究软件相关企业的管理状协况与方向。会10.组织相关部门人员实施业务培训。决策小组负责立项审批、项目奖金确定和其它重大事项的审批。负责阶段性的检验项目软件主管和各项目小组的工作情况。负责考核各开发机构的工作绩效。由公司赋予的其它管理职能。1.4 立项流程系统方案和需求书写

9、由系统分析员、 项目经理和主管等负责书写公司对外的方案设计和需求调研、析。系统分立项前提当系统的需求分析一经确定，证明软件的项目边界已经明确，因此可以进行项目计划和立项工作。立项流程图开始需求分析结果审核需求调整市场运做通过？No方案设计Yes系统调研编制项目任务书财务进行需求分析成本核算公司领导小组审批基本确Yes定？调整不能做通过？NoYes结束结束立项完成准备开发立项流程说明需求分析结果评审包括两部分：用户评审、质量管理与发展委员会评审。对于愿意合作性项目在立项前要有用户和质量管理与发展委员会的两方评审签字。对于不愿提供合作的项目在立项前要质量管理与发展委员会的评审签字。项目软件主管或项

10、目经理负责制定项目任务书，任务书编写完成后送交财务和公司领导小组各一份。财务依据项目任务书进行成本分析，并形成一份项目成本预测表送交公司领导小组。1.5 下达任务流程任务下达流程图项目任务公布由有能力承接该项目的团队参与抽签决定。由项目软件主管与项目经理协调决定。组建项目团队、制定项目计划和做项目准备项目启动任务下达流程说明项目任务书经公司领导小组签字确认后证明立项完成。立项完成后的任务书向软件部全体项目经理公开发布。按最迟开始时间，当前没有项目或有能力负责两项任务的项目经理有权申请开发。如申请人员大于两人时，公司可以采用抽签决定的方法，确定开发负责人。如没有人员申请时，则由项目软件主管与有能

11、力的项目经理协商确定。如因奖励和项目期限而使协商仍不能确定时，由项目软件主管向公司领导小组申请修改项目任务书，经协调后再做决定。如确需修改项目任务书，则要依据上述立项流程来完成。1.6 项目控制机制为实现项目过程可控化，软件质量有保障的管理依据是：规范化和流程控制。这里为了更准确的切入主题，现指定讨论范围为项目组成立后到项目结束前的一个阶段。项目计划的制定机制项目计划包含两部分，即：项目中各工作单元的起止时刻安排表（甘特图）和对各工作单元说明的注释。项目计划管理工具统一采用 project2000 。项目计划制定是由项目主管在广泛听取项目组中各成员的意见和见解后制定出来的。项目计划制定并在团队

12、内部审核完毕后，上交到项目软件主管，并由项目软件主管进行审阅、批准后执行，计划中如出现异常情况可由项目软件主管协助对应的项目组给予纠正。对于特殊项目工作如需尽早执行时可先口头向项目软件主管领导请示先执行，而后在尽短的时间内补交项目计划。被批准的项目开发计划要向项目团队的所有成员喧导，以提高每位员工的主人公意识。项目计划确定后最好把明细的项目计划张贴到项目管理公告栏中。项目计划制定步骤：（该计划忽略项目的成本规划）统筹分析项目的整个组成部分，勾画出项目的组成框架；以流程的方式审核框架，项目的框架一般可以是项目的关键环节或里程碑任务；征求项目小组相关员工的意见。分解或细化项目框架，按照流程的顺序列

13、出项目的所有任务，并描述出各任务的相依关系（先后顺序和依存关系） 。列出依据公司的时间要求和资源分配状况 （有些资源分配是要受时间约束的，此处可以与项目成本核算相结合） 。与项目小组的相关人员一同完成项目资源和时间分配安排。录入以上信息到 project2000 中，形成明晰的项目计划甘特图。与项目小组的相关人员一同浏览计划并审视其完整性、合理性、可实施性，必要时可以讨论形成一致意见。最终，形成整个项目的项目进度计划。向项目管理小组送审项目管理计划，如项目小组发现计划问题时可与相应项目小组交流或要求项目小组做出计划调整。项目展开后的跟踪机制项目计划跟踪为每天一次，是由项目主管或其安排的专门人员

14、每天在下班前对计划的进度进行跟踪。公司为了能够很好的掌握项目进度，每周要由项目主管向项目软件主管上交一份进度报告，同时还要在每周的周末向团队中的每一位成员汇报工作进度为了增进团队之间的团结、提高技术和解决问题的能力，每周要举行一次项目团队内部或与其它团队联合的技术交流会，讨论团队中遇到的所有问题，充分发挥团队成员的主人公精神。项目软件主管为了能够及时了解第一线员工的状况，要求每月由参与开发的各个控制环节单独向项目管理小组递交一份月度工作总结报告，如果某项目时间不足一个月则不需再写月报而直接写项目总结报告即可。公司每月要召开一次多功能团队会议（会议成员可以是来自各项目小组，项目软件主管和公司的决

15、策机构成员等） ，以体察员工的意见， 以便及时解决项目团队内部无法发觉或无法解决的问题。 （多功能团队采用自由讨论的茶话会议方式， 使员工不拘一格的说出自己的心理话。 ）在项目开发工作完成后，要由项目中参与开发的各个控制环节代表单独完成一份项目总结报告，以便进行项目分析。项目进展中的冲突或差异处理机制进度差异的解决要采取如下解决步骤分析差异范围和发展程度。透彻分析差异原因。自我感觉的解决途径分析。召集与差异相关的人员讨论解决方案。确定解决方案。上报项目进展差异分析表。必要时调整项目开发计划，计划调整后要向项目软件主管汇报调整结果。项目团队内部开会宣布计划调整结果，同时还要收集反馈意见。反馈意见

16、分析与解决。人员感情冲突项目经理要及时发觉冲突隐患。项目组内部要客观地分析冲突原因。立足于共同进步与完成项目计划，尽量实行项目团队内部解决冲突。上报给项目管理小组或公司相应部门的主管，由相关人员协助解决。项目进展中途的人员更迭机制人员的计划外更迭一般是不允许的。如果公司其它调控部门或项目小组必须进行人员抽调，并预计会影响项目进度但差异不大时，项目软件主管要提前两天向该项目团队的项目经理申请。如果预计影响较大时， 项目软件主管必须提前一周 （7 天）向项目组和公司主管人员双向提出申请。所有调动必须在批准后执行。如开发过程中发现团队组织矛盾严重时，项目软件主管可酌情对项目小组给予人员调整。在开发过

17、程中如有不服从公司有关规范，并明显存在劣性行为时，项目经理可以向项目软件主管申请人员调配。项目进展中的业务沟通机制项目内部成员与用户的沟通主要是项目经理、系统分析员、设计工程师与用户就用户的开发需求、程序应用方式进行沟通，沟通方式、沟通人员以及沟通记录整理等都依据系统调研规范和相应的需求管理规范。项目主管与项目团队内部成员的沟通正式沟通公司内与之相关沟通制度。日常业务沟通主要依据相关协作规程。临时性工作分配要有任务分配和工作验收表。非正式沟通口头进行情感方面的沟通。项目团队内部可以每隔一段时间举行一次自由组织的活动。业余时间进行思想交流。其它沟通。项目进展中的创新机制项目创新作为项目评定的一项

18、重要的评审指标，具体申请过程如下：产生创新思想；形成完整的创新描述；然后把该创新思想在项目团队内部讨论；项目组内部讨论通过后，把该创新描述文档送公司项目软件主管审评、备案；公司允许试行后，由相关人员负责创新项目试行。如果效果良好，便可决定实施。根据实际实施效果，公司对创新给予相应的评价（并记入在案） 。开发产品的测试与反馈机制开发产品的测试包括：文档和原代码两部分。要求测试人员必须遵守测试规范，严把测试质量关，对于不合格的产品要坚决给予退回。软件开发人员及时将开发完成的成果交付测试人员测试。测试员接到测试任务后，依据测试规范和相应的参考规范、开发文档进行严密的测试。把测试出的错误记录到测试报告

19、中（测试报告除了手写一份外还要在计算机中保存一份）。测试人员把测试出的错结果交给相应的开发人员，并在自己的工作日志上填写表格去向。编码人员查出的错误要认真分析和修改，如有疑问可及时向系统分析员咨询。把修改后的程序交给测试人员再次测试，如此循环直到软件合格为止。编码人员必须及时将编写结果交付测试人员测试，决不允许长期只做不测的现象发生。对于在开发中再次修改的程序开发人员要填写系统调整表，并把修改结果及时交付测试人员再次测试。开发产品的抽查机制为了督促开发和保证开发质量、降低开发风险， 公司有关项目软件主管将组织人员不定期地对当前的项目阶段的项目产品进行定性和定量。对在评估中发现问题则要及时追究相

20、关人员的责任，同时还要把抽查结果备案保存。抽查要遵循一定的抽查规范和以下抽查程序：依据实际的项目进度抽查小组制定抽查方案和抽查计划。抽查小组至少提前一小时把抽查计划和抽查方案交给项目组。抽查期间项目软件主管要填写相应的评审表。抽查小组要对抽查结果进行抽查结果分析。针对抽查结果与相关项目小组进行协商，并为项目小组提出问题解决建议。项目小组要依据问题调整工作安排。7)抽查次数一般依据项目的大小和项目的里程碑而定，一般不少于3 次。抽查各项评审结果和验收实际情况将作为项目奖的评分依据。开发产品的验收机制项目开发完毕后，由相应项目小组负责申请公司内部验收。公司软件项目软件主管负责召集相关验收人员参加验

21、收。参加验收人员在验收过程中填写软件问题报告单和软件修改报告单。验收完成后有项目软件主管负责填写一份开发产品验收结果报告。经项目软件主管与项目组协商，若软件合格（项目软件主管签字） ，则软件允许“出厂”。允许“出厂”的软件再经过用户的实际使用评审验收合格后才可以宣告项目的结束。1.7 项目管理流程图1.合同管理制度范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。规范性引用文件中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3定义、符号、缩略语无职责4.1总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作